«Almofadas» de tempo no Plano

No mundo da gestão do projeto, as coisas correm mal! Esta é uma característica inerente aos planos, nunca correm conforme planeados. É por isso que bons gestores de projeto irão registar e acompanhar os riscos associados às atividades do projeto. Ainda assim, é difícil encontrar todos os riscos que podem estar escondidos dentro do cronograma do projeto. Por isso que alguns gestores de projeto adotam a prática de adicionar um ‘buffer’ de tempo na programação.

Sim. Tal como uma reserva de gestão ou reserva de contingência está incluída num orçamento como um item de linha, os gestores de projeto podem incluir uma «almofada» (‘buffer’) de tempo como um item de linha na programação. Então estes ‘buffers’ de tempo são uma forma geralmente aceite para explicar questões desconhecidas no cronograma. Se não usar esta «almofada» de tempo como item de linha o mais provável é que, involuntariamente, esconda estes ‘buffers’ de tempo dentro do plano de qualquer maneira.

Vamos discutir estas «almofadas» de tempo nos planos e a prática de as tornar visíveis. Temos de compreender que a sua utilização é outra ferramenta daquelas a que os gestores de projeto podem recorrer.

Deve ou não estar escondida?

A primeira questão é se esta «almofada» deve ser escondida ou deve estar visível. Para projetos de tempo e materiais, de forma definitiva, não faz qualquer sentido esconder este ‘buffer’ já que está garantido o pagamento de todo o tempo gasto no projeto. Mas para contratos de preço fixo, em que nos comprometemos a um custo fixo do projeto e uma data estabelecida de entrega, a existência de um ‘buffer’ escondido pode ser adequada. Geralmente num contrato de preço fixo não se mostra a margem de lucro e isto é uma prática standard aceitável. Da mesma forma pode ser aceitável não mostrar a margem de tempo para a data de fim do projeto.

Se não é utilizado um ‘buffer’ de tempo visível, como descrevemos, então o mais provável é estarmos a esconder ‘buffers’ não declarados. Por exemplo, podemos estra a exagerar o tempo e o custo de atividades individuais. Isto é conhecido como «engordar» as atividades. ‘Engordar’ é a adição de tempo e / ou custo a uma atividade para fornecer uma estimativa conservadora do tempo de atividade e / ou de metas de custo. Assim, «engordar» as atividades é uma das principais formas de ‘buffer’ escondido dentro de um cronograma.

Atitude perante o projeto

Outro processo é ser pessimista. Quando são fornecidas estimativas de duração de três pontos (otimista, mais provável, pessimista), usa-se os valores mais pessimistas para produzir um plano conservador. Mais uma vez, esta é uma forma de ‘buffer’ de tempo escondido. Outros processos, incluem, ignorar as curvas de aprendizagem ou a introdução de ‘ramp-up’ ou fatores de mobilização.

Embora, possa ser legítimo esconder ‘buffer’ num contrato de preço fixo, é recomendável que sempre torne os seus ‘buffers’ visíveis. É prática geralmente aceite que os gestores de projeto podem possuir ‘buffers’ de tempo para ajudar a ajustar para imprevistos.

Mais uma vez, a reserva de gestão de orçamento é uma prática amplamente aceite.

Mudar a atitude dos ‘donos de obra’

Nem sequer é grande extrapolação a partir daqui incluir também contingências orçamentais de tempo. Os ‘buffers’ de tempo visíveis também promovem a transparência e abertura num projeto entre o gestor de projeto e outras partes interessadas. O uso de ‘buffers’ visíveis também incentiva os membros da equipe do projeto a serem abertos e honestos sobre seus próprios ‘buffers’ de tempo.

O objetivo deve ser otimizar a programação para alcançar os objetivos de custo e tempo de uma forma atempada e eficiente. Depois, pode concentrar-se numa margem de segurança, no final da cadeia de projeto e utilizar apenas quando o risco se materializa.

Tipos de risco em projetos de construção

Tudo o que deu errado num projeto de construção é um risco potencial no próximo projeto. Muitos gestores de projeto desenvolvem instintivamente uma lista de riscos históricos e lições aprendidas e tomam medidas para minimizar a exposição a esses riscos no futuro. A importância de pensar na contingência como forma de enfrentar o risco conduz-me a desenvolver estas linhas sobre riscos em projetos de construção.

Os riscos variam de acordo com a indústria e até pelo tipo de projeto de construção, bem como pelo pessoal envolvido com o projeto. Um projeto de autoestrada ou ponte tem um grupo diferente de riscos do de uma instalação ou prédio, e os contratados selecionados podem ter diferentes graus de influência sobre o nível de riscos para o desempenho. Este é o primeiro tópico em que se deve basear a análise.

Riscos diretos

Se um dono de obra tentar economizar dinheiro em serviços de pré-construção, limitando a extensão da investigação de campo ou o desenvolvimento de dados executados, haverá um risco maior de descoberta tardia de problemas desconhecidos. A experiência e competência dos arquitetos e engenheiros que lidam com o desenho do projeto, bem como o seu controlo de qualidade no desenvolvimento de desenhos de trabalho, afetam diretamente o esforço de construção e, consequentemente, o risco associado aos planos e especificações.

Mesmo que o dono de obra tenha sido proativo na investigação pré-construção, há sempre o risco de condições imprevistas. Isso pode ser uma função do tipo de solo encontrado, do município do local e da sua cultura e histórico de manter bons registos de equipamentos obsoletos. Se a cidade na qual o projeto será construído tem um histórico de exigir que os empreiteiros removam todas as linhas subterrâneas abandonadas, há um risco muito menor de conflitos subterrâneos.

Riscos internos

A seleção da equipa do projeto pode impactar positiva ou negativamente na probabilidade de conclusão do projeto com sucesso. Os projetos que criam propostas que usam filosofias de aquisição permitindo que todos os contratados com capacidade financeira participem, provavelmente experimentarão um nível muito mais alto de risco para desempenho pontual do que uma filosofia de aquisição que requeira qualificação dos contratados propostos para garantir que eles tenham a experiência apropriada e recursos para construir o projeto. Um único subcontratado fraco num projeto aumentará o risco de desempenho e exigirá mais gestão do que o previsto. Se isso não for considerado, todos ficarão surpresos quando o subcontratado falhar e precisar aumentar ou corrigir o trabalho. Problemas relacionados com a gestão e possível rescisão de um subcontratante em falha causam geralmente sérios impactos negativos no projeto.

A reputação do gestor de construção (CM), bem como a cultura corporativa afetará o desempenho do projeto. Se o CM definir o sucesso com extensões de tempo mínimas como o único benchmark, provavelmente haverá mais conflitos e maior necessidade dos esforços de resolução de reclamações. Além disso, as capacidades de gestão do CM afetam diretamente muitas atividades do projeto, como a revisão de desenhos de trabalho e a resposta a solicitações de informações por forma a resolver questões sobre a construção.

