Gestão de Requisitos – Maturidade da empresa

Passei os últimos dias a acompanhar alguns colaboradores de uma empresa que pretende preparar uma equipa para um desenvolvimento de alguma dimensão e necessita de compreender as necessidades do negócio e de as acompanhar ao longo do processo. Verifiquei, com algum espanto, que se pensa possível, de forma teórica, a preparação de recursos para implementar um processo de gestão de requisitos sem um prévio suporte de experiência e um cuidado consolidado no âmbito de anteriores projectos.
Pensei então que a empresa deveria tentar conhecer o estado e a forma como até agora este tipo de necessidade é encarada e que factores poderiam ser identificados para o realizar.
Em primeiro lugar, a realidade das empresas leva-nos considerar que:

1. Todas as organizações têm pontos negros – as pessoas focam-se naquilo que fazem muito bem e tendem a estar focados nestas questões e tentam sempre evitar melhorias. Muito embora isto pareça contra-intuitivo, quando se trata da maturidade da gestão de requisitos, já que aqui temos de procurar encontrar estes pontos negros – aquilo que não fazemos bem – e resolver isso para obter verdadeiros ganhos.
   
2. A maturidade da gestão de requisitos é definida de diversas formas, de uma forma elementar como possuir um conjunto estável de modelos de documentação usados pela companhia até um processo único dentro da organização definido com os recursos adequados e devidamente apoiado.

Então como podemos definir com simplicidade a maturidade da gestão de requisitos? A maturidade de um processo é sempre acerca do grau até ao qual uma organização pode ser repetível, consistente e eficiente na sua execução.
As organizações que não têm processos definidos, ou com processos mas que não são aplicados terão níveis baixos de maturidade, tal como as organizações com processos bem descritos, institucionalizados e optimizados terão altos níveis de maturidade. A questão é que não é só o processo que é necessário já que há seis capacidades a entender.

• Processo – Aquilo que as pessoas têm de fazer.
• Técnica – Como é que as pessoas irão realizar os vários passos do processo dentro de certas variações e condições.
  
• Competência dos colaboradores – As funções, papéis e competências das pessoas e o seu alinhamento para este objectivo correntemente e nas contratações futuras.
  
• Ferramentas/Tecnologia – O suporte e automação utilizados na conclusão das actividades.
  
• Organização – A estrutura de construção dos requisitos, a infra-estrutura de apoio, os serviços oferecidos pela organização e a abordagem de gestão dos recursos.
  
• Resultados – Os documentos, resultados e produtos do trabalho necessários para realizar o processo.

As pessoas falham aqui porque não vêem todas as capacidades que devem estar presentes. Um exemplo é o de uma organização com processos bem definidos e resultados, mas com um estabelecimento elementar das competências dos colaboradores necessárias e pouca formação para construir essas capacidades. Até que ponto será efectiva esta organização? Está a definir o que as pessoas devem fazer mas não está a dar as competências a estas pessoas para realizarem adequadamente as suas tarefas.
Se acredita que a sua organização tem uma maturidade elevada, então deve analisar as seis capacidades – para ver onde estão as fraquezas. A mais frágil é aquela em que se deve concentrar.
O outro erro que as pessoas fazem é pensar que os requisitos são só documentação ou só elicitação. De fato o “processo” dos requisitos é a realização de vários processos realmente importantes como:

• Planeamento e Gestão dos Requisitos
  
• Elicitação dos Requisitos (recolha)
  
