terça-feira, dezembro 23, 2014

A Implementação BIM e o Controlo do Projeto

As diferentes legislações nacionais irão gradualmente exigir a aplicação de BIM nas obras de construção e infraestruturas do setor público. No Reino Unido essa aplicação está orientada para se realizar já em 2016. Isso significa que os projetistas, empreiteiros e as cadeias de fornecimento na indústria irão necessitar de alterar as formas de trabalho e adaptar-se à nova legislação que sairá. No caso do Reino Unido a política é de pedagogia e não de punição. O objetivo é de adotar uma progressiva melhoria e com isso melhorar em paralelo de forma significativa a eficiência da indústria desde as fases de desenho, procurement, construção e gestão do projeto até à gestão operacional subsequente do ativo ao longo da sua vida.

O que é o BIM?

A utilização de desenho a 3D tem ajudado a indústria a coordenar as características arquitetónicas, a estrutura e os serviços de mecânica, elétricos para as obras públicas. O nosso mundo é tridimensional e, como tal, ser capaz de visualizar um espaço pelo designer, o construtor e o cliente dá uma reforçada interação em volta do ativo a ser construído quando se compara com as plantas, cortes e elevações tradicionais em 2D. O poder da modelagem em 3D permite identificar pontos críticos e detalhes de planos e secções. Além disso, o modelo 3D pode ser ligado com um plano de trabalhos para mostrar uma simulação de como se pretende construir o edifício ou infraestrutura (a modelação 4D). Se dermos um passo mais à frente e introduzirmos os custos no modelo adicionamos uma nova dimensão – agora é 5D, desta forma a informação de controlo do projeto fornece índices de custo e performance conforme se atualiza o modelo.

Um dos principais desafios de incorporar toda esta informação é a capacidade de integrá-la a partir de sistemas diferentes: o modelo 3D do ativo, a informação de higiene e segurança, o plano de trabalhos de construção, a lista de quantidades, o sistema financeiro, o sistema de gestão de ativos. O facto de ainda existirem questões de compatibilidade simplesmente na importação / exportação entre ferramentas como o Primavera P6 e o Excel – para além do complexo processo de integração de cliente / utilizador para colocar o Primavera a trabalhar com a gestão de custo do Deltek Cobra – sugere que estamos num mundo muito longe da total compatibilidade que o modelo BIM exige para alcançar o BIM 5D.

Gestão da Informação – sempre na raiz do problema

Podemos pensar que o problema reside na falta de integração entre sistemas de TI para os diferentes processo requeridos para realizar o projeto. A questão reside muito mais longe daqui. É a falta de uma estratégia de gestão da informação entre diferentes disciplinas que interagem no projeto. Esta visão apoia-se ainda nas sumulas das diversas conferência de gestão da construção que acompanhei. Demasiados processos exigem a duplicação de esforços no decurso do ciclo de vida do projeto que deveriam poder ser evitados se fosse adotada tal estratégia de gestão integrada da informação do projeto logo a um nível comparável a um PMO. Esta lacuna gera ineficiências que corroem as já reduzidas margens da indústria.

Como exemplo, deixem-me descrever a realidade nas nossas empresas no que se refere a esta omissão. Os empreiteiros são obrigados contratualmente a reportar as quantidades instaladas relativamente às planeadas para suportar a percentagem física de conclusão dos trabalhos que irão informar os índices dos controlos de performance do projeto. Isto significa que a Lista de quantidades necessárias trem de ser mapeada no plano do Primavera P6. Contudo, o estimador e o planeador durante o período de definição do plano da obra não falam um com o outro e a informação que produzem (Mapa de Quantidades e Plano) está de forma consistente desalinhada. Não são atribuídos códigos de custo às atividades do projeto. As folhas de abertura de trabalhos, na maior parte das vezes, não têm qualquer referência a um número de desenho. Em resumo, uma enorme confusão para qualquer pessoa que queira fazer algum sentido do quando e onde as quantidades de construção serão instaladas.

Na investigação do sentido do trabalho desta obra, quando se procuram o estimador e planeador do plano comercial para obter a informação, a mais das vezes estão já em novos contratos, quando não saíram da companhia. Vai então recorrer-se a novos recursos para por em ordem toda esta informação sem sentido e estes percorrem toda a informação para compreenderem o desenho do projeto, a sequência de construção e as suas relações com as atividades do plano do projeto, mapa de quantidades e até as folhas de abertura de trabalhos. Em todo este retrabalho perde-se tempo valioso para realinhar o Mapa de Quantidades com o plano, por forma a poder reportar de forma adequada e em conformidade com o contrato.

