Planeamento do Design e Conceito

Avaliamos alguns dos mais importantes fatores da fraca produtividade na construção que nos levam por um maior detalhe nas melhores práticas para inverter esta espiral longa de mais de 20 anos de pera ou estagnação da produtividade.

A nossa análise vais seguir o ciclo da construção para identificar situações e oportunidades de inovação e melhoria.

Conceito e Design

A fase de conceito e design é onde pode ser obtido mais valor para o projeto (ou perdido). Mas há sete princípios que são os mais prometedores para melhorar a performance e, dessa forma, o retorno financeiro.

Construa só o que é necessário

Project-to-value (isto é, design baseado na compreensão e minimização dos elementos que fazem subir os custos) e a solução técnica mínima (MTS, design para entregar apenas os requisitos de valor agregado necessários) são dois conceitos que podem ser usados para reduzir investimentos de capital até ao limite que é necessário, nem mais, nem menos. Considere o exemplo de duas companhias de serviços públicos (Utilities) que precisavam construir um edifício de subestação similar. Uma gastou tempo considerável e dinheiro para construir um edifício completo, incluindo pisos, paredes, teto, e assim por diante; isso exigiu muitas aprovações e foi seguido de um cronograma de construção longo e difícil. A outra companhia definiu uma MTS Minimal Technical Solution) para ser "uma proteção contra as condições do tempo, mantendo a facilidade de acesso durante a manutenção," com base nisso, construiu uma estrutura do telhado retrátil com pilares. Esta última opção necessitou muito menos tempo e dinheiro para construir.

Mantenha uma perspetiva de ciclo de vida

As companhias costumam observar um certo rigor na gestão up-front dos custos de capital; com menos frequência, no entanto, consideram os custos do ciclo de vida completo de construção e operações. Poderia ajudar garantir que os engenheiros de projeto e gestores de projeto estão familiarizados com as métricas do ciclo de vida, como o valor presente líquido (VPL). Isso poderia ligar estruturas de incentivo para a melhoria do VPL. Uma abordagem que ganha força é o competitive front-end and design engineering, em que as empresas convidam várias empresas de engenharia, procurement e empresas de construção para concorrerem. Os concorrentes ganham por surgirem com projetos para otimizar os custos globais do projeto. É importante para especialistas em procurement (ver secção seguinte) para manter os custos do ciclo de vida em mente também, avaliar não só o preço de aquisição, mas também a eficiência, a manutenção e a disponibilidade.

Reforçar o planeamento de cenários

Desenvolver opções em vários cenários reduz o risco e aumenta a previsibilidade dos retornos do projeto. Os planos para muitas infra-estruturas, de construção e projetos de energia são baseados na capacidade estimada, como cargas de passageiros do aeroporto ou os perfis de produção, como aqueles para os desenvolvimentos de energia, petróleo e gás. As companhias prestam grande atenção ao desenvolvimento do caso base. Menos frequentemente, no entanto, elas incluem no mesmo esforço a avaliação de cenários alternativos que podem afetar o sucesso do ativo ou que exigem dispendiosas modificações. Se os envolvidos tivessem pensado mais sobre os cenários de pior caso, fariam um melhor trabalho a garantir que tinham a flexibilidade para lidar com o inesperado.

Otimizar em volta dos constrangimentos do site

Isso parece óbvio, mas, infelizmente, não é praticada de forma suficientemente consistente. Muitas companhias trabalham o projeto fora, no escritório, e, portanto, não levam em consideração as reais condições do local, tais como condições climáticas, características do solo, terreno e clima. Geralmente é mais fácil (e mais barato) para ajustar um projeto de construção do que uma paisagem. Um exemplo de boa prática seria o Estádio Olímpico de Londres; os designers planearam a estrutura em torno de uma inclinação natural para minimizar a necessidade de escavações.
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Outras Oportunidades de Conceito e Design

Processo de Controlo e Hierarquia de Planos

Muitas vezes são referidos os níveis de planeamento em projetos de alguma dimensão, sendo mais usual quando se utiliza o Oracle Primavera P6. Vamos tentar descrever o que isso significa e para isso utilizo a designação de Level em vez da tradução para português.