• Análise e Documentação dos Requisitos
  
• Comunicação dos Requisitos
  
• Implementação dos Requisitos

Na realidade, a organização pode considerar-se madura porque é muito boa em uma ou duas destas áreas de processo, mas poucas organizações analisam todas as áreas de processo e compreendem as suas forças e fraquezas. Sublinho, que lá por sermos bons numa coisa, não significa que todo o processo é particularmente eficiente ou controlável e isso significa que não pode ser considerado maduro.
Alcançar a maturidade na gestão dos requisitos pode parecer complicado, mas é, em primeiro lugar, tratar de ser honesto com a visão que se tem da organização e aceitar que há sempre áreas que necessitam de melhoria. A maior parte do tempo, estas melhorias são em áreas que a organização «não vê» - são pontos cegos – e, mesmo muitas vezes, é necessário trazer pessoas de fora para avaliar … tal como auditores.
Por outro lado, as organizações que tem alta maturidade têm excepções, diferenças nos custos e variações de performance – mas tendem a conseguir produzir aplicações a 40% do custo das dos seus concorrentes com baixa maturidade. Qual é o investimento em TI que retorna 40% só por se ser honesto com nós próprios?
LQ

Como fazemos para os participantes prepararem uma reunião?

Todos participamos em reuniões em que os participantes deveriam ter lido um documento. ou realizado uma pesquisa ou feito qualquer tipo de «trabalho de casa» antes da reunião mas em que muito poucas pessoas, de facto, o fizeram.
Obviamente, o propósito deste trabalho prévio não é incomodar os participantes, antes garantir que todos estão preparados o que irá resultar numa reunião mais eficiente e mais rápida … certo? Não ERRADO!
A maior parte das vezes, se não todas, os participantes não concluem a tarefa conforme pedido e atrasam todo o grupo. Antes de organizar outra reunião, siga algumas orientações para a atribuição de trabalho prévio:

• Proponha o grupo a escolha da forma como realizar o trabalho de preparação (ou fora ou dentro da reunião). Pode dizer, «Todos terão de rever o documento antes da discussão. Podemos fazer isto em grupo e planear a reunião para um dia ou todos podem rever por si e o grupo reunirá duas horas para discutir as alterações. Qual é a abordagem que escolhe?». A maioria dos grupos irá optar por uma reunião mais curta. A técnica tende a ter sucesso porque o grupo tem a opção de rever o documento na reunião e opta por não o fazer.
  
• Atribua a participantes específicos a apresentação de secções concretas na reunião (o que lhes exigirá realizar trabalho prévio). Quando os participantes sabem que terão de liderar uma parte da reunião, responsabilizar-se-ão por se prepararem. Ninguém gosta de mostrar-se mal preparado.
  
• Proponha trabalhos curtos. Quanto mais complicados são, mais difícil será serem realizados.
  
• Peça para que os participantes formulem uma lista de dúvidas ou questões sobre o trabalho «de casa», antes da realização da reunião. Isto irá funcionar como uma confirmação sobre a realização desse trabalho prévio. Se não houver feedback de alguém da equipa, telefone-lhe para solicitar a resposta.
  
• Dê aos participantes tempo suficiente para realizarem esse trabalho prévio. O melhor é deixar a equipa definir o tempo que necessita para concluir o trabalho. Esta participação aumenta muito a probabilidade de realização.
  
• Discuta o problema com os participantes que não se prepararam, durante a fase final da reunião, e encoraje a equipa a encontrar abordagens de futuro para tratar desta questão.

Como desenhar processos – Versão completa

A versão total do artigo sobre o desenho de processos ITIL.

1. Como desenhar Processos

A prática da ITIL não faz simplesmente atrás de uma secretária. Antes que possa melhorar um processo, tem de compreender o processo existente. Tem de sair de detrás da secretária e percorrer o processo, o que até parece simples, mas como muitas outras coisas, fazê-lo não é tão imediato… >>>

2. As verdades do controlo do Processo

Aquilo que deve aceitar, em primeiro lugar, é ninguém realmente conhece o que se está a fazer e como é que as pessoas realizam o seu trabalho, nem os trabalhadores nem os gestores…. >>>

3. Fluxo real versus fluxo imaginário

Já que temos que aceitar que nem você nem a sua equipa compreendem realmente o processo que quer redesenhar, então o primeiro passo é aprender de novo o que se consegue determinar do processo. >>>

4. Andar o caminho

O seu propósito é observar o fluxo total e isso toma tempo. >>>

5. Modelar o Workflow

Chegou a altura de fazer um gráfico de fluxo. Agora vê o que não pode fazer um gráfico de fluxos num gabinete ou sala de reuniões. >>>

6. Cuidados finais com o processo

Desenhar um processo exige trabalho e observação directa sobre um ou mais especialistas. Requer ainda atenção ao detalhe. Para o realizar temos de nos levantar e sair do gabinete para então realizar a análise das tarefas. >>>

Estou à vossa disposição para esclarecimentos ou dúvidas. Em breve, continuamos com este tema.

