quarta-feira, março 16, 2011

Modelos de Governação de TI

Não há uma definição que sirva todos os modelos para a governação de TI.

Os três modelos comuns são baseados nos três estilos de tomada de decisão das organizações. Estes são: centralizada, federada ou descentralizada.

No modelo centralizado é enfatizada a eficiência e o controlo de custos relativamente à responsabilidade das unidades de negócio. Há um interesse grande nos standards, sinergias e economias de escala.

No modelo descentralizado há uma grande propriedade do negócio da unidade e responsabilidade, mas a integração e as sinergias sofrem o que resulta em prováveis custos mais altos.

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O modelo federado tenta combinar as melhores funcionalidades dos dois anteriores. As aplicações comuns e os recursos de infra-estrutura são partilhados, enquanto as unidades de negócio controlam as respectivas aplicações específicas.

Características de uma boa Governação de TI

¶ Os investimentos e as decisões de TI são avaliados de forma similar aos investimentos de negócio e as TI são geridas como um activo estratégico. Isto significa que há a participação da gestão de topo nas decisões chave de TI. Existe uma orientação do board para os investimentos de TI e executivos que são responsáveis e prestam as contas da realização dos benefícios.

¶ As TI são uma parte essencial do planeamento corporativo e do planeamento estratégico. As TI compreendem as dinâmicas de negócio e contribuem para o desenvolvimento da estratégia do negócio, que está interligada com a estratégia de TI. As TI e o negócio trabalham em conjunto para identificar oportunidades.

¶ Os principais riscos de TI são considerados de forma integrada dentro da estrutura de gestão de risco corporativa. Os riscos como os de protecção de dados, segurança de TI e continuidade de negócio merecem uma revisão periódica por parte do board.

¶ A performance das TI é medida regularmente e comparada com os seus pares e as boas práticas do mercado.

¶ Como e porque são tomadas as decisões é claramente entendido e os resultados são clara e formalmente comunicadas aos stakeholders. Os processos de excepção formal estão estabelecidos e promovem a transparência bem como permitem a aprendizagem organizacional.

segunda-feira, março 14, 2011

As 4 Perguntas da Governação

Conforme as organizações do sector público e privado estão cada vez mais dependentes das TI, também começa a existir um crescente reconhecimento da necessidade de governação das TI como uma parte essencial da mais ampla governação das organizações. A Governação é tudo acerca de quem toma as decisões, como são estas decisões formadas e quem tem de prestar contas delas.

Muitos dos executivos de topo ainda consideram as TI como muito complexas, técnicas e difíceis de governar. A governação de TI continua, muitas vezes só nas grandes organizações, a ser percebida comi uma coisa do CIO (Chief Information Officer) e desta forma a governação do negócio continua a ser fraca.remar

As 4 perguntas da governação

A governação das TI visa garantir que os recursos da organização são usados da forma certa para criarem valor enquanto gerem os riscos das TI. A framework Val-IT do IT Governance Institute trata destes desafios. Esta é uma sólida estrutura de conhecimentos que ajuda que os esforços das organizações sejam alinhados e que as TI continuem a entregar valor para o negócio.

1. Será que estamos a fazer coisas certas? Peter Drucker disse “Não há nada tão inútil como fazer eficientemente as coisas que não deveriam nunca ser feitas”. Esta é a pergunta sobre se deveríamos fazer de todo tal coisa. Garante assim o alinhamento estratégico entre o negócio e as TI. Aquilo que estamos a pretender fazer encaixa dentro da visão e estratégia da organização? Será que é consistente com os princípios de negócio?

2. Estaremos a fazê-lo da forma correcta? Esta é a pergunta que trata da arquitectura e dos standards. O que estamos a fazer está conforme com a arquitectura e os processos?

3. Estamos a realizá-lo bem? Esta é a questão sobre a execução. Será que possuímos processos para a realização disciplinada e para a gestão da mudança? Possuímos os recursos com as capacidades especializadas correctas e estaremos a geri-los adequadamente? Como medimos a nossa performance relativamente a outros? Estamos a gerir com efectividade os riscos?

4. Estamos a obter os benefícios? Esta é a pergunta da realização do valor dos investimentos / projectos de TI. Temos um claro consenso acerca deles? Possuímos as métricas para os avaliar? A Responsabilidade pelos benefícios está claramente definida?