Uma hierarquia de planos define o sistema de controlo de planos e alguns níveis interrelacionados de agendamentos. Esta hierarquia oferece uma estrutura de desenvolvimento para os agendamentos do projeto.

Primariamente, fala-se de 4 níveis de agendamento que são utilizados em projetos de média e grande dimensão para identificar o âmbito e sua divisão, bem como as milestones contratuais e de projeto.

Level I – Agendamento de Milestones e Sumário

Descreve a duração e prazo global do projeto, cobre o âmbito total do projeto e destaca marcos contratuais e de projeto. Este agendamneto é utilizado pela gestão para destacar eventos importantes e significativos, bem como para comunicar o âmbito global e o status de projeto. Este agendamento de nível 1 também pode ser utilizada para a tomada de decisões.

Level II – Agendamento total

Este agendamento é apresentado sumarizado por instalação, disciplina e áreas de Engenharia, com destaque para itens com grandes sobreposições, itens críticos de Procurement e sumarizado por resultado (work package) de Construção. O agendamento de Level II estabelece os requisitos ao nível de instalação, etapa e fase de trabalho. 

Descreve as relações entre instalações e fases e estabelece a criticidade das instalações.

O Level II é um plano com detalhe e representa uma etapa para a aprovação do Level III e acompanhamento regular do projeto.

Level III – Agendamento detalhado de Engenharia, Procurement e Construção

O Level III é o plano EPC integrado, onde a Engenharia é classificada por disciplina, agrupada por sistemas / área que descrevem os requisitos do sistema. Procurement identifica a procura por instalação / área ou sistema e assim identifica a entrega do equipamento principal. Construção / Preparação é agrupada por sistema / área que descrevem inter-relações e prazos. O agendamento de Level III estabelece a base para entregas e necessidades de pessoal nas atividades, materiais e requisitos de subcontratação e entregas de fases e as taxas de instalação. O Level III estabelece os requisitos de equipamentos de construção e integra a decomposição de instalação / área em dos pacotes de resultados do sistema. O agendamento Level III é mantido de forma regular e usado para análise What-if.

Em muitos casos este é o nível mais alto de desenvolvimento dos planos e os projetos são acompanhados a este nível através da manutenção de planos base.

Level IV – Identificação do plano detalhado de trabalho e lista de registos

O agendamento Level IV é detalhado até às atividades de trabalho, incluindo desenhos, especificações, trabalhos detalhados por pacote área / instalação, especialidade, equipa de trabalho e estabelece a sequência construtiva. Desta forma o Level IV oferece a base para o planeamento detalhado do trabalho de construção e planos pormenorizados, documentando o trabalho que é atualizado continuamente e revisto para refletir as necessidades do projeto e as circunstâncias em que evolui.

Este é o nível de detalhe requerido para projetos em infra-estruras de energia e do petróleo e gás em que é determinante manter traceabilidade dos trabalhos com os equipamentos no futuro sujeitos a manutenção

Processo de Plano Base do Agendamento

O agendamento deve ser sujeito a manutenção de plano base para mapear o plano corrente com o planeado e dessa forma se obterem avisos antecipados e se evitarem desvios. O processo é assistido ainda com o desenvolvimento de Curvas-S e histogramas para manter o plano corrente na linha.

Integração de planos num megaprojeto

Um megaprojeto refere-se a um projeto que cobre áreas de trabalho múltiplas e que envolve geralmente um alto nível de despesa e uma duração que se estende por vários anos.