O trabalho de fora ou de terceiros pode acarretar riscos significativos de influência no sucesso do projeto. Por exemplo, uma estação ferroviária ligeira a ser construída no topo de um parque de estacionamento em construção por um contratante diferente correrá um risco acrescido de conclusão em tempo. O projeto não tem controle sobre - e pouca capacidade de influenciar - a conclusão do estacionamento, que rapidamente se torna vital para a conclusão do projeto do metro ligeiro.

Riscos externos

A maioria dos projetos é afetada pelas condições meteorológicas locais, que, quando adversas, podem impedir significativamente o progresso. A maioria das especificações exige que o empreiteiro leve em consideração as condições climáticas locais normais no planeamento, o que inclui condições climáticas adversas normais, mas também permite extensões de tempo quando ocorre um clima adverso incomum. As melhores práticas exigiriam que o contratado pesquisasse os registros meteorológicos históricos locais para planear as condições climáticas médias de três a cinco anos. Diferentes partes do país e do mundo têm uma grande variação nas condições climáticas, portanto, planear ou não planear o risco do clima local pode afetar significativamente o sucesso do projeto.

Situações políticas locais, especialmente em climas políticos voláteis, podem dificultar todos os esforços para construir um projeto de forma eficiente. Países com sistemas políticos ou económicos instáveis ​​terão maiores riscos na conclusão de projetos bem-sucedidos do que aqueles com sistemas mais estáveis. Países ou regiões sujeitas a guerras, terrorismo, turbulência ou outros tipos de violência também correm maiores riscos para o sucesso do projeto do que outros. Se a administração local tiver uma política de exigir uma investigação profunda sobre questões ambientais ou burocracia rigorosa ou complicada, os projetos construídos nessa localidade terão um risco maior de licenças atrasadas e conflitos durante a construção.

Riscos de reputação

Outro grande risco em qualquer projeto é a experiência e a reputação da equipa do projeto para práticas seguras de construção. Violações de segurança e acidentes podem encerrar completamente uma obra. Mesmo pequenas falhas de segurança podem distrair a equipa do projeto e impedir o desempenho oportuno. Se um contratado tiver um histórico de segurança insatisfatório, o risco de atrasos por causa de violações de segurança é aumentado e deve ser levado em consideração durante o desenvolvimento do cronograma.

Em suma

Sem um cronograma de linha de base de caminho crítico bem projetado e desenvolvido, um processo de gestão de riscos não será efetivo. A análise de risco depende de cálculos precisos e consistentes da lógica da rede, da adequação do sequenciamento e das fases e de uma abordagem razoável para estimar as durações das atividades. O cronograma tenta prever quanto tempo levará para concluir uma atividade em algum momento desconhecido no futuro, com uma composição de equipa mais ou menos conhecida, com experiência variável e a trabalhar em condições desconhecidas.

A gestão de riscos reconhece a incerteza na estimativa de duração e fornece um sistema para debater estes e outros riscos que podem ocorrer durante o projeto. As distribuições de probabilidade são a melhor maneira de modelar as durações das atividades planeadas e um dos primeiros métodos usados de gestão da incerteza.

Análise de Impacto As-Planned: com Primavera P6 combinado

O método de análise de impacto de atraso As-Planned é uma técnica que prevê ou prediz um efeito de atraso na data de conclusão de um projeto. Esse método de análise de atraso envolve a inserção ou adição de atividades que representam atrasos ou mudanças no cronograma de baseline para determinar o impacto dessas atividades de atraso. O uso do método de análise de cronograma As-Planned é geralmente limitado à quantificação de atrasos para pedidos contemporâneos de extensões de tempo.

A implementação da análise impacto de atraso As-Planned envolve a identificação de atrasos ou mudanças do projeto e, em seguida, inserir ou adicionar atividades, que representam esses atrasos ou mudanças, no cronograma de construção da baseline. A programação resultante demonstra o efeito dos atrasos ou mudanças na data de conclusão do projeto.

A realização da análise de atraso pode ocorrer numa situação combinada de múltiplos atrasos.

Se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 2, teremos de criar um novo projeto e inserir esses eventos de atraso. Então, se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 3, devemos criar um novo projeto e inserir esse evento de atraso. Este processo continua e podemos acabar com mais de 20 projetos.

Então, descobrimos que a Baseline precisa fazer um pequeno ajuste (por exemplo: adicionar mais 1 relacionamento), temos que editar os 20 projetos.

Isso vai ficar uma loucura.

Vamos ver como produzir um relatório de efeito combinado sem ter de criar todos estes projetos através do modelo de multi-projeto em Primaver4a P6.

O nosso projeto de Baseline é o da Figura 1:

Figura 1

Para 5 eventos de atraso vamos criar esses eventos em 5 projetos:

Figura 2

Pretendemos agora ver somente o efeito do Evento de Atraso 1, abrimos 2 projetos: a Baseline e o Delay Event 1.

Calculamos o projeto (F9) para vero efeito do Evento de Atraso 1. Contudo vamos de clicar na opção de Schedule “Ignore relationships to and from other projects”:

Figura 3

Faça F9 e pode ver o efeito do Evento de atraso 1 na Baseline:

Figura 4

A Extensão de Tempo (EOT) no exemplo é de 15 dias.

Agora queremos ver somente o efeito do Evento de Atraso 2, abrimos 2 projetos Baseline e Delay Event 2. Fazemos F9 para ver o efeito do Evento de Atraso 2.

Figura 5

A EOT é de 10 dias.

Agora se pretendermos ver os efeitos de ambos os Eventos de Atraso 1 e 2, abrimos os 3 projetos: Baseline, Delay Event 1 e Delay Event 2. Corremos F9 para ver o efeito de ambos os eventos.

Figura 6

A EOT seria de 25 dias.

Podemos fazer um processo semelhante como acima para ver o efeito combinado de qualquer evento de atraso ou todos os eventos de atraso:

Figura 7

Desvantagens da metodologia de análise de impacto de atraso As- Planned

Há uma série de metodologias de análise que serão usadas numa análise de atraso forense. O método de Impacto As-Planned foi amplamente utilizado nos primeiros dias do agendamento CPM, mas à medida que nos tornamos mais sofisticados no nosso agendamento, o As-Planned não é usado hoje como era, por estas razões:

O Impacto As-Planned não leva em consideração informações As-Built

O Impacto As-Planned ignora o fato de que o (s) caminho (s) crítico (s) podem mudar conforme uma programação é progredida

No entanto, na minha opinião, o método de Impacto As-Planned é simples de entender e fornece um bom ponto de partida para os planeadores que estão interessados em desenvolver seus conhecimentos de análise de atraso forense. Ele também fornece uma boa base para aprender outros métodos mais sofisticados, como Análise de Impacto de Tempo (TIA).