Esta situação ocorre com os empreiteiros com processos e ferramentas apropriadas, mas a realidade, na maioria dos casos, estes utilizam ferramentas de planeamento que não mapeiam nada disso e que com muita dificuldade conseguem fornecer informação confiável ao cliente – o projeto vive assim numa mentira com folhas de cálculo a serem trocadas e com percentagens definidas de forma quase aleatória. Portanto, os projetos não são geridos numa forma conforme ao contrato e os resultados enfermam de toda esta ficção.

Ineficiências e falta de produtividade

Há muitas ineficiências observadas na indústria, tal como as questões descritas acima na forma de realização dos contratos, até à dupla aquisição de materiais e desperdício, sequenciação inadequada da construção, retrabalhos, só para enunciar algumas. BIM visto unicamente como uma ferramenta não é a solução destas questões. A solução é a implementação de uma estratégia de integração da informação dentro das organizações que possa fornecer informação consistente e compatível alinhada com os requisitos das diferentes etapas do ciclo de vida do ativo. A definição desta estratégia ao nível do PMO que estabelece a solução apropriada de gestão da informação é a chave deste desafio, tal como é a disponibilidade de recursos competentes para a implementar e gerir. Muito mais fácil de dizer do que fazer, claro!

Assumam que desde da etapa inicial de um projeto a solução de gestão de informação é considerada em linha com os requisitos BIM do cliente. Se a solução é implementada desde a etapa de proposta comercial irar reduzir o tempo despendido e os esforços sujeitos a erro de ligar as peças diferentes depois de o contrato ter sido atribuído ao empreiteiro. O projeto poderá então progredir através das suas fases de vida do desenho, à construção e à operação, tendo cada interface os próprios desafios de integração. Ao nível do PMO, estes desafios devem ser enfrentados o mais cedo possível na vida do projeto e resolvidos através da inclusão das ferramentas apropriadas nos diferentes processos de gestão.

Muitos empreiteiros orgulham-se da sua utilização ocasional da modelação 3D na realização de um ativo para um cliente. Devem lembrar-se que este é só o primeiro passo na redução das ineficiências da indústria, e só uma parte pequena do âmbito que o BIM pode realizar. Os exemplos desta utilização – embora muito poucos – surgem em áreas como a saúde, a segurança, gestão de risco e da qualidade e mostram o valor do BIM como uma inestimável ferramenta multidimensional.

Em conclusão

A junção da estratégia de gestão integrada da informação com os controlos do projeto irá melhorar a exatidão dos KPI e, se realizada de forma correta, poderá ser o primeiro passo para a criação de uma base de dados de imenso valor comercial (com informação estatística sobre a performance de todos os tipos de trabalho). A integração BIM estará sempre condicionada à junção de desenhos, planos, custos e sistemas financeiros. Esta estratégia BIM deverá poder integrar todos os requisitos globais da indústria.

segunda-feira, dezembro 08, 2014

Integração de planos num megaprojeto

Um megaprojeto refere-se a um projeto que cobre áreas de trabalho múltiplas e que envolve geralmente um alto nível de despesa e uma duração que se estende por vários anos.

A primeira questão que se coloca quando pretendemos colar e consolidar múltiplos cronogramas é compreender o que queremos alcançar, ou seja, qual é a forma como o projeto vai ser realizado. Em muitos casos, estamos a tratar da definição do mecanismo que conseguirá agrupar toda a informação detalhada num só local. Toda a informação pode depois ser usada para gerar relatórios sumários de dados ou relatórios vários para apresentar aos vários stakeholders.

Esta agregação resultará quando conseguimos por esta forma mostrar aos stakeholders que o projeto progride, com dados estatísticos de milestones alcançadas relativamente às remanescentes.
 

Como configurar cronogramas para integração

A integração dos planos requere para ser alcançada:

  1. Uma estrutura
  2. Um conjunto de regras
  3. Garantir o cumprimento das regras.

Em primeiro lugar, a estrutura deve ser a hierarquia das áreas, funções e / ou fluxos de trabalho e baseia-se na estratégia definida de realização do projeto. Dentro de cada elemento da hierarquia deverá haver um conjunto de atividades que estão de forma lógica ligadas com pontos de controlo e milestones.