A primeira questão que se coloca quando pretendemos colar e consolidar múltiplos cronogramas é compreender o que queremos alcançar, ou seja, qual é a forma como o projeto vai ser realizado. Em muitos casos, estamos a tratar da definição do mecanismo que conseguirá agrupar toda a informação detalhada num só local. Toda a informação pode depois ser usada para gerar relatórios sumários de dados ou relatórios vários para apresentar aos vários stakeholders.

Esta agregação resultará quando conseguimos por esta forma mostrar aos stakeholders que o projeto progride, com dados estatísticos de milestones alcançadas relativamente às remanescentes.
 

Como configurar cronogramas para integração

A integração dos planos requere para ser alcançada:

1. Uma estrutura
2. Um conjunto de regras
3. Garantir o cumprimento das regras.

Em primeiro lugar, a estrutura deve ser a hierarquia das áreas, funções e / ou fluxos de trabalho e baseia-se na estratégia definida de realização do projeto. Dentro de cada elemento da hierarquia deverá haver um conjunto de atividades que estão de forma lógica ligadas com pontos de controlo e milestones.

Em segundo lugar, as regras devem incluir:

• Uma identificação para cada plano da área a que respeita: um código que identifica os planos individuais;
• Um dicionário dos dados que identifique qual a informação exigida e em que campos;
• A definição dos critérios de aprovação para as milestones ou resultados para garantir a consistência da conclusão:
• As limitações e fronteiras do que pode e não pode ser mudado (e quem deve rever e aprovar) o que é uma combinação de controlo de configuração e controlo da mudança;
• O ciclo de manutenção e revisão conforme o ritmo adequado.

Estas regras devem ser estabelecidas o mais cedo possível e comunicadas a todas as equipas envolvidas no megaprojeto. As regras devem ser fáceis de entender e aplicar.

Finalmente, estabelecidas as regras deverá existir um nível de «policiamento» e verificação do seguimento das regras. Basta que só uma área do projeto faça uma coisa diferente para haver um impacto muito grande em todo o megaprojeto.

Em alguns casos, a verificação do cumprimento das regras pode ser uma auditoria dirigida por um conjunto de critérios que atuam como uma porta (gate) e definem o mínimo standard que tem de ser aceite antes de realizar a consolidação com sucesso.
 

Benefícios da integração de planos

¶ O benefício mais significativo para uma organização de ter um plano integrado é a visibilidade melhorada sobre os dados do projeto. Esta visibilidade permite a geração de sumários a partir dum único local o que permite rapidamente identificar as áreas que não estão alinhadas ou desenvolver a confiança no cumprimento do trabalha em seguimento do plano.

¶ As organizações podem ainda realizar auditorias nos planos para identificar erros ou anomalias e, por estarem os dados numa localização única, é mais reduzido o número de vezes que se exige para esta verificação.

¶ O resultado obtido será mais consistente entre as várias áreas do plano do megaprojeto graças à integração dos planos.

¶ A integração dos planos permite mostrar interfaces e dependências entre os diferentes planos.

¶ A integração dos planos oferece continuidade ao megaprojeto mesmo com a mudança de elementos individuais das equipas, o que tem alta probabilidade quando o projeto dura vários anos.

Problemas com a integração dos planos

¶ Será necessário mais tempo de preparação para agrupar os planos individuais para garantir os standards requeridos. Este tempo adicional deve ser concedido quando se realiza o ciclo de atualização.

¶ Potencialmente pode ser necessário reunir muitos dados para garantir a identificação das questões reais – o foco pode estar mais na quantidade de informação, isto é, milestones alcançadas mais do que as milestones estão a oferecer como caminho do progresso.

¶ A abordagem de «policiamento» pode ser vista como apontar para mentalidade de resposta formatada em vez de enfrentar as questões do plano já que o foco pode estar na conclusão dos standards em vez da recolha efetiva de informação necessária às equipas.

¶ Com os detalhes incluídos no plano integrado deverá haver uma forma simples de sumarizar ou filtrar para mostrar níveis mais gestionáveis ou pode ser um trabalho imenso.