Limiar de estimação

Quando se cria um plano de trabalhos não se sabe geralmente o suficiente para descrever com detalhe,pelo menos na primeira vez, as actividades . Ao invés, identificam-se grandes actividades em primeiro lugar e decompõem-se estes grandes bocados em actividades mais pequenas. Estas mais pequenas são por sua vez desdobradas em actividades mais pequenas e mais concretas. Esta técnica é denominada de criação da Work Breakdown Structure (WBS).

Uma pergunta adequada seria saber qual a dimensão que devem assumir as actividades pequenas até não ser necessário decompô-las. Isto é referido como o «threshold» ou limiar de estimação. O trabalho pode ser decomposto para além do limite de estimação, mas normalmente nenhum trabalho é deixado a um nível mais elevado. O limite pode ser diferente conforme a dimensão do projecto e conforme a sua compreensão pelos destinatários.

Pode, entretanto, utilizar-se como guia o seguinte critério. Para um projecto de grande dimensão (por exemplo 5000 horas de esforço ou mais) qualquer trabalho que seja maior do que 80 horas deverá ser decomposto em actividades mais pequenas. Projectos de média dimensão (ou seja, de 1000 de esforço ou mais) não deverão ter actividades superiores a 40 horas. Se o projecto é pequeno (200 horas), as actividades deverão ser decompostas até não mais de 20 horas. Estas indicações são os limites superiores podendo as actividades serem decompostas mais abaixo.

A alocação de trabalho menor do que o limite definido permite que este trabalho seja melhor gerível. Por exemplo, se o seu projecto tem 250 horas e tem actividades que possuem cada uma 80 horas, não tem possibilidade de recuperar de uma destas actividades se a mesma se atrasar. Contudo, se a actividade mais longa tiver 20 horas, terá possibilidade de determinar se o trabalho está a ser realizado em tempo.

Evidentemente que é possível que actividades que devem ser trabalhadas num futuro distante possam estar decompostas acima do limite definido, pois há tanto que ainda é desconhecido acerca do trabalho em si. Neste caso a abordagem deverá se de decompor o trabalho em dois projectos distintos. O segundo projecto poderá ser definido com mais exactidão com base nos resultados obtidos com o primeiro projecto.

No caso de não ter a possibilidade de utilizar projectos múltiplos, o trabalho futuro pode ser deixado a um nível mais elevado que o do limite de decomposição. Contudo, se deixa trabalho futuro a alto nível, continua a ser critica a sua decomposição em partes menores pelo menos 2 a 3 meses antes da necessidade de execução do trabalho. 

Além de permitir que faça uma gestão mais eficaz do trabalho, outro motivo para dividir as atividades em partes menores é garantir que se entenda o que o trabalho significa. Quando atribui um membro da equipe a uma atividade do plano de trabalho, ele pode não entender o que é o trabalho e pode pedir uma explicação. Se não sabe o que o trabalho quer dizer, terá problemas. Então, deve garantir que o trabalho seja dividido num nível pequeno o suficiente para que as atividades sejam compreensíveis. Por exemplo, se uma atividade que é estimada em 80 horas nunca foi feita antes, ainda pode precisar ser dividida em atividades menores para garantir que o membro da equipe que é atribuído ao trabalho sabe exatamente o que é esperado.

Esses dois fatores - a capacidade de gerir de forma eficaz o trabalho e compreender o trabalho necessário - devem orientar a decisão sobre o quão pequeno fazer as atividades.

Situações na causalidade dos atrasos

As formas  como ocorrem os atrasos e a sua significância,  como os efeitos multiplicados de diferentes fatores são tratados neste post.

Atrasos Concorrentes

O atraso concorrente pode ser descrito como uma situação em que ocorrem dois ou mais atrasos ao mesmo tempo durante a totalidade ou uma parte do atraso considerado. O atraso concorrente é desculpável ou compensável, dependendo a situação dos termos do contrato, da causa dos atrasos, do tempo e da duração dos atrasos, das partes responsáveis ​​pelos atrasos e da disponibilidade de folga.

Veja este cenário específico, tanto o proprietário como o empreiteiro são responsáveis ​​por dois atrasos separados, que ocorrem simultaneamente e têm igual duração, estando no caminho crítico. Nesta situação, o ponto líquido é que o contratante não foi impedido pelo atraso causado pelo proprietário. Por conseguinte, o contratante não tem direito a uma prorrogação do prazo. No mesmo processo, o empreiteiro pode enfrentar danos liquidados do proprietário por atraso na conclusão, mesmo que o proprietário não estivesse em posição de permitir que o contratante pudesse concluir mais cedo. Neste caso, o contratante terá direito a prorrogação de tempo se puder provar que poderia ter acelerado o trabalho, mas foi atrasado devido a aviso prévio do dono da obra. Mas o empreiteiro exigirá a notificação desse efeito numa fase anterior.

Nos casos em que um atraso compensável e um atraso escusável ocorrem ao mesmo tempo, o atraso desculpável irá anular o atraso compensável.

Em caso de atraso concorrente, a ação mais importante é distinguir o impacto dos atrasos dos empreiteiros do impacto dos atrasos do dono da obra. Os direitos das partes são em sua maioria determinados por atrasos no caminho crítico.

Por conseguinte, a análise deve sempre ser feita se o contratante estava de fato preparado para prosseguir de acordo com o cronograma, mas para o atraso causado pelo dono da obra ou se o contratante tenha sido atrasado de qualquer maneira por razões dentro de seu próprio âmbito de responsabilidade.

Atrasos Não Críticos

Os atrasos que não prejudiquem a conclusão do projeto não são críticos. O atraso pode ser grande em duração, mas não crítico se eles pudessem correr em paralelo a outras atividades sem estar no caminho crítico. Mas esses atrasos podem alterar o padrão de utilização dos recursos. Os atrasos não críticos podem merecer uma compensação monetária pelo envolvimento em custos extras, mas não há efeito na data de conclusão, a menos que se tornem críticos devido ao atraso causado. Esta análise de criticidade deve ser realizada para cada ocorrência de atraso em um projeto.

Os atrasos geralmente criam uma situação desagradável e muitas das alegações e contestações estão lá devido às partes envolvidas. A seguir discutimos os vários documentos necessários para apoiar uma análise de atraso e respetiva reclamação.

Categorias de Tipos de Atrasos em Projeto

Este post discute diferentes tipos de atrasos e respetivas compensações aplicáveis, mas estas são apenas orientações gerais. 

