Serviços Especializados de Gestão de Projecto

Numa óptica empresarial orientada a custos, é normal que as empresas olhem para a gestão de projecto como um serviço complementar e que cai fora da cadeia de valor.
Como se pode então apresentar a gestão de projectos?
Que vantagens deve conter a gestão de projectos quando apresentada numa óptica de serviço básico no desenvolvimento de um projecto, entendida como um garante da qualidade das entregas e que, consequentemente, deve ser desempenhada por profissionais especializados para o efeito?
Podemos enunciar sete vantagens, que passaremos a desenvolver resumidamente a seguir:
1. Conhecimentos metodológicos;
2. Experiência acumulada;
3. Visão global do projecto;
4. Enfoque específico nas actividades de gestão;
5. Enfoque nos processos que acrescentam valor;
6. O gestor como garante da qualidade;
7. Imparcialidade das decisões.
1. Conhecimentos metodológicos
A gestão de projecto especializada assenta numa formação específica baseada em conhecimentos metodológicos estruturados em boas práticas de implementação de projectos, que incorporam o conhecimento de décadas de projectos em áreas empresariais diferenciadas, para além das SI/TI.
O Project Management Institut e a sua norma – PMBoK, é um bom exemplo no desenvolvimento de boas práticas de gestão de projectos. Este instituto, com sede nos Estados Unidos, junta actualmente cerca de 150 mil profissionais espalhados pelo mundo, que estão reunidos activamente com o intuito de realizar, divulgar e melhorar as práticas de gestão de projecto.
Estes conhecimentos metodológicos, baseados em áreas de conhecimentos, são aplicados na gestão de projecto especializada de acordo com o tipo de projecto em causa. Os gestores de projecto que são contratados exclusivamente para realizar actividades de gestão de projectos aplicam-nas de acordo com o timing e tipo de projecto em causa.
2. Experiência acumulada
Quando a gestão de um projecto é atribuída a alguém da organização puramente por se tratar de um profissional sénior, normalmente é porque esse indivíduo tem conhecimentos e experiência relativamente ao produto que vai ser desenvolvido, e não por conhecimentos de gestão.
A vantagem dos gestores que trabalham na área da consultoria especializada, designadamente da gestão de projecto, tem a ver com o facto de disporem de maiores conhecimentos do mercado, de uma visão mais alargada das boas práticas existentes, e de maior experiência no trabalho desenvolvido numa óptica de projectos, permitindo-lhes assumir uma posição de mentor e, por vezes, propondo melhorias aos próprios processos da empresa que os contrata.
3. Visão global do projecto
Quando os projectos atingem determinada dimensão, existe a necessidade natural de os dividir em sub-projectos e atribuir responsáveis a esses mesmos sub-projectos. Esses responsáveis são normalmente elementos com experiência específica na componente principal desse sub-projecto ou resultado, desconhecendo por vezes as necessidades dos outros sub-projectos.
A existência de um corpo de gestão de alto nível, permite criar um papel de gestor de projecto que detém conhecimentos dos vários sub-projectos, das formas de relacionamento entre eles e das respectivas dependências. Somente desta forma se consegue atingir e garantir que o projecto, no seu todo, atinge os objectivos inicialmente traçados.
4. Foco específico nas actividades de gestão
Actualmente o mercado já se encontra receptivo para contratar serviços especializados de gestão de projectos que detenham uma visão global do projecto, quer na sua vertente mais comercial, quer na sua vertente mais técnica.
A típica evolução de carreira assenta numa normal evolução, começando como técnico que realiza, para passar depois a responsável que coordena. Normalmente, quem tem gosto pela realização tende a refugiar-se naquilo que mais domina, no seu território de conforto. A actividade de gestão especializada tem a vantagem de dividir e orientar as tarefas para uma óptica de responsabilização, de forma a garantir o cumprimento de prazos e a qualidade de produto. O gestor deve gerir, enquanto o técnico deve construir.
5. Foco nos processos que acrescentam valor
A gestão de projectos é uma actividade que engloba uma grande quantidade de processos e as respectivas actividades. A gestão de projecto, quando contratada em regime de outsourcing, torna-se num serviço que, à priori, realiza um estudo prévio aos projectos, de forma a distinguir os processos que podem ser aplicados e que vão acrescentar valor.
Pegando, por exemplo, no conjunto de áreas de conhecimento da norma PMBoK, o gestor de projecto vai preocupar-se em distinguir quais delas se podem aplicar ao projecto em causa e verificar quais os processos que podem ser utilizados. Este estudo prévio serve como apresentação do trabalho a realizar pelo gestor e constitui o próprio âmbito do trabalho de gestão a desenvolver pelo mesmo.
6. O Gestor como garante da qualidade
Quando existe num projecto um gestor que provém de uma empresa terceira, o cliente final tem normalmente duas abordagens: ou considera estranho haver necessidade de contratação de um terceiro para gerir o projecto; ou então considera positivo existir uma terceira entidade externa ao contrato estabelecido que deu origem ao projecto, olhando para o gestor como alguém que abrange a totalidade do projecto e que, pelo facto de ser externo à empresa que detém o projecto, actua numa óptica de controlo e garantia da qualidade da entrega.
7. Imparcialidade das decisões
O gestor de projecto que não pertence aos quadros da organização que detém o projecto, tem normalmente uma capacidade de imparcialidade que qualquer outro elemento interno não possui. Esta imparcialidade possibilita o corte de determinados vícios existentes na empresa que o contrata e que são, por vezes, negativos para a dinâmica de uma realização orientada a projecto. Esta imparcialidade possibilita também que o gestor seja visto como um conselheiro pela direcção do projecto e da empresa.