¶ Informação adicional é requerida para ser guardada para garantir que quando os membros da equipa mudam as assunções e a base do plano não são perdidas.

Conclusões

Em muitos dos casos, um plano integrado pode ser benéfico para uma organização e para a conclusão com sucesso do projeto, muito embora resulte sempre num interface com milhares de linhas. A chave para manejar grandes quantidades de dados é garantir que se recrutam pessoas com as competências adequadas na equipa de forma a garantir que o projeto não fica sem controlo. Finalmente e mais importante é essencial acordar desde o início se a quantidade da informação pode ser usada de forma construtiva para evitar o debate entre quantidade e qualidade dos planos.

Luís Quintino

Controlo do âmbito do projeto

Porque é importante evitar alterações num projeto - mas por que elas não podem ser totalmente evitadas?

Mudanças da baseline técnica do projeto devem ser evitadas tanto quanto possível, por duas razões:

· Em primeiro lugar, mudar os requisitos técnicos pode alterar o custo do que foi estimado na fase de oferta, e

· Em segundo lugar, as mudanças levam sempre a distúrbios e re-trabalhos, para todas as partes impactadas, que são muito mais prejudiciais e difíceis de avaliar do que os custos diretos.

São implementadas inúmeras mudanças durante a execução de um projeto. Algumas fazem parte da normal da execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do projeto, a incorporação de informações de fornecedores, etc. Várias alterações, no entanto, podem ser evitadas. Estas são os pedidos feitos pelo cliente que são na verdade extras sobre as exigências contratuais.
 

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Existem dois tipos destes pedidos. Em primeiro lugar, as mudanças reconhecidas, isto é, carta formal do cliente com um pedido de trabalho adicional, a implementação da nova exigência, etc., pedindo ao Contratado para fornecer uma estimativa do impacto do custo / cronograma e mudanças não-reconhecidas que vêm na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos "abertamente" por meio de cartas, registos em atas de reuniões ou comunicação informal (oral, e-mails etc.)

Mudanças reconhecidas são uma questão menor pois elas vão levar a uma compensação (tempo e dinheiro) a partir do cliente através de uma Ordem de Alteração do Contrato.

Mudanças não-reconhecidos são as mais numerosas. Eles são as mais prejudiciais para o Contratado pois são muitas vezes despercebidas e incorporadas por este no seu custo.

Fontes do setor estimam que as empresas Contratadas perdem entre 5 e 15% do valor do contrato devido a isso.
 

Como enfrentar estas Mudanças?

Primeiro que tudo, logo que detetar a mudança o Contratado deve solicitar ao cliente a receção de um pedido oficial.
A maneira prática de fazer isso é dar a seguinte resposta padrão a qualquer pedido, por exemplo, incluído como um comentário sobre um resultado do trabalho contratado:
"Este comentário constitui um requisito adicional ao contrato. (Explique por que, referindo-se aos documentos de contrato aplicável). Este pedido não será considerado, a menos Companhia emita um pedido oficial nos termos do artigo X do Contrato "Pedido de Mudança iniciado pela Companhia ".
Isto irá eliminar a maioria de tais pedidos, já que o cliente vai querer evitar os custos adicionais resultantes.
Irá ainda iniciar, para os restantes, o processo conducente à compensação do contratado.
 

Posição no caso de alterações não-reconhecidas

Caso receba o pedido oficial do cliente, ele pode ou não reconhecer que a solicitação feita é uma alteração ao contrato.

Se a alteração for reconhecida, o Contratado irá preparar a estimativa do impacto no custo / programação. Ocorrerão discussões com o cliente sobre tais estimativas. O desafio para o contratado será concordar prontamente com tal estimativa com o Cliente, e esta ser registada num pedido de alteração aprovado. O contratado poderá, ainda, tentar evitar o atraso da espera e prosseguir com a mudança sem um pedido de alteração aprovado.