Luís Quintino

A Gestão de Tempo em Projecto

A área de conhecimento de Gestão do Tempo refere-se vulgarmente às competências, ferramentas e técnicas usadas para gerir o tempo quando se realizam actividades específicas, projectos e objectivos. Para nos tornarmos num em efectivos gestores de tempo, devemos ser capazes de compreender com clareza as actividades do projecto e ter a competência necessária para estabelecer o plano, agendamento e controlar a linha de tempo de um projecto. Além destas competências, devemos ainda ser capazes de utilizar ferramentas de gestão de tempo que nos ajudam a analisar, medir e avaliar as suas técnicas de gestão de tempo. Vejamos os quatro passos da gestão de tempo:

1. Definir as actividades
2. Sequenciar as actividades
3. Estimar os Recursos da Actividade
4. Desenvolver e controlar o Agendamento.

Definir as Actividades

Temos aqui de definir as actividades, milestones e outras necessárias à conclusão do projecto. Inicie com uma definição básica de cada actividade e preencha os detalhes conforme o projecto vai ganhando forma.

Um gráfico de Gantt é uma forma simples e rápida de desenhar todo o projecto. Use o gráfico para adicionar actividades e a sua duração estimada. Não de preocupe com datas neste ponto do processo, antes foque-se no tempo que irá necessitar para concluir cada uma das actividades individuais.

Sequenciar as actividades

Logo que considera que as actividades essenciais estão definidas, pode começar a ordená-las. Sem preocupação pelas datas, ordene-as da forma que tem mais sentido para si. Crie subactividades e organize o projecto de uma forma lógica.

Logo que tenha todas as actividades ordenadas adicione dependências para cada actividade. A utilização de dependências em vez de datas ajudará a ver a verdadeira linha de tempo do projecto. Se está a construir uma casa os alicerces devem vir antes da construção das paredes, já que aquele é um requisito do suporte desta.

Estime os recursos da actividade

Chegámos ao passo mais desafiante deste processo porque exige que avalie a oferta e procura de cada recurso/pessoa e como é que estes se relacionam com o seu projecto específico. Será que tem recursos disponíveis e suficientes para completar a atribuição conforme agendado ou necessita de recursos adicionais?

Atribua pessoas concretas ou funções a cada actividade e reveja as dependências com base na alocação de recursos. Veja as alocações que determinam alongamentos do agendamento e aquelas que representam sobre alocação para determinar se necessita de contratar recursos.

Desenvolva e controle o agendamento

Se utilizou um gráfico de Gantt para criar a linha de tempo do projecto, será muito fácil desenvolver o agendamento do projecto. Reveja o gráfico de Gantt com toda a sua equipa e assegure-se que todos o reconhecem antes de iniciar o projecto. Para além disso, todos devem compreender o seu papel no projecto e devem estra aptos para se comprometerem conscientemente com a escala de tempo.

O controlo do agendamento é bastante mais difícil do que o planeamento do agendamento e exige muita mais gestão de um para um do que está à espera. O gestor do projecto deve monitorizar com cuidado o status do projecto e verificar que as actividades a serem completados estão dentro do âmbito e do tempo definido.

Nota: Muitas companhias orientadas aos serviços podem requerer que o tempo usado para cada actividade seja registado. Garantir que as horas são introduzidas quando uma actividade está concluída poupará imenso tempo e dores de cabeça quando tiver de ser enviada a factura.

Uma ferramenta integrada de gestão de projecto será aqui de grande utilidade.