Reporting do Status individual de actividades

Os gestores de projecto percorrem uma corda de trapezista quando solicitam (e obtém na realidade) relatórios de status individuais dos membros da equipa. Por um lado, os procedimentos de relatórios de status ou timesheets, não devem ser complexos nem intrusivos. A equipa do projecto pode resentir-se da atenção demasiada e/ou falta de confiança. Contudo, nenhum gestor de projecto pode permitir-se ser apanhado destraído relativamente à performance e aos problemas de agendamento. Tem de confiar na equipa para receber feedback efectivo, realista e em tempo sobre o trabalho. A qualidade e a quantidade desse feedback, não pode ser deixada à sorte.

Embora os requisitos de relatórios de status possam variar com a complexidade do projecto, a sua duração e âmbito, as rotinas dos relatórios devem sempre ser definidas. Estas rotinas devem ser estabelecidas tão cedo quanto o início do projecto e devem ser realizadas de forma consistente, incluindo sempre o seguinte:

Orientações de comunicação

A especificação dos métodos de reunião e protocolos, nomeadamente a realização de reuniões internas,encontros, conferências telefónicas, email, memorandos, formulários e software de gestão de projecto.

Orientações de Conteúdo

A especificação do formato e conteúdo do relatório de status, incluindo a informação para ser incluída em relatórios e formatos standardizados de agendas de reuniões.

Orientações de Agendamento

Determinação da frequência esperada das reuniões, duração e intervalo. Regularidade de outras formas de comunicação e de submissão de relatórios.
Embora deva ser considerada alguma flexibilidade, estas orientações podem auxiliar os membros da equipa a melhor alocarem o seu tempo e irão ajudar certamente o gestor de projecto a definir tempo para a revisão de status a sua análise e acções de feedback.

Orientações de feedback

Os relatórios de status devem ser uma rua comn dois sentidos. O srelatórios da equipa devem ser confirmados e o feedback deve ser oferecido quando necessário. Adicionalmente, uma rotina de gestão regular deve ser estabelecida para manter os membros da equipa informados quanto ao status e problemas globais do projecto.

Orientações de Consolidação

Conforme a dimensão e organização da equipa de projecto, a consolidação dos relatórios de status pode ser necessária e apropriada. Por exemplo, relatórios de atatus individuais devem ter de ser vistos no seu todo se pretendemos que as estatíticas do projecto tenham algum significado.

Orientações para Escalação de Emergência

Se falhamos um deadline importante, as notícias sobre isto não devem esperar pelao relatórtio de status semanal. Os procedimentos e orientações devem ser estabelecidos para a comunicação de emergência e a esclação de problemas.

Qualquer que seja o formato e o processo escolhido para o relatório de status não podemos pretender que este é uma ciência exacta. Já que os projectos são realizados por pessoas, os factores comportamentais devem sempre ser considerados. Mesmo bem intencionados, os membros da equipa podem por vezes estar relutantes em oferecer totalmente um feedback exacto. No fim de contas, ninguém quer aquele que tem de comunicar as más notícias. Os membros da equipa podem estar honestamente a pensar que os problemas podem ser solucionados, ou que os atrasos individuais podem ser ultrapassados (sem intervenção da gestão). Até parece ser assim mais fácil.