Estas 4 questões cobrem o cerne da governação, que é constituído por: Alinhamento Estratégico, Realização de Valor das TI, Gestão de Risco das TI, Gestão da Performance e Gestão de Recursos de TI. Quando os gestores em todos os níveis tratarem destas questões será quando a Governação de TI fará parte da cultura.

quinta-feira, março 03, 2011

Desenhar Objectivos SMART

A cultura anglo-saxónica habituou-nos à utilização de acrónimos e frases que funcionam como mnemónicas mentais para fazer as coisas da forma entendida como a mais adequada. Um desses é o SMART.

O acrónimo SMART é uma ferramenta para nos assegurarmos que os nossos objectivos e instruções são Específicos (S). Mensuráveis (M), Atingíveis (A), Relevantes (R) e em Tempo (T). Ajuda na clarificação do que pretendemos alcançar e estabelecer os prazos para ficarmos certos que iremos produzir os resultados que queremos dentro da escala de tempo que necessitamos. perguntas

1º Passo – Avalie as suas intenções

Antes de começar a afinar os seus objectivos, lembre-se de reverificar a sua intenção para querer alcançar este objectivo. Pergunte-se a si próprio:

  • Qual é o resultado final que quero alcançar?
  • Porque é que isto é tão importante para mim e para a minha organização?
  • Se não alcançar este objectivo ou o fizer deficientemente, como é que isso irá afectar a minha carreira / planos de vida, auto-estima ou realização no trabalho?

2º Passo – Torne-os Específicos

Se a sua descrição de objectivos é inequivocamente clara para aqueles que a lêem, está à procura de confusão e de uma desculpa. Depois de ter escrito o objectivo pergunte-se a si próprio:

  • Se alguém ler este objectivo, será que conseguirá executá-lo sem me ter a mim para o explicar?
  • Será que o objectivo fornece as respostas ao Quem? Quê? Quando? e Onde?
  • Está curto e conciso?

3º Passo – Torne-o Mensurável?

Já ouviu dizer, provavelmente, que «O que pode ser medido, pode ser feito.» Quando se desenham declarações de objectivos que são mensuráveis, estamos muito mais perto de as fazer e sabemos que as alcançámos porque produzem resultados claros. Para se assegurar que os seus objectivos obtém resultados, pergunte-se:

  • Como saberei se este objectivo ou milestone foi alcançado e até que ponto?
  • Como é que o irei medir e com que frequência?
  • É totalmente claro para os que são parte da realização deste objectivo quais são os resultados mensuráveis?

4º Passo – Tornar os Objectivos Alcançáveis

Até pode querer, na próxima semana, ter uma promoção no trabalho ou até começar uma viagem à volt do mundo por um ano. Embora estes objectivos sejam excitantes e possíveis, eles podem não ser atingíveis para já. Pergunte-se:

  • Pode este objectivo ser atingido (mesmo com algum esforço) dentro da escala de tempo indicada? Se não, divida o objectivo em partes mais pequenas e escreva de novo a declaração de objectivo.
  • Se não consigo alcançar este objectivo dentro da escala de tempo indicada, quais são as mudanças que devo fazer para o conseguir?

5º Passo – Torne-o Relevante

Se os objectivos não parecem relevantes temos a tendência de os pôr na estufa. De facto, há sempre demasiadas outras coisas em que nos focarmos e para fazermos. Para garantir que os objectivos são relevantes, pergunte-se:

  • Como é que este objectivo de alinha com a imagem total?
  • Que problemas poderão surgir se não conseguir concluir este objectivo?
  • É mesmo neste ano ou mês que este objectivo deve ser concretizado?

6º Passo – Fazer em Tempo

Muitos objectivos falham porque não identificamos a linha de tempo dentro da qual os queremos realizar. Para aqueles de nós que somos recorrentes em não fornecer escalas de tempo mensuráveis, parece-nos que os mesmos objectivos aparecem vezes e vezes repetidas nas nossas folhas de planeamento: para prevenir quer isto aconteça, pergunte-se:

  • Será que estabeleci um prazo final global para a realização deste objectivo?
  • Indiquei as milestones ou outros prazos para as actividades que contribuem para o progresso?
  • Quando é que quero isto concretizado?