Cuidados finais com o processo

Continua de ‘Modelar o Workflow’)

Desenhar um processo exige trabalho e observação directa sobre um ou mais especialistas. Requer ainda atenção ao detalhe. Para o realizar temos de nos levantar e sair do gabinete para então realizar a análise das tarefas.

A parte que é talvez mais difícil é aceitar que não sabemos realmente o que se passa à nossa volta. Também é muito difícil observar imparcialmente uma pessoa a fazer alguma coisa que se julga que pode ser feita melhor sem se intervir – mas o objectivo é ser um observador imparcial. Se não consegue fazer isto então necessita de um profissional sem envolvimento para documentar os processos. O objectivo durante a análise das tarefas é documentar e não melhorar.

Parte da aprendizagem do que se faz na realidade é coleccionar todas as formas usadas por qualquer pessoa envolvida no processo que se está a estudar. Deve capturar ecrãs ou cópias físicas de dados de formulários usados. Tomar boas notas sobre a forma como são usados. Faça o mesmo para quaisquer «ferramentas» ou sistemas em uso.

Um princípio chave da ITIL é a eficiência – trabalhar melhor, não mais. Assim, a melhoria no tempo que leva a fazer as coisas é uma medida importante. Isto é muito conhecido na indústria e nos círculos dos recursos humanos, mas é também muitas vezes subestimado pelos gestores de TI que procuram a melhoria do fluxo do processo.

Para além da recolha das ferramentas em uso, é necessário capturar quanto tempo leva o trabalho a ser feito. Precisa de estar apto a responder à pergunta «quanto tempo leva a fazer isto?» antes de responder à questão «será que devo alterar isto?»

O valor de um modelo de processo exacto não pode ser incompreendido. Não se pode melhorar nada sem o compreendermos

Modelar o Workflow

Chegou a altura de fazer um gráfico de fluxo. Agora vê o que não pode fazer um gráfico de fluxos num gabinete ou sala de reuniões.

Pode modelar o fluxo de trabalho (análise da tarefa) através de um desenho ou utilizando símbolos de gráficos de fluxos.

Os símbolos comuns são:

	Início/Fim – Uma oval indica o início de uma tarefa ou uma conclusão. Um fluxo deve possuir só um ponto de partida mas poderá ter muitos pontos de fim. Como por exemplo o início do processo de Gestão de Problemas.
	Input/Output – Um paralelograma indica um input ou um output. Seguindo o exemplo da Gestão de Problemas um input é o Registo de um Incidente. Um output pode ser o Registo de um Erro Conhecido. Normalmente, um output torna-se o input de outro processo ou cadeia de eventos.
	Processo/Procedimento – Um rectângulo indica um procedimento simples. Isto é, tecnicamente, denominado um processo, mas não fique confuso com o processo ITIL e o símbolo de processo num gráfico de fluxos. Estes processos não incluem decisões. Seguindo o exemplo, um processo de gráfico de fluxos pode ser a revisão de Incidentes associados com o registo de problemas.
	Decisão – Um losango indica uma decisão e o fluxo de saída deste símbolo pode ser outra cadeia de Início/Fim, input/output, processo/procedimento e símbolos de decisão.

Pode simplesmente usar um desenho com texto se quiser. O que é importante é documentar o que acontece tão completamente quanto possível e produzir o seu modelo tão cedo como possível depois de recolher todos os dados possíveis.

Agora precisa de criar o modelo e deve fazê-lo no mesmo dia em que recolheu a informação. Isto é devido a não termos, de facto, conseguido apontar toda a informação! O que tem em mente é exactamente a cola que permitirá documentar o que aprendeu – se esperar para escrever irá perder detalhes vitais do processo.

Quando cria o seu modelo, faça-o utilizando ‘blocos’ simples e compreensíveis. O que permitirá que qualquer pessoa siga o fluxo do processo, especialmente os que não estão familiarizados com este. Para já, não inclua tempos no fluxo, concentre-se no trabalho, já que os tempos podem ser adicionados depois.