Em segundo lugar, as regras devem incluir:

  • Uma identificação para cada plano da área a que respeita: um código que identifica os planos individuais;
  • Um dicionário dos dados que identifique qual a informação exigida e em que campos;
  • A definição dos critérios de aprovação para as milestones ou resultados para garantir a consistência da conclusão:
  • As limitações e fronteiras do que pode e não pode ser mudado (e quem deve rever e aprovar) o que é uma combinação de controlo de configuração e controlo da mudança;
  • O ciclo de manutenção e revisão conforme o ritmo adequado.

Estas regras devem ser estabelecidas o mais cedo possível e comunicadas a todas as equipas envolvidas no megaprojeto. As regras devem ser fáceis de entender e aplicar.

Finalmente, estabelecidas as regras deverá existir um nível de «policiamento» e verificação do seguimento das regras. Basta que só uma área do projeto faça uma coisa diferente para haver um impacto muito grande em todo o megaprojeto.

Em alguns casos, a verificação do cumprimento das regras pode ser uma auditoria dirigida por um conjunto de critérios que atuam como uma porta (gate) e definem o mínimo standard que tem de ser aceite antes de realizar a consolidação com sucesso.
 

Benefícios da integração de planos

¶ O benefício mais significativo para uma organização de ter um plano integrado é a visibilidade melhorada sobre os dados do projeto. Esta visibilidade permite a geração de sumários a partir dum único local o que permite rapidamente identificar as áreas que não estão alinhadas ou desenvolver a confiança no cumprimento do trabalha em seguimento do plano.

¶ As organizações podem ainda realizar auditorias nos planos para identificar erros ou anomalias e, por estarem os dados numa localização única, é mais reduzido o número de vezes que se exige para esta verificação.

¶ O resultado obtido será mais consistente entre as várias áreas do plano do megaprojeto graças à integração dos planos.

¶ A integração dos planos permite mostrar interfaces e dependências entre os diferentes planos.

¶ A integração dos planos oferece continuidade ao megaprojeto mesmo com a mudança de elementos individuais das equipas, o que tem alta probabilidade quando o projeto dura vários anos.

Problemas com a integração dos planos

¶ Será necessário mais tempo de preparação para agrupar os planos individuais para garantir os standards requeridos. Este tempo adicional deve ser concedido quando se realiza o ciclo de atualização.

¶ Potencialmente pode ser necessário reunir muitos dados para garantir a identificação das questões reais – o foco pode estar mais na quantidade de informação, isto é, milestones alcançadas mais do que as milestones estão a oferecer como caminho do progresso.

¶ A abordagem de «policiamento» pode ser vista como apontar para mentalidade de resposta formatada em vez de enfrentar as questões do plano já que o foco pode estar na conclusão dos standards em vez da recolha efetiva de informação necessária às equipas.

¶ Com os detalhes incluídos no plano integrado deverá haver uma forma simples de sumarizar ou filtrar para mostrar níveis mais gestionáveis ou pode ser um trabalho imenso.

¶ Informação adicional é requerida para ser guardada para garantir que quando os membros da equipa mudam as assunções e a base do plano não são perdidas.

Conclusões

Em muitos dos casos, um plano integrado pode ser benéfico para uma organização e para a conclusão com sucesso do projeto, muito embora resulte sempre num interface com milhares de linhas. A chave para manejar grandes quantidades de dados é garantir que se recrutam pessoas com as competências adequadas na equipa de forma a garantir que o projeto não fica sem controlo. Finalmente e mais importante é essencial acordar desde o início se a quantidade da informação pode ser usada de forma construtiva para evitar o debate entre quantidade e qualidade dos planos.

Luís Quintino

sexta-feira, novembro 21, 2014

Realizar o Plano

O propósito deste post é apresentar uma metodologia o mais fácil possível para enfrentar o planeamento, a estimação do tempo e do custo do plano de um projeto.

A meta é chegar rápida e facilmente a:

  • Identificar o que significa «feito»
  • Identificar quando o «feito» pode ser feito.
  • Identificar quanto custa «feito» (para obter financiamento)
  • Identificar quem necessita estar envolvido em realizar o «feito».

Presume-se que os leitores têm familiaridade com ferramentas de planeamento como o Primavera P6 ou o Project. Para o nosso caso, utilizamos o Primavera P6.
 

Planeamento

Reúna uma lista de resultados. Esta lista é preferível a uma lista de atividades, ou seja, esta é a lista de elementos que temos de realizar para chegar a um resultado. Deixe que as atividades sejam o domínio das pessoas que fazem as atividades. Focalize-se em identificar e denominar os resultados. Inclua todos os componentes até aqueles que necessitamos para a mitigação do risco. Na engenharia, usualmente o contrato e o SoW são referências importantes para esta lista.