A remuneração real depende das condições do contrato e as cláusulas do contrato devem ser integralmente referidas antes de proceder a qualquer análise de atraso com base nos fatos discutidos abaixo:

Atrasos Escusáveis / Compensáveis

As ações ou inações do proprietário causam atrasos Escusáveis / Compensáveis. O contratante tem direito a prorrogação de prazo, bem como a compensação de danos para o custo extra associado com o atraso. Geralmente, os contratos de construção têm a obrigação implícita da parte do proprietário de não atrasar, interferir ou dificultar o desempenho do empreiteiro. Os principais fatores que levam a atrasos compensáveis são os seguintes:

Ordens de Alteração

As mudanças no âmbito do trabalho ou mudanças no método de trabalho, maneira ou sequência de desempenho pode exigir mudanças no cronograma ou milestones. A alteração pode ter um impacto direto no calendário e, por conseguinte, o contratante tem de ser compensado pelo atraso resultante da alteração e a pagar pelo aumento do custo causado pela alteração.

Condições Diferentes do Site

A condição latente mais arriscada em projetos de construção é a subsolo desconhecido. A subsuperfície ou as condições físicas latentes no local podem diferir materialmente daqueles mostrados no contrato ou o contratante pode encontrar condições físicas desconhecidas ou incomuns diferindo fortemente das normalmente encontradas.

Suspensões

De vez em quando durante o curso do trabalho, pode ser necessário ou desejável pelo dono da obra suspender todo ou parte do trabalho. Para ser compensável, a suspensão não deve ser causada de forma alguma pela falha ou falta do contratante.

Alguns exemplos de atrasos compensáveis ​​causados ​​pelo dono da obra são:

• Não entrega de desenhos necessários para manter o desempenho satisfatório do empreiteiro
• Falha em entregar o material fornecido pelo dono da obra ao contratado em tempo
• Não liberar o acesso ao empreiteiro para realizar o trabalho
• Interferir com o cronograma do contratado e ordenar para prosseguir sob condições
• Fornecimento de informações incorretas, que engana e interrompe o contratado no seu desempenho
• Falha na inspeção oportuna do trabalho concluído do contratado
• Exigir que o contratante utilize qualquer método particular quando o contrato não especifica qualquer método particular
• Falha no processamento oportuno de faturas, ordens de alteração ou emendas e submissões dos contratados.

Se o dono da obra ordena ao contratante para acelerar o trabalho para recuperar o atraso causado por parte do dono ou devido ao atraso Desculpável, o custo da aceleração torna-se compensável. Atrasos Escusáveis ​​são os atrasos causados ​​pelos Eventos Desculpáveis ​​que estão fora de controle das partes envolvidas e imprevisíveis.

Atrasos Escusáveis / Não Compensáveis

Os atrasos escusáveis não são nem a culpa do empreiteiro nem do proprietário. Ambas as partes compartilham o risco e as consequências quando ocorrem desculpas. O Contratante tem direito a prorrogação de prazo, incluindo o alívio de quaisquer danos liquidados contratualmente imputados pelo período de atraso, mas não a compensação de dano.

A intenção geral aqui é liberar o empreiteiro da responsabilidade pelo efeito de uma força superior que não pode ser antecipada ou controlada, normalmente referida como Força Maior. Isso geralmente inclui:

• Atos de Deus (Inundação, Terremoto, Ciclone etc.)
• Greves
• Condições meteorológicas extremas
• Fogo
• Atrasos anormais no transporte

Os seguintes critérios devem ser fixados para constituir um atraso desculpável, para evitar limitar os diferentes eventos:

• Além do controlo possível do empreiteiro
• Sem falha ou negligência do contratado
• Eventos imprevisíveis

Atrasos Não Escusáveis ​​/ Não Compensáveis

O contratante causa atrasos não justificáveis ​​/ não compensáveis ​​e assume o risco desses atrasos. As ações ou as inações do contratante ou subcontratado causam esses atrasos. Tais atrasos poderiam ter sido previstos e evitados pelo empreiteiro com o devido cuidado. O contratante não tem direito a qualquer extensão de tempo ou danos por este atraso. Por outro lado, o dono da obra pode ter direito a liquidação ou quaisquer outros danos. No entanto, há uma área cinzenta, que pode vir a ser atraso compensável um atraso não-desculpável.

Normalmente, é responsabilidade implícita do contratante e seus subcontratados prever e planear a interferência do site com outras partes que trabalham no local. No entanto, um atraso irrazoável, mesmo no caso de um evento que o empreiteiro foi aconselhado a antecipar, pode mudar um atraso não-desculpável para um atraso compensável. Exemplos são:

• Falha do dono da obra em fornecer a inspeção oportuna do trabalho concluído
• Falha do dono da obra em coordenar com toda a competência o trabalho de contratantes separados.

Analisamos agora o efeito de causalidade que pode ser provoicado num projeto por concorrência de efeitos.

Causas de Atraso em Projeto

As causas de atraso mais comuns organizadas por responsabilidades são as seguintes:

Atrasos causados pelo dono da obra

• Suspensões / Rescisões do dono da obra
• Alterações pedidas pelo dono da obra ao âmbito, sequência de programação ou métodos de trabalho
• Interfaces do dono da obra para acessos, licenças, design e material
• Interfaces de inspeção e aprovação com o dono.

 

Atraso causado por terceira parte

Dependendo das responsabilidades atribuídas por condições do contrato, estas podem ser contabilizadas ao dono da obra ou ao contratante. Por exemplo, se for responsabilidade do proprietário obter as Aprovações do Estado, o atraso será causado pelo dono da obra. Várias razões estão listadas abaixo:

• Interfaces do empreiteiro ao local do trabalho
• Aprovações de entidades governamentais / reguladoras
• Atraso na obtenção de dados de fornecedores de equipamentos
• Entrega atrasada de material de fornecedores

Atrasos causados por circunstâncias

Os motivos que se seguem podem ser atribuídos a diferentes partes, consoante as interpretações das condições do contrato:

• Condições de solo imprevistas (condições diferentes do local)
• Força Maior (greve, terremoto, inundação, etc.)
• Atitude de qualquer uma ou ambas as partes
• Retrabalho de defeitos
• Atrasos no fornecimento de condições de segurança adequadas no local
• Restrições de disponibilidade de mão-de-obra - Qualitativa / Quantitativa
• Perdas de produtividade do trabalho devido a condições físicas extremas (calor / frio severo etc.)

Os atrasos geralmente causam perda de dinheiro e tempo no projeto. Conforme as partes responsáveis pelos atrasos e do seu impacto no calendário, os atrasos são classificados em cinco categorias. 

Seguidamente discutiremos os diferentes tipos de atrasos e compensação aplicáveis em termos de extensão de tempo ou dinheiro ou ambos.