Tente desenhar o modelo da esquerda para a direita, com outras actividades dentro do processo ‘a descer’ dos blocos do topo. Tente evitar, na medida do possível, a duplicação e os cruzamentos.

Faça a revisão do seu gráfico com o especialista e, depois, reveja de novo o gráfico. Quando se sentir satisfeito e que o gráfico representa com exactidão o que se passa (não aquilo que você pretende), pode voltar e adicionar os tempos.

Esteja pronto para uma surpresa – ficará provavelmente, espantado com a quantidade de trabalho e o tempo envolvido. Só agora pode pensar acerca da ITIL, e agora pode melhorar o seu fluxo do processo.

Andar o caminho

(Continuação de ‘Fluxo Real versus Fluxo Imaginário’)

O seu propósito é observar o fluxo total e isso toma tempo. Por exemplo, consideremos o Service Desk, pode necessitar de algumas horas para observar como são respondidas as chamadas, as tarefas envolvidas, os atrasos, períodos de espera, uso de ferramentas, documentação acedida, movimentos físicos, etc. Outros processos podem ainda levar mais tempo. O objectivo exige exactidão e detalhe, leve algum tempo.

Observe o especialista seleccionado. Aproveite algumas destas dicas:

Assegure-se de que quem está a ser observado sabe o que você está a fazer e porquê – eles são os especialistas e você quer fazer como eles fazem as coisas funcionar,

• Foque-se no normal ou no trabalho de rotina e não nas excepções
• Observe mais do que uma repetição do trabalho
• Escreva imediatamente as coisas importantes
• Seja meticuloso e atento com os detalhes
• Não interrompa o especialista, não o critique ou tente corrigir.

Necessita capturar o ’quem, quê, como e quando’ do processo e deve deixar passar o ‘como e porquê’ para já. Tente então registar durante análise de tarefas:

• Quem está a fazer o trabalho e como muda cada vez que a pessoa deixa de trabalhar
• O que é feito em cada passo do processo
• Quando o processo se inicia, qual é o tempo necessário para realizar cada tarefa principal e quais os atrasos
• Onde está localizado o trabalho no início do processo e para onde vai
• Quando tiver todos os factos precisa desenvolver um gráfico de fluxos do processo para modelar o workflow.

Fluxo real versus imaginário

(Continuação de ‘As Verdades do Controlo de Processos’)

Já que temos que aceitar que nem você nem a sua equipa compreendem realmente o processo que quer redesenhar, então o primeiro passo é aprender de novo o que se consegue determinar do processo.

A única forma de descobrir o que está a fazer é sair de detrás da secretária, sair do gabinete e passear, observar e tomar notas. Não se pode praticar ITIL atrás de uma secretária. Esta afirmação parece simples e alguns até pensam que já actuam assim, mas como em muitas outras coisas, fazer isto não é tão directo. Para praticar ITIL você tem de caminhar, literalmente, através do processo.

Para ter sucesso tem de compreender a diferença entre o que é esperado e o que acontece na realidade para perceber os factores e variáveis envolvidas. Só quando compreender o fluxo real do processo pode melhorá-lo e alterá-lo.

A sai missão aqui é não impor a conformidade, mas antes compreender porque é que o trabalho está ser realizado desta forma. Note que não estou a dizer “porque é que o trabalho está a ser feito da forma errada” – e aqui está a chave – o trabalho está a ser feito de acordo com aquilo que tem de ser feito, não com aquilo que você pensa que deve ser. Nesta etapa, não é produtivo atribuir culpas e etiquetas como «certo» ou «errado».

Muitos gestores sentem que devem reunir um grupo de colaboradores e construir ou documentar o fluxo do processo como um grupo de processos. Ora, isto não está certo, porque é só um exercício de imaginação. A experiência e as boas práticas mostram que este método leva sempre muito mais tempo e resulta numa compreensão incompleta.