Quando se sabe que em grandes projetos se leva, em média, um ano entre a data da receção da solicitação de alteração reconhecida pela Empresa e a do Pedido de Alteração aprovado, compreende-se que o contratado esteja exposto por um longo tempo a esta pressão.

No caso de o pedido não ser reconhecido como uma mudança ao contrato, o contratado deve notificar que ela constitui tal mudança. Se o Contratado não o fizer dentro de um determinado período de tempo, perderá o seu direito de ser compensado por um custo / tempo extra.

O Contratado poderá apresentar diretamente a estimativa de impacto do custo / tempo ou declarar que não irá considerar tal pedido, a menos que o Cliente o reconheça formalmente como uma mudança. Isso vai depender da vontade do contratado para implementar a alteração, o seu impacto e tempo / esforço necessário para avaliar.

Uma vez que a notificação / estimativa acima seja emitido, a resposta da Companhia deverá ser cuidadosamente acompanhada.

Tal resposta pode ser uma negação de que o pedido constitui uma mudança. Nesse caso, a Contratada não executará o pedido informal.

Há uma exceção a esta opção, quando a resposta do cliente contém uma instrução formal para o Contratado implementar a mudança. Os Contratos de fato, geralmente dão ao cliente esse direito para forçar o contratado a proceder a alterações e este tem o dever de cumprir.

O contratado deverá, em seguida, registar os custos incorridos para os reclamar ao Cliente.

Caso a resposta não contenha instruções para prosseguir, no entanto, ou no caso em que não haja resposta recebida do cliente, o contratado não deve implementar o pedido.

É essencial o acompanhamento adequado pelo Contratado da resposta do cliente e da comunicação a todas as partes interessadas acerca da possibilidade de aplicar a implementação da mudança ou não.
 

Conclusão

É fundamental que o Contratado implemente um sistema apertado para detetar os pedidos e solicitações do cliente designadamente os que constituem alterações ao contrato. Os contratados devem, de fato, apenas implementar as solicitações que são reconhecidas como mudanças perlo Cliente ou as que são forçados a implementar por instrução formal.

A inexistência de um sistema apertado, o que é bastante comum, resulta em perdas significativas para os contratantes.

Gestão de Projetos –Um reforço da visão

Se você quisesse viajar para um lugar que nunca tinha visitado, não seria bom entrar no carro sem ter algumas indicações ou sem um mapa? Provavelmente não! Mais do que provável também, que gaste algum tempo para planear a viagem, considerar rotas alternativas e estimar a hora de chegada. Planear a viagem antes mesmo de sair irá ajudar a ter sucesso na viagem. E, ao longo do caminho, se você encontrar estradas cortadas ou atrasos no trânsito, já identificara caminhos alternativos para chegar ao destino.

A gestão de projetos segue a mesma metodologia e finalidade – para atingir os objetivos de cada projeto, precisa planear com antecedência. Boa gestão de projetos não é só uma opção nos dias de hoje. É uma ferramenta fundamental para ajudar a empresa a permanecer no alvo e atingir os objetivos que se propõe o que faz que a gestão de projetos seja transversal à economia e a todas as empresas.

Em suma, gestão de projetos é o processo de alcançar objetivos definidos, dentro dos limites de tempo, orçamento e restrições de pessoal. Ele permite que obter o máximo retorno dos recursos disponíveis. Os recursos incluem

• ·Pessoas
• ·Materiais
• ·Dinheiro
• ·Equipamentos
• ·Informações
• Instalações

O processo de gestão de projetos é guiado por três princípios fundamentais:

• Planeamento
• Controle
• Gestão

 

Planeamento de um projeto

O primeiro passo na gestão de projetos é o de definir o seu projeto.