Olhe para o calendário. Uma ferramenta de planeamento é boa para isso e permite a sua real adaptação do trabalho às condições. Incluir tempo a mais no calendário não é boa prática porque cria estimativas erradas para o «feito».

  

Configure o plano

Importe a lista de resultados como elementos do plano, da WBS.

Adicione ao plano uma milestone de início e uma de fim.

Na lista de resultados que corresponde à sua WBS defina, no interface de Atividades, um mínimo de atividades, por cada um, que preencha o tempo total previsto para a sua realização mantendo o detalhe no mínimo necessário. Estamos a criar o plano global do projeto.

Ligue essas atividades entre si com recurso às funcionalidades de ligação em Finish to Start. Evite criar muito detalhe e mantenha tudo simples.

Use para as atividades os seguintes campos de configuração:

  • Tipo de atividade: duração fixa, para deixar o computador calcular as unidades a partir da duração do trabalho.
  • Tipo de percentagem de conclusão escolha a física para se responsabilizar por todas as entradas de dados – não é boa opção deixar a máquina fazer a introdução de status por si.
  • Duração: escolha em dias, não misture unidades de tempo dentro do plano.
  • Ligue as atividades de forma a todas terem sucessor e predecessor.
  • Utilize um Recurso Non Labor para definir um peso para as atividades que inclua uma ponderação (de duração x custo x intensidade dos recursos). Pode evoluir nesta classificação de acordo com outra informação recolhida no projeto como orçamento, estimação de duração, etc.
  • Inclua Milestones de aprovação, quando necessário, designadamente as relacionadas com Gates do plano. Muitas indústrias utilizam esta forma para passarem etapas ou estágios do projeto.
  • Crie uma lista geral de recursos a utilizar no projeto. Lembre-se que estamos a planear em alto nível e o que queremos é ter alguma sensibilidade para os totais de horas de trabalho ou de máquina a utilizar para determinadas atividades. Muito mais importante do que saber quem vai trabalhar é definir a capacidade necessária para o realizar.
  • Atribua os recursos – por equipas, por exemplo – às atividades de cada resultado.

Veja e trabalhe sobre os resultados

  • Calcule o plano, analise os resultados. Faça qualquer alteração ou adaptação conforme as necessidades ou as contribuições dos membros da equipa.
  • Faça uma análise à distribuição das ponderações do Recurso Non Labor criado para assumir os custos através de um relatório dos recursos atribuídos (Resource Assignement), ou uma folha em Resource Usage.
  • Faça a mesma análise às Horas Homem dos Recursos atribuídos, por mês e semana, para as verificar distribuídas.
  • Veja o Caminho Crítico o que lhe vai permitir ver a data em que se prevê que o plano seja concluído e quais as atividades que estão no caminho crítico. Se não estiver de acordo com os resultados volte a planear.
  • Veja a Resource Usage em spreadsheet e em gráfico (Profile).

Em seguida

  • Reveja o cronograma resultante em função da disponibilidade de recursos.
  • Reveja o cronograma em função das datas. Atualize se necessário o calendário para incluir todas as exceções (lembre-se das grandes festividades, dos períodos meteorológicos mais agudos, dos feriados, etc.). Reveja de novo e adapte.
  • Reveja o cronograma em função das expetativas dos clientes e da prontidão dos fornecedores. Os primeiros querem mais e os segundos oferecem sempre menos do que prometem.
  • Quando o plano está suficientemente completo, submeta-o para aprovação.
  • Após aprovação estabeleça uma baseline e comece a acompanhar o progresso em relação a esta.
  • Cumpra os intervalos de progresso definidos (semanal e / ou mensal) e atualize o plano – agora plano corrente – e compare-o com o seu plano original (a baseline).
  • Vá refinando com maior precisão o plano remanescente conforme vai progredindo.

 

A utilização do Excel

Algumas pessoas dizem preferir (e algumas vezes até se gabam disso) o Excel (ou equivalente) para realizar o planeamento dos projetos e mantê-los «simples». O que penso acerca disto é que sim, se estamos preparados para o fazer e estamos em condições de introduzir todos os cálculos necessários, porque não? Sei que isso não vai ser fácil e sei que em grande medida os algoritmos de uma aplicação de gestão de projeto só com imensa dificuldade podem ser incluídos em tal folha de cálculo.

Evite o Excel, em minha opinião, ou outros métodos manuais a não ser que esteja preparado para ter uma imensa quantidade de trabalho, trabalho que uma ferramenta de projeto pode fazer por si.