Contudo você pode ter um cúmplice interessado na sua avaliação do processo – um perito da área em questão. É muito mais fácil modelar um processo com base na observação de um participante motivado. O especialista pode ajudar a reduzir a quantidade de informação que é necessário registar e pode validar e/ou explicar a lógica por detrás de muitas acções. Lembre-se que a maioria dos especialistas não sabem por eles porque é que fazem as coisas que fazem.

Aprenda a realizar uma análise de tarefas, se possível localize e seleccione um especialista e de seguida percorra o processo, tome notas acerca do fluxo e das actividades. Comece esta avaliação com o processo mais comum. Anote as excepções àquilo que você pensa que é «correcto» mas não pare nem interrompa o especialista enquanto este trabalha, em vez disso tome notas e reveja as excepções mais tarde com o especialista.

Lembre-se sempre que o seu propósito é coleccionar e modelar o processo existente como funciona hoje; não aquilo que você imagina que deve ser, mas antes as tarefas reais e o fluxo que está a trabalhar.

(Continua)

As verdades do Controlo de processo

Aquilo que deve aceitar, em primeiro lugar, é ninguém realmente conhece o que se está a fazer e como é que as pessoas realizam o seu trabalho, nem os trabalhadores nem os gestores.

Pode parecer óbvio que quanto mais alta é a função de gestão menos se como compreende verdadeiramente como é realizado o trabalho. Contudo, não só os gestores muitas vezes não têm ideia como os processos são realizados, como muitos dos trabalhadores também não vos conseguem dizer quando lhes é perguntado.

Centenas de anos de melhorias nos processos de fabrico permitiram realçar dois factos acerca do fluxo de trabalho (workflow). Primeiro, só aqueles que realizam as tarefas de trabalho têm as competências para realizar o trabalho; e, segundo, não pode perguntar ao trabalhador o que está a fazer, já que ele interiorizou muitas das competências das tarefas.

Por outras palavras, só aqueles que estão a fazer o trabalho sabem como fazê-lo e não lhes pode perguntar acerca do trabalho porque não estão conscientes de todos os pequenos passos. Esta questão fundamental de desconexão vem ocorrendo em todos os programas de melhorias de processos desde o princípio do controlo dos processos.

Os profissionais de Recursos Humanos denominam documentação à análise de tarefas realizada por um profissional de análise de funções. Nesta análise profissional das tarefas observa-se o perito do assunto em questão e regista-se o que ele está a fazer. Não se pergunta o que ele planeia fazer, mas antes se regista o que ele, na realidade, fez.

Se lhes pedimos para escreverem o que estão a fazer isto irá resultar em processos incompletos e fraca documentação de fluxo de trabalho.

Verificamos depois que estes passos «perdidos» são elementos chave do fluxo de trabalho e esconderam verdadeiras questões ou oportunidades. Comece por pôr de lado ideias pré-concebidas sobre o que está «certo» e «errado», antes clarificando os propósitos e o que se espera ser realizado no resultado final.

Independentemente do pensa que sabe, o trabalho que realmente está a ser feito e como é realizado é diferente. Esteja preparado para grandes surpresas!

Conflitos em Projecto

Os conflitos em equipas de projecto são uma constante. Só em ocasiões muito raras não ocorrem conflitos – mesmo nos projectos mais pequenos os conflitos agigantam-se. Decorrem da natureza humana existirem conflitos e estes decorrem de muitas razões, entre as quais: fogem

• Incompreensões
• Choques de personalidades
• Diferenças de opinião acerca da forma de abordagem do problema
• Egos.