1. Qual é o âmbito total do trabalho? Que atividades compõem o projeto e qual é a sua relação com o âmbito? Vai querer identificar os principais marcos que ajudarão a monitorar o progresso do projeto.
2. Qual é a duração do projeto? Quais são as datas em que o projeto começa e termina?
3. Quais são os recursos disponíveis para o projeto? Além do trabalho, pensar em todos os tipos de recursos que vai exigir.
4. Quem vai executar e que atividades? Determinar os recursos de trabalho e as horas de trabalho disponíveis é uma parte fundamental da construção de um plano bem-sucedido. Precisa planear o tempo de inatividade e os feriados e determinar a semana regular de trabalho para os vários tipos de pessoal.
5. Qual será o custo do projeto? Quais são os custos por recurso? Existem custos ocultos do projeto?
6. Qual é o orçamento estimado? Estabelecer uma estimativa de orçamento do projeto com antecedência ajuda a monitorizar possíveis desvios de orçamento.

As respostas a estas perguntas formam a estrutura do seu projeto.

 

Controlar um projeto

Depois de ter construído o plano e estimar as necessidades de orçamento, guarda este plano original como uma linha de base, ou cronograma alvo, para ajudar a controlar o projeto. Uma linha de base fornece um sólido ponto de referência de como se agenda as mudanças ao longo do tempo. Permite que compare o cronograma original com o atual e identifique as mudanças significativas e desenvolver dessa forma planos de contingência.

Controla-se um projeto para mantê-lo na direção certa. Vamos querer acompanhar o progresso do trabalho e custos, compará-los com a sua linha de base, e então recomendar que ações devem ser tomadas.

O controlo efetivo do projeto recolhe muitos benefícios. Permite que se mantenha um olhar atento sobre os problemas possíveis antes que eles se tornem críticos. Permite que a equipa de projeto e a gestão de topo vejam as escalas de custo e de tempo com base na realidade do plano.

 

Gerir um projeto

O processo de conduzir um projeto do início ao fim é da responsabilidade de um gestor de projeto. Um bom gestor de projeto usa muitos chapéus, atuando em vários momentos como um motivador, comunicador, coordenador e orientador. Como controlar o andamento do projeto é o maior trabalho a realizar, para manter sua equipe ciente das mudanças no plano e possíveis consequências. De muitas maneiras, o gestor de projeto é embaixador do projeto, garantindo que a organização que dirige o plano permite a realização das suas responsabilidades para o melhor resultado possível.

Para ser um gestor de projeto eficaz também se exige coerência quando atualizar seus projetos. Escolha um dia certo em cada semana, ou a cada duas semanas para atualizar regularmente projetos. Esta atualização regular irá incluir progresso em valores como a

• Datas em que as atividades são iniciados ou terminadas
• Datas em que os recursos são consumidos
• Alterações para as taxas de recursos

A empresa deve determinar uma política padrão que o gestor realiza para a atualização e um procedimento de agendamento e para relatar o progresso.

Reporting de Risco em Projetos

Os projetos devem ser reportados ao cliente com regularidade, semanal ou mensal. A maioria deles têm muitas vezes regras predefinidas com alguma profundidade para medida do trabalho realizado e seu controlo. Este é o reporting normal de progresso, mas se precisarmos de reportar os riscos e as questões em aberto, como devemos fazer?

 
As normas de gestão de projeto têm alguma orientação para reporting de informação de risco?

Não. A prática de risco do PMI não inclui nada e o PMBoK fala só acerca de relatórios de performance, mas não fornece nenhum detalhe sobre o que devem estes relatórios incluir. Assim, cada um e em cada caso deve ser definida o conteúdo dos relatórios.

 
O que deve ser incluído num interface gráfico de gestão de risco?

Para um relatório para a gestão sénior só deve relatar os riscos em aberto por projeto e / ou os riscos em aberto por categoria (âmbito, orçamento, plano, etc.). isto irá permitir ver se há uma área como o plano em que há maior impacto de risco nos projetos.

