Tudo o que deu errado num projeto de construção é um risco potencial no próximo projeto. Muitos gestores de projeto desenvolvem instintivamente uma lista de riscos históricos e lições aprendidas e tomam medidas para minimizar a exposição a esses riscos no futuro. A importância de pensar na contingência como forma de enfrentar o risco conduz-me a desenvolver estas linhas sobre riscos em projetos de construção.
Os riscos variam de
acordo com a indústria e até pelo tipo de projeto de construção, bem como pelo
pessoal envolvido com o projeto. Um projeto de autoestrada ou ponte tem um
grupo diferente de riscos do de uma instalação ou prédio, e os contratados
selecionados podem ter diferentes graus de influência sobre o nível de riscos
para o desempenho. Este é o primeiro tópico em que se deve basear a análise.
Riscos diretos
Se um dono de obra
tentar economizar dinheiro em serviços de pré-construção, limitando a extensão
da investigação de campo ou o desenvolvimento de dados executados, haverá um
risco maior de descoberta tardia de problemas desconhecidos. A experiência e
competência dos arquitetos e engenheiros que lidam com o desenho do projeto,
bem como o seu controlo de qualidade no desenvolvimento de desenhos de
trabalho, afetam diretamente o esforço de construção e, consequentemente, o
risco associado aos planos e especificações.
Mesmo que o dono de
obra tenha sido proativo na investigação pré-construção, há sempre o risco de
condições imprevistas. Isso pode ser uma função do tipo de solo encontrado, do
município do local e da sua cultura e histórico de manter bons registos de
equipamentos obsoletos. Se a cidade na qual o projeto será construído tem um
histórico de exigir que os empreiteiros removam todas as linhas subterrâneas
abandonadas, há um risco muito menor de conflitos subterrâneos.
Riscos internos
A seleção da equipa do
projeto pode impactar positiva ou negativamente na probabilidade de conclusão
do projeto com sucesso. Os projetos que criam propostas que usam filosofias de
aquisição permitindo que todos os contratados com capacidade financeira
participem, provavelmente experimentarão um nível muito mais alto de risco para
desempenho pontual do que uma filosofia de aquisição que requeira qualificação
dos contratados propostos para garantir que eles tenham a experiência
apropriada e recursos para construir o projeto. Um único subcontratado fraco
num projeto aumentará o risco de desempenho e exigirá mais gestão do que o
previsto. Se isso não for considerado, todos ficarão surpresos quando o
subcontratado falhar e precisar aumentar ou corrigir o trabalho. Problemas
relacionados com a gestão e possível rescisão de um subcontratante em falha
causam geralmente sérios impactos negativos no projeto.
A reputação do gestor
de construção (CM), bem como a cultura corporativa afetará o desempenho do
projeto. Se o CM definir o sucesso com extensões de tempo mínimas como o único
benchmark, provavelmente haverá mais conflitos e maior necessidade dos esforços
de resolução de reclamações. Além disso, as capacidades de gestão do CM afetam
diretamente muitas atividades do projeto, como a revisão de desenhos de
trabalho e a resposta a solicitações de informações por forma a resolver
questões sobre a construção.
O trabalho de fora ou
de terceiros pode acarretar riscos significativos de influência no sucesso do
projeto. Por exemplo, uma estação ferroviária ligeira a ser construída no topo
de um parque de estacionamento em construção por um contratante diferente
correrá um risco acrescido de conclusão em tempo. O projeto não tem controle
sobre - e pouca capacidade de influenciar - a conclusão do estacionamento, que
rapidamente se torna vital para a conclusão do projeto do metro ligeiro.
Riscos externos
A maioria dos projetos
é afetada pelas condições meteorológicas locais, que, quando adversas, podem
impedir significativamente o progresso. A maioria das especificações exige que
o empreiteiro leve em consideração as condições climáticas locais normais no planeamento,
o que inclui condições climáticas adversas normais, mas também permite
extensões de tempo quando ocorre um clima adverso incomum. As melhores práticas
exigiriam que o contratado pesquisasse os registros meteorológicos históricos
locais para planear as condições climáticas médias de três a cinco anos.
Diferentes partes do país e do mundo têm uma grande variação nas condições
climáticas, portanto, planear ou não planear o risco do clima local pode afetar
significativamente o sucesso do projeto.
Situações políticas
locais, especialmente em climas políticos voláteis, podem dificultar todos os
esforços para construir um projeto de forma eficiente. Países com sistemas
políticos ou económicos instáveis terão maiores riscos na conclusão de
projetos bem-sucedidos do que aqueles com sistemas mais estáveis. Países ou
regiões sujeitas a guerras, terrorismo, turbulência ou outros tipos de
violência também correm maiores riscos para o sucesso do projeto do que outros.
Se a administração local tiver uma política de exigir uma investigação profunda
sobre questões ambientais ou burocracia rigorosa ou complicada, os projetos
construídos nessa localidade terão um risco maior de licenças atrasadas e
conflitos durante a construção.
Riscos de reputação
Outro grande risco em
qualquer projeto é a experiência e a reputação da equipa do projeto para
práticas seguras de construção. Violações de segurança e acidentes podem
encerrar completamente uma obra. Mesmo pequenas falhas de segurança podem
distrair a equipa do projeto e impedir o desempenho oportuno. Se um contratado
tiver um histórico de segurança insatisfatório, o risco de atrasos por causa de
violações de segurança é aumentado e deve ser levado em consideração durante o
desenvolvimento do cronograma.
Em suma
Sem um cronograma de
linha de base de caminho crítico bem projetado e desenvolvido, um processo de gestão
de riscos não será efetivo. A análise de risco depende de cálculos precisos e
consistentes da lógica da rede, da adequação do sequenciamento e das fases e de
uma abordagem razoável para estimar as durações das atividades. O cronograma tenta
prever quanto tempo levará para concluir uma atividade em algum momento
desconhecido no futuro, com uma composição de equipa mais ou menos conhecida,
com experiência variável e a trabalhar em condições desconhecidas.
A gestão de riscos
reconhece a incerteza na estimativa de duração e fornece um sistema para
debater estes e outros riscos que podem ocorrer durante o projeto. As
distribuições de probabilidade são a melhor maneira de modelar as durações das
atividades planeadas e um dos primeiros métodos usados de gestão da incerteza.
Funcional – % desenhado, implementado, testado, produzido