Como gestor de projecto, parte das suas responsabilidades inclui a gestão de conflitos na equipa de projecto. A melhor forma de gerir um conflito é garantir que as partes envolvidas são aquelas que podem desenvolver a solução. Não pode soluciona-lo no lugar deles; eles têm de chegar a um acordo sobre a forma de eles resolverem o conflito.
Tenha presente que algumas vezes o conflito não pode ser resolvido. Por exemplo, pode ter dois colaboradores na equipa de projecto que simplesmente não conseguem dar-se bem faça-se o que se fizer – já aconteceu demasiado entre eles. Se não pode ajuda-los a resolver o conflito, eles devem, no mínimo, trabalhar profissionalmente entre eles para o bem da equipa e do projecto. O seu trabalho, neste caso, é ajuda-los a encontrar uma forma de eles se relacionarem no projecto de forma cordial e profissional entre eles.
Algumas soluções para o ajudar a assumir a direcção mais apropriada:

• Marque uma primeira reunião com os colaboradores que estão a ter o conflito para discutir:
• Quais são as questões? Ponha tudo em cima da mesa – deixe-os discorrer.
• Quais são as perspectivas deles?
• Trabalhe com ambas as partes para desenvolver critérios para a solução do conflito deles.

Pergunte-lhes qual a forma que eles pensam que permitirá ultrapassar a questão, ou pô-la de lado, com base no critério de resolução com que eles acordaram, de maneira a ultrapassar e pô-los a trabalhar em conjunto. Será que existem outras alternativas? Isto deverá permitir que eles pensem sobre o assunto durante a noite.
Agende pelo menos uma ou duas horas para a primeira reunião (conforme a extensão da questão). Explique durante esta reunião como está este conflito entre eles a afectar o projecto e a equipa como um todo.
Se necessário marque nova reunião no dia seguinte para reavaliar as ideias a que chegaram. O propósito é levá-los a, pelo menos, comunicarem e trazerem tudo para a discussão. Tem de se assegurar que eles estão realmente a ouvirem-se um ao outro. Lembre-se que a confidencialidade é a chave e recorde-lhes que nada do que se passa na reunião deve passar para fora da sala.
Em alguns casos, pode ser útil reunir com as partes individualmente para os ajudar a pensar como podem abordar uma resolução para o conflito.

• Será que eles conseguem chegar a um consenso com as alternativas?
• Lembre- se que, por vezes, nenhum consenso pode ser alcançado e o conflito não tem resolução. A questão será saber como poderão eles trabalhar profissionalmente e cordialmente até à conclusão do projecto?

Logo que um consenso é gerado ou é obtido acordo para trabalharem em conjunto, deve rever o que foi acordado e obtenha o compromisso de ambas as partes que continuarão também a procurar uma resolução para o conflito e cumpra o plano acordado com eles para prosseguirem o trabalho.
Recomendo que deve acompanhar ambos individualmente e verificar em conjunto como correm as coisas nas próximas semanas ou meses. Forneça-lhes os apoios que necessitam para continuarem na direcção certa que é a da melhoria da sua relação de trabalho.

Como ser um bom Gestor de Projecto

Manter uma equipa de projecto a trabalhar com ritmo e consistência pode ser um desafio, especialmente quando os orçamentos são curtos e as expectativas são altas. Os gestores necessitam de definir a melhor forma de liderar e motivar, mas uns princípios base podem manter a orientação para o caminho certo.~

Conheça a sua função

Enquanto líder do grupo, a sua preocupação principal deve ser com o próprio grupo. Mesmo se é um gestor que mete as mãos na massa, lembre-se que está ali também para treinar, avaliar e orientar. Arranje tempo regularmente para cada uma destas áreas

Compreenda o valor dos seus colaboradores

Não consegue alcançar só por si os objectivos da sua equipa, assim trabalhe para ajudar os seus colaboradores a fazer as suas tarefas. Remova obstáculos, esforce-se nos conflitos e lute pelos recursos que os seus colaboradores necessitam para alcançar o sucesso.

Seja justo

Evite brincar aos favoritos ou colocar as suas próprias ambições acimas das da equipa, porque as pessoas são rápidas a decifrar as palavras e as acções que são injustas ou de autopromoção. Terá de continuar a tomar decisões impopulares de vez em quando, mas desta forma garante o respeito da sua equipa.