Cálculo do plano do projeto

Após a definição dos tipos de contratos e a afirmação geral da necessidade do controlo dos contratos através do planeamento e controlo da sua realização tratamos agora da forma como os projetos são calculados, designadamente a sua duração e o caminho cítico.

Após a criação de uma rede e atribuída duração a cada uma das atividades, o tempo de início / fim é calculado para a atividade individual, bem como para todo o projeto. São calculados quatro tempos limite para cada atividade do projeto, conforme mencionado abaixo:

• Early Start: é a data mais próxima possível quando uma atividade pode começar, permitindo que a duração necessária para as atividades anteriores a ser concluída.
• Early Finish: é a data mais cedo em que uma atividade pode ser concluída.
• Late Start: última data possível, em que uma atividade pode começar sem atrasar a conclusão do projeto.
• Late Finish: última data possível em que a atividade pode terminar sem atrasar a conclusão do projeto.

Processo de cálculo

Calcular as datas é um simples método de adição e subtração, como:

¶       Forward Pass: Este é o primeiro passo numa rede para calcular as datas de early star & early finish para cada atividade. No início, o early star é atribuído à primeira atividade. Early finish é igual ao early start da atividade mais a sua duração. Presume-se que as atividades começam assim que as atividades precedentes imediatas forem terminadas. Portanto, para outras atividades, o early start é igual ao maior dos primeiros tempos de fim das atividades anteriores imediatas. Este processo de cálculo de forward pass continua até a última atividade do projeto ser alcançada, o que dá datas precoces para as atividades individuais e a data de término antecipada para o projeto total também.

¶       Backward Pass: Esta é a segunda etapa numa rede para calcular as datas de late start & late finish. Aqui, uma data de fim, ou o early finish calculado pela forward pass ou por uma imposição, é definido igual à data final da última atividade na rede. Então o late start para a atividade é igual ao late finish menos a duração. Além disso, o late finish de uma atividade é o menor dos tempos de late start das atividades seguintes. Supõe-se que uma atividade termina assim que todas as relações sucessoras imediatas estiverem satisfeitas. Esse processo de cálculo retroativo continua até que a primeira atividade do cronograma seja atingida para calcular datas tardias para todas as atividades.

A diferença entre o late finish e o early start ou o late start e late start é chamado de Total Float. Geralmente o Total Float é denominado como Float. As atividades com a menor quantidade de float são consideradas críticas. Idealmente qualquer atraso para essas atividades irá atrasar a conclusão do projeto, se nenhum esforço é tomado para recuperar o atraso.

Caminho Crítico

O Caminho Crítico é definido como o caminho mais longo, em tempo, das atividades inter-relacionadas ao longo do projeto. Uma vez que esta cadeia de atividades leva mais tempo para ser concluída, é fundamental para a conclusão do projeto. Por exemplo, se uma das atividades no caminho crítico for atrasada em dois dias e nenhuma ação corretiva for aplicada ao cronograma ou à atividade crítica, a data de conclusão do projeto será adiada por esses dois dias. O atraso envolvendo atividades que não estão no caminho crítico geralmente não tem impacto na data de conclusão do projeto, a menos que elas se tornem críticas devido ao atraso. No entanto, elas podem afetar a alocação / disponibilidade de recursos. O cronograma pode ser carregado com recursos / custos para realizar essas análises.

Free Float é definido como a quantidade de tempo que uma atividade pode ser adiada sem atrasar o início antecipado de qualquer atividade subsequente. Esta quantidade de tempo pode ser utilizada para a atividade retardar sem afetar a conclusão do projeto. Depois disso, a atividade pode se tornar crítica, sujeita à criticidade das atividades imediatas subsequentes.

O cronograma é atualizado regularmente com o progresso no site da obra e é revisto com quaisquer mudanças importantes na sequência de construção. É de suma importância manter planos atualizadas regularmente e analisar caminhos críticos com frequência. 

No próximo post tratamos das condições para garantir o cumprimento dos objetivos de tempo e outros do plano durante a realização das suas atividades.

Controlo do âmbito do projeto

Porque é importante evitar alterações num projeto - mas por que elas não podem ser totalmente evitadas?

Mudanças da baseline técnica do projeto devem ser evitadas tanto quanto possível, por duas razões:

· Em primeiro lugar, mudar os requisitos técnicos pode alterar o custo do que foi estimado na fase de oferta, e

· Em segundo lugar, as mudanças levam sempre a distúrbios e re-trabalhos, para todas as partes impactadas, que são muito mais prejudiciais e difíceis de avaliar do que os custos diretos.

São implementadas inúmeras mudanças durante a execução de um projeto. Algumas fazem parte da normal da execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do projeto, a incorporação de informações de fornecedores, etc. Várias alterações, no entanto, podem ser evitadas. Estas são os pedidos feitos pelo cliente que são na verdade extras sobre as exigências contratuais.
 

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Existem dois tipos destes pedidos. Em primeiro lugar, as mudanças reconhecidas, isto é, carta formal do cliente com um pedido de trabalho adicional, a implementação da nova exigência, etc., pedindo ao Contratado para fornecer uma estimativa do impacto do custo / cronograma e mudanças não-reconhecidas que vêm na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos "abertamente" por meio de cartas, registos em atas de reuniões ou comunicação informal (oral, e-mails etc.)

Mudanças reconhecidas são uma questão menor pois elas vão levar a uma compensação (tempo e dinheiro) a partir do cliente através de uma Ordem de Alteração do Contrato.

Mudanças não-reconhecidos são as mais numerosas. Eles são as mais prejudiciais para o Contratado pois são muitas vezes despercebidas e incorporadas por este no seu custo.

Fontes do setor estimam que as empresas Contratadas perdem entre 5 e 15% do valor do contrato devido a isso.
 

Como enfrentar estas Mudanças?

Primeiro que tudo, logo que detetar a mudança o Contratado deve solicitar ao cliente a receção de um pedido oficial.
A maneira prática de fazer isso é dar a seguinte resposta padrão a qualquer pedido, por exemplo, incluído como um comentário sobre um resultado do trabalho contratado:
"Este comentário constitui um requisito adicional ao contrato. (Explique por que, referindo-se aos documentos de contrato aplicável). Este pedido não será considerado, a menos Companhia emita um pedido oficial nos termos do artigo X do Contrato "Pedido de Mudança iniciado pela Companhia ".
Isto irá eliminar a maioria de tais pedidos, já que o cliente vai querer evitar os custos adicionais resultantes.
Irá ainda iniciar, para os restantes, o processo conducente à compensação do contratado.
 

Posição no caso de alterações não-reconhecidas

Caso receba o pedido oficial do cliente, ele pode ou não reconhecer que a solicitação feita é uma alteração ao contrato.