Para combater esta situação, um gestor de projecto para além de um conjunto de regras para o relatório de status individula, necessita também estabelecer uma atitude para o relatório honesto e realista em três passos...
1. Combinar os métodos de relatório para uma fusão efectiva de reuniões e relatórios escritos de status. Os membros da equipa podem até estar mais relutantes em mostrar as más notícias numa reunião e um relatório escrito mesmo um muito breve, pode oferecer a necessária atenção ao gestor de projecto.
2. Lembrem-se que o relatório formal de status não é uma susbstituição para a comunciação pessoal. As discussões informais e brainstorming improvisado devem ser sempre encorajados. A informação importante pode algumas vezes ser descoberta nas ocasiões mais inesperadas.
Crie caminhos para a comunicação aberta.
3. Certifique-se que inclui questões standard no seu formato de relatório de status com o propósito de alcançar o fundo das questões no relatório.

Está o trabalho atrasado? Veja o seguinte exemplo:
Seleccione a declaração que melhor descreve o corrente status das actividades atribuídas?
a. Estou exactamente onde era esperado.
b. Estou ligeiramente atrasado, mas consigo terminar em ____________.
c. Estou adiantado ao agendado.
d. Estrou atrasado e necessito de ajuda.

Esta abordagem directa pode facilitar a apresentação de más notícias a tempo de definir acções correctivas. Isto é, apesar de tudo o propósito último do relatório de status.

Condução de reuniões de projecto

Muito tempo e esforço de gestão pode ser perdido em reuniões. Assim, é essencial realizar-se uma abordagem disciplinada para conduzir uma reunião que se promove.

Antes da reunião de Gestão do Projecto

A pessoa que convoca a reunião deve:

Fixar o local, data, tempo e participações bem em avanço; Manter os números de participantes no mínimo

Garantir que todas as partes estão representadas e têm autoridade/conhecimento para tomar decisões e oferecer uma contribuição válida

Estabeleça a responsabilidade e os tempos limiete para cada ponto da agenda

Envie a agenda e documentos de trabalho em tempo para permitir a preparação

Na Reunião de Projecto

O coordenador da reunião deve:

1. Iniciar e terminar a reunião a horas: censure as chegadas tardias
2. Manter-ser na agenda e horário
3. Garantiur que há um projecto acordado de concluir cada pontop da agenda
4. Manter a reunião focada
5. Garantir que se realizam discussões totais e participativas
6. Corte questões externas para resolução fora da reunião
7. Faça o sumário de cada ponto da agenda no final e garanta o acordo e que as acções são registadas
8. Acorde e edstabeleça a data para a próxima reunião, se necessário
9. Porcure pelo feedback deos participantes sobre a efectividade da reunião

O responsável pela acta deve:

1. Agir com a mão direita do Coordenador
2. Tomar notas breves, relevantes e orientadas

Os participantes na equipa de Projecto devem:

1. Manter-se no ponto da ordem de trabalçhos e serem breves
2. Ouvir os outros e não devem participar em reuniões privadas
3. Ser construtivos com adopção de uma abordagem de pode fazer
4. Acordar em planos /acções realistas
5. Tomar nota das suas prórprias acções incluindo destinatário e datas

Depois da Reunião

O coordenador deve:

1. Rever a efectividade da reuniãop e anotar os pontos de melhoria para a próxima reunião

O responsável pela acta deve:

1. Publicar e enviar as notas ou actas para os participantes e para aqueles que delas necessitam em 2 dias

Os Participantes devem:

1. Avaliar a sua efectividade na reunião e anotar as áreas de melhoria; fazer sugestões ao coordenador se for apropriado
2. Ler as actas e realizar todas as acções pessoais e anotar essas acções em que é o destinatário.

NOTAS

Pontos adicionais a ter em conta, Começar a horas, Desligue o seu telemóvel, Mantenha-se na ordem de trabalhos, mantenha-se no ponto em questão, Sem reuniões privadas, Sem interrupções ou saìdas, Seja construtivo, Ouça, Dê o seu acordo às conclusões e acções, Termine a horas.
Não realize de todo uma reunião se houver uma melhor forma de obter o mesmo objectivo.
Lembre-se sempre que o tempo da reunião deve ser só 15 a 20% do tempo total necessário para preparar e fazer o follow up da reunião.