Trate os seus colaboradores como adultos

Há poucas coisas que minam tanto o respeito e o entusiasmo como ser criticado, disciplinado ou embaraçado em público. Seja suficientemente cortês com os seus colaboradores para ter as discussões sensíveis em privado, dê-lhes sempre o benefício da dúvida quando ocorrem erros e nunca perca de vista os seus objectivos de carreira individuais.

Procure as Forças de cada membro da equipa e aproveite-as

Pela utilização das forças naturais dos seus colaboradores até ao seu potencial pleno, estaremos não só a permitir que o colaborador sinta um tremendo sentido de valor e de realização, como a equipa estará a beneficiar destas competências.

Encoraje o sucesso

Quando um colaborador consegue realizar uma meta difícil ou alcança uma vitória, devemos aproveitar. Informe o resto da equipa acerca da realização, procure formas de repetir o sucesso em projectos futuros e mantenha-se atento às oportunidades que permitirão a este colaborador ajudar e apoiar outros para alcançarem resultados similares.

Forneça Respostas, rápidas, directas e úteis

Sem estas respostas os seus colaboradores ficarão frustrados por que os seus esforços não estão a dar resultados e você exasperar-se-á porque a sua equipa não está a atingir o seu potencial.

Foque-se no sucesso de longo prazo

Não espere que os colaboradores, de um dia para o outro, aprendam novas competências, modifiquem comportamentos ou melhoram a sua performance. Em vez disso, trabalhe em pequenas mudanças aqui e acolá e, desta forma, suscitará sólidos resultados de longo prazo.

Use os enganos como ferramenta de aprendizagem

Após ter trabalhado coma equipa para corrigir um erro, altere o seu foco e tente ajuda-los a compreender como ocorreu o engano, quais os sinais que não foram entendidos e como eles podem evitar repetir mais tarde o mesmo erro.

Esteja consciente que não é perito em tudo

Se tiver na equipa um colaborador com maior conhecimento numa área particular, não tente esconder ou reduzir isso-, antes celebre isso. As equipas de sucesso combinam os talentos específicos de cada elemento num conjunto com alta performance, quaisquer inseguranças ou egos que ponha na mesa só irão minar esse conjunto de alto potencial.

Delegue e depois saia do caminho

Ao afastar-se e permitir aos seus empregados fazer os seus trabalhos irá instilar neles uma grande confiança ed um alto grau de responsabilidade. Estará, ainda a apoiar os esforços deles para incrementar as suas competências e melhorar as suas capacidades de tomada de decisão.

Seja o chefe do clube de fãs

Você deve ser o maior fã e apoiante dos seus colaboradores. Garanta que a gestão de topo esteja consciente das realizações do seu grupo, trabalhe com os membros seniores para obter o devido reconhecimento pelos sucessos da equipa e seja diligente a recompensar as realizações individuais, se for apropriado, com promoções.

Como desenhar processos

A prática da ITIL não faz simplesmente atrás de uma secretária. Antes que possa melhorar um processo, tem de compreender o processo existente. Tem de sair de detrás da secretária e percorrer o processo, o que até parece simples, mas como muitas outras coisas, fazê-lo não é tão imediato…

Sabemos que a IT Infrastructure Library® ITIL® descreve o que é necessário fazer. A ITIL só descrever os modelos de processos e não oferece direcção passo a passo. A ITIL é uma orientação que deve ser interpretada e adaptada antes da utilização.

Os processos descrevem o trabalho realizado por pessoas. Praticar a ITIL assim torna-se uma ideia simples: compreender os processos existentes (workflow), compará-los com os modelos ITIL, adaptar, improvisar e ultrapassar!

Os processos de TI são muitas vezes transversais a mais do que um silo e, assim, é muito difícil encontrar um colaborador ou um gestor que conheça de verdade o fluxo fim-a-fim do processo.

Esta realização é fundamental para o vosso sucesso na prática da ITIL – como funciona o processo corrente é muitas vezes diferente de como pensamos como é (ou deveria) trabalhar.

Proximamente indicarei alguns passos que podem ajudar no desenho ou redesenho dos vossos processos.

Precisamos de compreender os nossos processo!