Se a alteração for reconhecida, o Contratado irá preparar a estimativa do impacto no custo / programação. Ocorrerão discussões com o cliente sobre tais estimativas. O desafio para o contratado será concordar prontamente com tal estimativa com o Cliente, e esta ser registada num pedido de alteração aprovado. O contratado poderá, ainda, tentar evitar o atraso da espera e prosseguir com a mudança sem um pedido de alteração aprovado.

Quando se sabe que em grandes projetos se leva, em média, um ano entre a data da receção da solicitação de alteração reconhecida pela Empresa e a do Pedido de Alteração aprovado, compreende-se que o contratado esteja exposto por um longo tempo a esta pressão.

No caso de o pedido não ser reconhecido como uma mudança ao contrato, o contratado deve notificar que ela constitui tal mudança. Se o Contratado não o fizer dentro de um determinado período de tempo, perderá o seu direito de ser compensado por um custo / tempo extra.

O Contratado poderá apresentar diretamente a estimativa de impacto do custo / tempo ou declarar que não irá considerar tal pedido, a menos que o Cliente o reconheça formalmente como uma mudança. Isso vai depender da vontade do contratado para implementar a alteração, o seu impacto e tempo / esforço necessário para avaliar.

Uma vez que a notificação / estimativa acima seja emitido, a resposta da Companhia deverá ser cuidadosamente acompanhada.

Tal resposta pode ser uma negação de que o pedido constitui uma mudança. Nesse caso, a Contratada não executará o pedido informal.

Há uma exceção a esta opção, quando a resposta do cliente contém uma instrução formal para o Contratado implementar a mudança. Os Contratos de fato, geralmente dão ao cliente esse direito para forçar o contratado a proceder a alterações e este tem o dever de cumprir.

O contratado deverá, em seguida, registar os custos incorridos para os reclamar ao Cliente.

Caso a resposta não contenha instruções para prosseguir, no entanto, ou no caso em que não haja resposta recebida do cliente, o contratado não deve implementar o pedido.

É essencial o acompanhamento adequado pelo Contratado da resposta do cliente e da comunicação a todas as partes interessadas acerca da possibilidade de aplicar a implementação da mudança ou não.
 

Conclusão

É fundamental que o Contratado implemente um sistema apertado para detetar os pedidos e solicitações do cliente designadamente os que constituem alterações ao contrato. Os contratados devem, de fato, apenas implementar as solicitações que são reconhecidas como mudanças perlo Cliente ou as que são forçados a implementar por instrução formal.

A inexistência de um sistema apertado, o que é bastante comum, resulta em perdas significativas para os contratantes.

Chegar a acordo com a Data de Conclusão

Por definição todos os projetos tem de ter uma data de fim. A forma como o planeador e o gestor do projeto chegam a essa data e como a equipa de projeto enfrenta a data de fim varia muito de projeto para projeto. Nada tem mais efeito na equipa do projeto que a data de conclusão do mesmo, e não há nada que crie mais stress nas pessoas que estão envolvidas efetivamente no trabalho do que a forma como é compreendida a data de conclusão por todos. Chegar a acordo com a data de fim, significa conseguir ganhar para a data de conclusão todos os envolvidos no projeto. Todos tem de acreditar que o projeto pode ser feito até essa data.

Em termos gerais, temos três diferentes maneiras de encontrar a data de fim de um projeto e se as entendermos isso ajudará a equipa a chegar a acordo com isto.
 

A data indicada

Quando a data de conclusão é indicada pelo cliente ou pela gestão, o gestor do projeto tem de aceitar isso e planear o agendamento do projeto à volta desta data de fim. Embora isto não seja a forma ideal de planear um projeto é a mais comum no mundo de hoje. Se o gestor de projeto tenta puxar a data para mais tarde, o cliente pode decidir encontrar uma nova equipa para realizar o trabalho.

Esta é a data mais difícil para chegar a acordo internamente porque muitas vezes não faz qualquer sentido para a equipa. O gestor de projeto vai ter de equilibrar entre a realidade do agendamento para encontrar a data; terá compreender que âmbito pode ser realizado para cumprir a data indicada. Terá de ser compreendida também a necessidade que está por detrás da indicação da data de fim, pois apesar das aparências muitas vezes esta data não é arbitrária e, se a compreendermos, será mais fácil aceitá-la. Aceitar a data significa ainda enfrentar os riscos envolvidos na realização deste deadline forçado e gerir cuidadosamente o âmbito do projeto dentro dos constrangimentos de datas.
 

A data agendada do projeto

O exato oposto da data indicada é a data agendada do projeto. Esta decorre da inclusão de todo o trabalho no software de agendamento, são anotados os constrangimentos e os recursos atribuídos e o software analisa e calcula a data em que o projeto irá terminar. Esta é possivelmente a forma mais fácil de chegar a acordo com esta se tivemos em conta, de forma verdadeira, todas as variáveis.

Por exemplo, se o agendamento foi calculado com calendários de 60 horas ou semanas de 80 horas de trabalho e se as atividades foram agendadas sem flexibilidade. Então esta data agendada será tão arbitrária como uma qualquer data definida por alguém sem nenhum conhecimento do projeto. Para que a data seja adequada necessita do envolvimento do gestor do projeto e do planeador na criação de um plano com datas realistas dentro dos constrangimentos de recursos e âmbito.
 

A data negociada

A terceira forma de obter a data de conclusão é negociar a data com o cliente. Muitas vezes, esta negociação vai cair entre a data indicada e a data agendada e, embora possa não ser a ideal o gestor de projeto pode ter capacidade de a tornar aceitável desde que os riscos estejam sob controlo e sejam revistos durante a negociação. Espera-se que todos fiquem de acordo com a data depois da negociação e que isso envolva uma compreensão do que foi alcançado e quais os compromissos resultantes da negociação.

Este é o processo do bom senso e é aquele que resulta do esforço de obter a data mais adequada para todas as partes. No decurso do projeto é esta a data que decorre dos processos de atualização e revisão bem como das extensões de tempo necessárias a enfrentar as mudanças nos constrangimentos e nas necessidades afirmadas pelo cliente.

Gestão de Projetos –Um reforço da visão

Se você quisesse viajar para um lugar que nunca tinha visitado, não seria bom entrar no carro sem ter algumas indicações ou sem um mapa? Provavelmente não! Mais do que provável também, que gaste algum tempo para planear a viagem, considerar rotas alternativas e estimar a hora de chegada. Planear a viagem antes mesmo de sair irá ajudar a ter sucesso na viagem. E, ao longo do caminho, se você encontrar estradas cortadas ou atrasos no trânsito, já identificara caminhos alternativos para chegar ao destino.

