segunda-feira, abril 20, 2015

Medir o Progresso: os 6 métodos que deve conhecer

Por Reshma Sadhu, traduzido para português

Medir o progresso de um projeto com precisão é sempre um desafio. Há muitos fatores para ter em atenção numa atualização de progresso - tipo de medição, a precisão dos dados, a frequência da recolha e o sistema de registo são todos fatores importantes para medições precisas de progresso.
E os pacotes de software como Primavera P6 nem sempre nos ajudam. Claro que há 3 escolhas para a Percentagem de Conclusão, mas como decidimos qual delas funciona melhor e em que condições?
O progresso impreciso vai frustrar a capacidade de detetar os sinais precoces de problemas à frente, assim para evitar isso aqui estão os 6 métodos comuns para medir o progresso do projeto que irão ajudá-lo a ter um melhor desempenho na medida da performance do trabalho e sua conclusão. Os métodos abaixo são resumidos a partir de “Project Control: Integrating Cost and Schedule in Construction,” by Wayne Del Pico.


 

Unidades Concluídas

As unidades concluídas de trabalho (Labor) prestam-se bem para o acompanhamento de atividades que são feitas repetidamente, onde cada iteração pode facilmente ser medida. Normalmente, uma atividade que é feita repetidamente tende a ter aproximadamente a mesma quantidade de tempo, recursos e esforço, de modo que rastrear as unidades concluídas é bem fácil. Um exemplo simples pode ser a instalação de luminárias padrão. Cada equipamento leva aproximadamente o mesmo período de tempo; se tivéssemos 100 luminárias para instalar então poderíamos simplesmente contar as unidades instaladas. Neste caso, não há envolvido nenhum julgamento subjetivo baseado na experiência.


 

Milestones incrementais

Também conhecido como o método dos "passos", o método de milestones incrementais é predominantemente utilizado para contas de custos que envolvem sub-atividades que precisam ser concluídas de forma ordenada. Um exemplo desta técnica é a formação e colocação de uma parede de fundação de betão.

Então, como calcular esses dados? O cálculo é construído em cada etapa item único e valor orçado de tempo (horas de trabalho), que é necessário para completar a atividade, a equipe de construção. À medida que cada passo esteja concluído, é documentada como uma mini-marco que representa uma percentagem do processo de instalação total. O percentual determinado para cada sub-atividade pode variar de acordo com o projeto e este progresso é geralmente acordado para ser usado como uma medida de antemão. Uma boa maneira de implementar este método em Primavera P6 está usando Activity Steps.


 

Início / Fim

Este método só está focado em capturar o ponto de partida e o ponto de chegada da atividade e nada entre estes pontos. Este método é melhor para as atividades que são de curta duração. Implementará esse método se as estimativas de trabalho da atividade não estão disponíveis ou se os dados de progresso completo em percentagem são muito difíceis de recolher.

Usando a técnica de Início / Fim ganha uma percentagem do progresso quando a atividade começa e a outra metade é ganha quando a atividade estiver concluída. Essas percentagens são determinadas pelo proprietário e contratante do projeto.
Muitas vezes, as empresas comprometem-se a usar a Regra padrão 50/50 ou outras regras:

Regra 50/50 - uma vez iniciada a atividade é marcada como 50% concluída, e a outra metade é ganha à conclusão final do trabalho.

Regra 20/80 - usada para controlar atividades de maior valor que toma mais tempo para chegar a conclusão.

Regra 0/100 - a regra ilustra que só quando 100 por cento da atividade estiver concluída, o valor é ganho.


 

Rácio de Custo

O método Rácio Custo é normalmente implementado num projeto que tem atividades que tendem a ocorrer ao longo de uma longa fase ou durante todo o projeto. Muitas vezes usada para despesas gerais, esta técnica é medida com base na alocação orçamentada em dólares contra as horas de trabalho de produção. Este método dá ao empreiteiro a capacidade de ganhar valor correspondente à percentagem global de conclusão do projeto.

No Primavera P6 é obtido pela utilização de atividades do tipo Level of Effort.


 

Experiência / Opinião

Ao contrário dos métodos acima que dependem de dados definitivos, este método baseia-se na experiência e subjetividade do gestor de projeto. Não é geralmente recomendado e tende a ser visto como o último recurso, porque as experiências e opiniões de cada indivíduo variam entre si e podem causar conflito entre proprietários, empreiteiros e arquiteto.
 

