quinta-feira, janeiro 31, 2013

Valor Ganho (EVM) explicado

Muitos sistemas avançados de gestão de projecto utilizam o modelo tradicional de planeado vs real para acompanhar até que ponto o projecto está a decorrer (bem ou não tão bem) de uma perspectiva financeira. Contudo este modelo deixa de fora um elemento importante – o valor do trabalho já realizado.

Quando o planeado vs real são os únicos valores acompanhados, só consegue ver se está abaixo ou acima do orçamentado. Diz muito pouco ou nada sobre o progresso daquilo que estamos a realizar. Por exemplo, podemos estar a gastar demasiado porque estamos avançados relativamente ao plano e fizemos imensos progressos. Assim, aquilo que parece um problema é antes uma vantagem porque iremos terminar mais cedo e provavelmente abaixo do orçamento. Mas, se não existir nenhum sistema para atribuir valor às realizações não teremos nenhuma forma fácil de saber quais as implicações de ultrapassar o orçamento. Pode, claro, rever o plano e obter um sumário da percentagem de conclusão do projecto, mas este valor de percentagem, por si só, não está ligado aos valores baseados em custo do orçamento e custo real que estamos a acompanhar.

Para simplificar muito o conceito de valor ganho, podemos dizer que este irá atribuir um valor ao progresso 1que se fez com base no orçamento baseado no tempo.

Para ilustrar vamos usar um exemplo em termos de planeado vs real e de seguida vamos adicionar valor ganho para ver o que revela esta outra dimensão.

Temos um projecto de 10 meses que está planeado para gastar 1Milhão por mês para um orçamento total na conclusão (BAC) de 10 M. já passaram 2 meses e de acordo com os números de custo do planeado vs real já gastou menos 50% do que devia. Podemos assim assumir que o projecto está a decorrer bem porque está gastar menos do que o que estava planeado.

clip_image001

Ao introduzirmos os números de valor ganho com base no progresso real do projecto ganhámos uma nova perspectiva. Depois de 2 meses de trabalho, só foi completado 5% do trabalho. O cálculo simples para este cenário é 5% sobre um total de 10 M do orçamento serão 500 k. Este é o número do valor ganho.

O que é que este número de valor ganho nos diz acerca da presente situação do projecto?

clip_image002

A despesa inferior realizada não é uma boa notícia para o projecto porque o cronograma está 75% para trás; o projecto está na realidade a gastar mais com base no trabalho realizado. O que parece bem numa perspectiva de planeado vs. real está longe de estar bem quando o valor do progresso é introduzido como valor ganho.

Isto significa ainda que podemos ver o impacto para o projecto utilizando os cálculos standard de valor ganho. Estes sublinham a dimensão dos problemas em que o projecto pode estar envolvido.

¶ Orçamento na conclusão (Budget at Completion - BAC): 10 M

¶ Valor planeado até à data (Planned Value – PV): 2 M

¶ Valor ganho até à data (Earned Value – EV): 0,5 M

¶ Custo real até à data (Actual Cost – AC): 1 M

¶ Variância de custo (earned value – actual cost) = -0,5 M (significa gastar mais 100%)

¶ Variância de agendamento (earned value – planned value) = 1,5 M (1,5 meses ou atrasado 75%)

¶ Cost Performance Index (CPI): (earned value / actual cost) = 0.5 (por cada euro gasto ganhou 50 cêntimos)

¶ Schedule Performance Index (SPI): (earned value / planned value) = 0.25

¶ Estimado na conclusão (Estimate at Completion – EAC): (budget at completion / cost performance index) = 20 M

¶ Estimado até à conclusão Estimate to Completion: (budget at completion – earned value)/cost performance index = 19 M

¶ Tempo para completar = (10-0.5)/0.25 = 38 meses

Com base na performance corrente este projecto irá necessitar de 20 M (1q9+1) e 48 meses (38+2) para concluir.

Embora este seja um exemplo exagerado, muitos projectos sofrem algum nível de sobre-despesa e sub-performance nas etapas iniciais. Isto é característico porque leva mais do que o estimado ter todas as pessoas no site, o equipamento entregue e todos a trabalhar a bom ritmo. Sem gestão do valor ganho, contudo, é impossível ter consciência do impacto potencial destes atrasos iniciais, que podem passar sem notícia significativa. A gestão pode não reagir da forma apropriada ou suficientemente cedo a estas tendências de forma a prevenir a ameaça de longo prazo ao sucesso do projecto.

Adaptação de post da Ten Six Consulting LLC.