A gestão de projetos segue a mesma metodologia e finalidade – para atingir os objetivos de cada projeto, precisa planear com antecedência. Boa gestão de projetos não é só uma opção nos dias de hoje. É uma ferramenta fundamental para ajudar a empresa a permanecer no alvo e atingir os objetivos que se propõe o que faz que a gestão de projetos seja transversal à economia e a todas as empresas.

Em suma, gestão de projetos é o processo de alcançar objetivos definidos, dentro dos limites de tempo, orçamento e restrições de pessoal. Ele permite que obter o máximo retorno dos recursos disponíveis. Os recursos incluem

• ·Pessoas
• ·Materiais
• ·Dinheiro
• ·Equipamentos
• ·Informações
• Instalações

O processo de gestão de projetos é guiado por três princípios fundamentais:

• Planeamento
• Controle
• Gestão

 

Planeamento de um projeto

O primeiro passo na gestão de projetos é o de definir o seu projeto.

1. Qual é o âmbito total do trabalho? Que atividades compõem o projeto e qual é a sua relação com o âmbito? Vai querer identificar os principais marcos que ajudarão a monitorar o progresso do projeto.
2. Qual é a duração do projeto? Quais são as datas em que o projeto começa e termina?
3. Quais são os recursos disponíveis para o projeto? Além do trabalho, pensar em todos os tipos de recursos que vai exigir.
4. Quem vai executar e que atividades? Determinar os recursos de trabalho e as horas de trabalho disponíveis é uma parte fundamental da construção de um plano bem-sucedido. Precisa planear o tempo de inatividade e os feriados e determinar a semana regular de trabalho para os vários tipos de pessoal.
5. Qual será o custo do projeto? Quais são os custos por recurso? Existem custos ocultos do projeto?
6. Qual é o orçamento estimado? Estabelecer uma estimativa de orçamento do projeto com antecedência ajuda a monitorizar possíveis desvios de orçamento.

As respostas a estas perguntas formam a estrutura do seu projeto.

 

Controlar um projeto

Depois de ter construído o plano e estimar as necessidades de orçamento, guarda este plano original como uma linha de base, ou cronograma alvo, para ajudar a controlar o projeto. Uma linha de base fornece um sólido ponto de referência de como se agenda as mudanças ao longo do tempo. Permite que compare o cronograma original com o atual e identifique as mudanças significativas e desenvolver dessa forma planos de contingência.

Controla-se um projeto para mantê-lo na direção certa. Vamos querer acompanhar o progresso do trabalho e custos, compará-los com a sua linha de base, e então recomendar que ações devem ser tomadas.

O controlo efetivo do projeto recolhe muitos benefícios. Permite que se mantenha um olhar atento sobre os problemas possíveis antes que eles se tornem críticos. Permite que a equipa de projeto e a gestão de topo vejam as escalas de custo e de tempo com base na realidade do plano.

 

Gerir um projeto

O processo de conduzir um projeto do início ao fim é da responsabilidade de um gestor de projeto. Um bom gestor de projeto usa muitos chapéus, atuando em vários momentos como um motivador, comunicador, coordenador e orientador. Como controlar o andamento do projeto é o maior trabalho a realizar, para manter sua equipe ciente das mudanças no plano e possíveis consequências. De muitas maneiras, o gestor de projeto é embaixador do projeto, garantindo que a organização que dirige o plano permite a realização das suas responsabilidades para o melhor resultado possível.

Para ser um gestor de projeto eficaz também se exige coerência quando atualizar seus projetos. Escolha um dia certo em cada semana, ou a cada duas semanas para atualizar regularmente projetos. Esta atualização regular irá incluir progresso em valores como a

• Datas em que as atividades são iniciados ou terminadas
• Datas em que os recursos são consumidos
• Alterações para as taxas de recursos

A empresa deve determinar uma política padrão que o gestor realiza para a atualização e um procedimento de agendamento e para relatar o progresso.

Para que serve a Timesheet?

As Razões pelas quais os Gestores de Projecto devem Acompanhar a Duração

Nos escritórios por todo o mundo, as sextas-feiras à tarde são tempo de status e timesheets. Toda a gente desde as equipas técnicas aos gestores de projecto tem queixas acerca do sobre trabalho administrativo que implica o preenchimento das timesheets. Alguém em algum lado durante a corrente semana realizou trabalho que agora não aparece na timesheet e tem de se perguntar onde atribuir essas horas perdidas. E pode ter a certeza que alguns acreditam que todo este exercício de timesheet é exigido só por que a «gestão» não acredita que os trabalhadores consigam concluir o trabalho.

Apesar de tudo o que tem a ver com os registos de tempo, logo que as pessoas compreendem a melhor forma de o fazer de maneira a levar o menor tempo possível por semana, consegue-se geralmente obter um bom nível de adopção pelos empregados. Mas por que é isto útil? Por, pelo menos cinco razões.

Melhora a tomada de decisões

Tempo é dinheiro. Se sabe onde é que os seus empregados estão a gastar a maioria do tempo, tomará mais facilmente decisões acerca de como fazer poupanças ou em como realizar mais rápido. Por exemplo, se o tempo de viagem é consistentemente alto num projecto, pode ser apropriado analisar outras opções que estejam disponíveis em vez de ter pessoas valiosas e altamente pagas em viagem em vez de se focarem nos requisitos do seu trabalho.

Ajuda na atribuição de recursos

As ferramentas de gestão empresarial de projecto tornam fácil registar em que é que as pessoas estão a trabalhar e quais os projectos que estão no portfólio. Se pusermos os dois em conjunto verificamos que uma ferramenta empresarial pode mostrar quais os recursos que são necessários para os projectos em imediatos. Conhecer quais os requisitos do trabalho dos próximos projectos significa que se pode identificar quem estará livre para os concretizar.

Podemos até simular os recursos para definir o que poderá acontecer se se tirar alguém tirar alguém mais cedo de um projecto para realizar algum trabalho nestes projectos. A capacidade de simular com os recursos mostra as várias diferentes opções e permite seleccionar as mais apropriadas para cada situação.

Favorece a comunicação

As pessoas resmungam contra as timesheets, mas os dados que elas oferecem oferece um bom ponto de discussão. Saberá em que é que as pessoas estão a trabalhar e se elas estão a fazê-lo da forma correcta para usarem o seu tempo. Debaixo deste foco é mais difícil esconder os projectos. Não será preciso encontrar uma desculpa para falar à equipa de projecto, mas as timesheets dão sempre uma boa. Reveja com eles o tempo gasto no projecto e peça sugestões acerca de áreas que podem ser melhoradas.

As previsões são mais acertadas

É muito difícil justificar que esteja quase a terminar numa actividade em que mesmo agora se mudou a previsão para permitir atribuir-lhe mais 20 horas. É fácil ao gestor de projecto ver quanto trabalho exactamente ainda tem de ser feito. Esta informação é de enorme valor para o plano do projecto e para a previsão do que vai acontecer durante o resto do projecto.