Unidades Ponderadas ou equivalentes

Este método foi destacado como a melhor técnica e é o que exige mais esforço, mas também se estende a uma gama mais ampla de dados. As atividades que estão sendo calculadas tendem a ocorrer ao longo de um tempo de duração mais longa e incluem várias sub-atividades, que podem ter diferentes unidades de medidas.
A fim de concluir este projeto que exige várias unidades, horas de trabalho, recursos e sub-atividades e, para calcular as sub-atividades, é ponderada um nível estimado de esforços em horas de trabalho ou em valor monetário que é específico de cada sub-atividade. Uma vez que o valor ponderado é determinado, este é convertido para refletir o valor em unidades de medida específicas para a atividade. Após o que se atribui unidades equivalentes de percentagem de conclusão do projeto global.

Estes 6 métodos para medir o progresso do projeto são comummente usados em gestão de projetos de construção e são filtro para um processo de determinar a percentagem de conclusão para o projeto como um todo com Earned Value Management.

Qual destes métodos usa mais nos projetos?

segunda-feira, janeiro 19, 2015

A Gestão do Portfólio de Serviços é mais importante que a Gestão do Portfólio de Projetos

de IT Skeptic

Há uma visão essencial que poucas vezes é referenciada na ITIL e ainda menos vezes compreendida que é a Gestão do Portfólio de Serviços.

Como trabalhamos numa área em que defendemos, vendemos e implementamos processos e soluções de Gestão de Portfólio e de Projetos este artigo saltou-nos à vista e decidimos traduzi-lo com mínimas adaptações. Corresponde a uma visão integrada destes fenómenos que partilhamos.

Demasiadas organizações têm uma visão portfólio em que apreciam apenas programas e projetos, enquanto negligenciam os sistemas em operação. Este é uma ordem removida de uma visão verdadeiramente holística. A Gestão de Portfólio e de Projetos só olha para a mudança, e não para o status atual. A Gestão de Portfólio de Serviços (SPM) olha para os serviços em produção bem como às propostas mudanças de serviço. SPM olha para os serviços em produção, bem como as alterações propostas ao serviço. Olha para a distribuição de recursos entre ambos o Construir (Build) e o Executar (Run), e não apenas Construir. O SPM considera o impacto sobre os nossos serviços existentes quando tentamos introduzir novos serviços. Esta é uma abordagem brilhante. É essencial. Não fazer isso é a razão por que muitos departamentos de TI estão sempre afogados em projetos.

A incapacidade de gerir todo o portfólio de serviços correntes e planeados - concentrando-se apenas na carteira de mudança - significa que haverá um dilúvio contínuo das despesas de investimento (CAPEX) sobre os novos serviços com zero de consideração da capacidade de RUN para os absorver (e muitas vezes, orçamento de zero para os fazer).

Este martelar teimoso é agravado pela prática moderna de retirar os recursos para fora do RUN e atribuí-los aos projetos sem considerar adequadamente o impacto sobre o RUN. Nós entramos em autofagia e consumimos os nossos recursos, destruímos a nossa capacidade de realizar os serviços, porque estamos tão ocupados em construir e mudar os serviços.

O balanceamento de prioridades e recursos em todo o portfólio de mudança, de projetos e de programas, não é suficiente. Temos de equilibrar entre todas as atividades, através BUIL e RUN em conjunto. A Estratégia de Serviço ITIL diz-nos isso através do SPM. É uma pena, poucas pessoas o leiam e menos ainda o tenham obtido. A gestão do Serviço de TI é um equilíbrio constante entre oBUIL e o RUN, ou como eu gosto de definir para proteger e servir (OK OK talvez isso não seja o melhor slogan para usar agora, mas aceitem a ideia). Em muitas organizações, o PPM é tratado como uma prática estratégica e ferramentas de PPM são vendidas para os executivos. PPM não é estratégico: é uma tática para o PMO da Empresa gerir as tarefas que lhe foram dadas com as técnicas que criaram. Por outro lado, a Gestão do Portfólio de Serviço, este é que é estratégico.

Espere! Ainda há mais. A Gestão do Portfólio de Serviços oferece uma visão holística de tudo o que acontece na área de TI. Pense nisto: isso faz com que o SPM seja um dos principais mecanismos de comunicação entre a empresa e as TI. O SPM é como nas TI articulamos a nossa posição, a nossa capacidade, os nossos desafios, as nossas necessidades em termos de negócio. O SPM é como solicitamos decisões e direção do executivo e da governação e seus pares sobre como alocar o nosso esforço e os nossos recursos. É como justificamos mais recursos. Qual é o mais importante desafio para as TI no momento? Sem dúvida que é a falta de uma boa governação de TI (a menos que seja um fornecedor a contar a história, caso em que o maior problema é, naturalmente, qualquer que seja que a sua ferramenta resolve ou pode ser feito para parecer resolver). Esta é uma questão tão importante!

Se a governação das TI é o desafio e questão mais importante, então o SPM é uma das mais importantes práticas e o portfólio de serviços um dos artefactos mais essenciais. Então porque é tão raro?

Ver em Inglês aqui.