As estimativas têm mais significado

Para além de permitirem olhar para a frente com propósitos de previsão, as timesheet também permitem olhar para trás. Quanto tempo levámos a fazer os testes da outra vez? Será possível ter informação até à hora mais aproximada. Esta é informação realmente útil para quem tem de planear. As estimativas do trabalho futuro podem ser informadas e melhoradas com exemplos reais de como estas actividades forma realizadas no passado.

O registo de tempo pode ser um assunto desagradável para falar com a equipa, mas as ferramentas tornam fácil integrar este nos métodos de gestão de projecto. Quando possuir um registo robusto do tempo a funcionar e perceber a informação que consegue obter, vai querer para sempre com timesheets.

Gestão de Tempo num ambiente multi-projecto

Estou preocupado por que continua a haver pessoas que pensam que há aí no mercado o software de gestão de tempo perfeito que irá conseguir resolver os problemas dos seus planos. Na verdade este é um desafio que não pode ser ultrapassado só por tecnologia, pois há aspectos dos hábitos que jogam aqui, para além da natureza própria do desenvolvimento de software.

O manual do PRINCE2 declara que um membro da equipa só consegue realizar 3,5 dias de trabalho produtivo numa semana (no máximo)[i]. Outras actividades tais como reuniões, falar ao telefone, ir a uma festa da empresa, etc. ocupam todo o tempo remanescente.

A lei de Parkinson declara que as pessoas irão usar todo o tempo que têm para realizar uma actividade (por exemplo, para arrumar 1000 revistas são necessárias 2 horas, mas se dermos a uma pessoa 4 horas para isso, irá levar 4 horas). Mas esta noção é muitas vezes interpretada como poder sempre obter mais das pessoas se os espremermos, coloca-los sob pressão, dar-lhes prazos impossíveis de cumprir. Claro que isto pode permitir obter ganhos de curto prazo, mas o mais provável é resultar em desencorajamento das pessoas e diminuição de resultados.

Se pretendemos aumentar a produtividade, certamente existem outras formas possíveis de o alcançar.

Sabemos que um projecto está a trabalhar bem, quando os membros da equipa só colocam questões de dois em dois ou de três em três dias. O que significa que eles sabem o que fazer a seguir e não perdem o ritmo.

Muitas vezes, a deficiente gestão de tempo não decorre de mau agendamento, antes é uma questão que decorre da gestão de projecto. O gestor de projecto é responsável pela decisão das prioridades e não os membros da equipa ou os gestores de recursos. Aqui é que está o problema real, quando a gestão atribui prioridades sem compreender o peso e o efeito em outros projectos. Como a história da manta pequena e dos pés ou dos ombros alternadamente a descoberto. As pessoas preocupam-se demais com as datas de entrega quando deveriam enfrentar o desbaratar de tempo resultante da má optimização das práticas de planeamento.

Devemos ser realistas acerca da disponibilidade dos recursos. Temos de prever a realização de actividade em feriados e os tempos gastos em actividades fora do projecto ou não previstos. A semana de trabalho média é de 4 dias depois de se retirarem estes tempos. Destes quatro dias, pelo menos meio dia será gasto em outros deveres, como reuniões, actividades de gestão e de acompanhamento de outros projectos.

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[i] Página 181. Managing Successful Projects with PRINCE2 (3rd Ed.)

A Gestão de Tempo em Projecto

A área de conhecimento de Gestão do Tempo refere-se vulgarmente às competências, ferramentas e técnicas usadas para gerir o tempo quando se realizam actividades específicas, projectos e objectivos. Para nos tornarmos num em efectivos gestores de tempo, devemos ser capazes de compreender com clareza as actividades do projecto e ter a competência necessária para estabelecer o plano, agendamento e controlar a linha de tempo de um projecto. Além destas competências, devemos ainda ser capazes de utilizar ferramentas de gestão de tempo que nos ajudam a analisar, medir e avaliar as suas técnicas de gestão de tempo. Vejamos os quatro passos da gestão de tempo:

1. Definir as actividades
2. Sequenciar as actividades
3. Estimar os Recursos da Actividade
4. Desenvolver e controlar o Agendamento.

Definir as Actividades

Temos aqui de definir as actividades, milestones e outras necessárias à conclusão do projecto. Inicie com uma definição básica de cada actividade e preencha os detalhes conforme o projecto vai ganhando forma.

Um gráfico de Gantt é uma forma simples e rápida de desenhar todo o projecto. Use o gráfico para adicionar actividades e a sua duração estimada. Não de preocupe com datas neste ponto do processo, antes foque-se no tempo que irá necessitar para concluir cada uma das actividades individuais.

Sequenciar as actividades

Logo que considera que as actividades essenciais estão definidas, pode começar a ordená-las. Sem preocupação pelas datas, ordene-as da forma que tem mais sentido para si. Crie subactividades e organize o projecto de uma forma lógica.

Logo que tenha todas as actividades ordenadas adicione dependências para cada actividade. A utilização de dependências em vez de datas ajudará a ver a verdadeira linha de tempo do projecto. Se está a construir uma casa os alicerces devem vir antes da construção das paredes, já que aquele é um requisito do suporte desta.

Estime os recursos da actividade

Chegámos ao passo mais desafiante deste processo porque exige que avalie a oferta e procura de cada recurso/pessoa e como é que estes se relacionam com o seu projecto específico. Será que tem recursos disponíveis e suficientes para completar a atribuição conforme agendado ou necessita de recursos adicionais?

Atribua pessoas concretas ou funções a cada actividade e reveja as dependências com base na alocação de recursos. Veja as alocações que determinam alongamentos do agendamento e aquelas que representam sobre alocação para determinar se necessita de contratar recursos.

Desenvolva e controle o agendamento

Se utilizou um gráfico de Gantt para criar a linha de tempo do projecto, será muito fácil desenvolver o agendamento do projecto. Reveja o gráfico de Gantt com toda a sua equipa e assegure-se que todos o reconhecem antes de iniciar o projecto. Para além disso, todos devem compreender o seu papel no projecto e devem estra aptos para se comprometerem conscientemente com a escala de tempo.

O controlo do agendamento é bastante mais difícil do que o planeamento do agendamento e exige muita mais gestão de um para um do que está à espera. O gestor do projecto deve monitorizar com cuidado o status do projecto e verificar que as actividades a serem completados estão dentro do âmbito e do tempo definido.

Nota: Muitas companhias orientadas aos serviços podem requerer que o tempo usado para cada actividade seja registado. Garantir que as horas são introduzidas quando uma actividade está concluída poupará imenso tempo e dores de cabeça quando tiver de ser enviada a factura.

Uma ferramenta integrada de gestão de projecto será aqui de grande utilidade.