Não incluir:

• Número total de riscos gerais
• Riscos fechados
• Riscos com um status de impacto baixo ou médio

A razão para isto é que a gestão sénior não pode fazer muito, se alguma coisa, com esta informação. O número de riscos é por si só uma informação sem significado. Alguns podem ser muito pequenos, alguns projetos podem só ter uns poucos mas podem ser muito significativos. Uma forma melhor seria reportar sobre o impacto do risco – qual o custo de todos estes riscos se ocorrerem?

A abordagem mais adequada será confirmar junto da gestão qual a informação que lhes interessa ver. Não penso que o número de riscos ou os riscos fechados seja informação que eles necessitam para tomar decisões acerca do projeto. Os riscos por categoria, ou riscos com classificação de impacto «alto» são muito mais significativos.

 
Devo mostrar as tendência do risco ao longo dos meses?

Não. O que vai a gestão fazer com esta informação? No início do projeto são identificados muitos riscos e depois fechamos alguns e abrimos novos. Se num determinado mês se realiza uma revisão dos riscos e se identificam mais 50 as tendências vão ficar todas baralhadas. O melhor será em termos de tendências mostrar a situação para um período largo de tempo. Pode utilizar-se uma seta para indicar se o perfil de risco global do projeto está a subir ou a descer, ou usar uma métrica para mostrar se há mais ou menos riscos de «alto» impacto ou se as implicações de custo decorrentes da mitigação de risco subiram ou desceram.

 
E então como reportar as questões e problemas?

Para a gestão sénior só deve mostrar as questões de alta prioridade e em aberto. Em termos de progresso, importa mostrar as questões de «alta» prioridade fechadas durante este mês. Isto mostra o progresso que se está a realizar na resolução de questões, mesmo quando surgem novas questões. Se não fizer dessa forma, o relatório mostrará que existem 20 questões abertas com um status de «alta» prioridade este mês e novas 20 questões abertas. Contudo estas podem ser 20 questões completamente diferentes. Sem muito mais detalhe, como nomes das questões e descrição (o que certamente os sponsors não tem interesse em percorrer), não será fácil ver que estamos a resolver as questões e podem assumir que não estamos a enfrentar os problemas no projeto.

Incluam também as 10 mais importantes questões, com descrições a planos de ação. No caso em que o input dos sponsors é importante para a resolução das questões, não nos podemos esquecer de as incluir no relatório e são salientadas as que necessitam da sua decisão.

Aqui a melhor abordagem é conhecer o que a gestão sénior tem necessidade e pretende saber. Para isso não há como perguntar. Se os sponsors não sabem, apresente-lhes os gráficos e relatórios durante alguns meses e depois peça pelo feedback sobre o que pensam e que mais informação acham que necessitam para desempenharem as suas funções no projeto – tomada de decisão, governação e supervisão.

7 erros de planeamento a evitar

por Ten Six

O agendamento é uma das coisas mais importantes com que uma ferramenta de gestão de projectos pode ajudar. Mas, por boa que seja a ferramenta, é tão útil quanto os dados inseridos na mesma. Cronogramas de projectos complexos fatalmente mudam ao longo do caminho - como disse o Marechal alemão Helmuth von Moltke, nenhum plano sobrevive ao contacto com o inimigo.

No entanto, você pode dar a seu projecto uma oportunnidade de sucesso, evitando estes 7 erros de programação.

1. Deixar de assinalar as actividades concluídas

Todos os gestores de projecto que conheço gostam de assinalar como concluídas as tarefas duma lista. Tendo em conta isto não seria muito provável ter gestores de projecto a esquecer de marcar as tarefas concluídas como realmente completadas. Infelizmente, é um erro comum. Isso só mostra que o gestor de projecto não actualiza o status do projecto actual, e não está próximo das equipes que fazem o trabalho. Receba as actualizações regulares dos membros da equipe e certifique-se que você sabe exactamente o que foi concluído a qualquer momento.

2. Deixar de actualizar o progresso das actividades em curso

A falta de controlo do status não afecta apenas as tarefas concluídas. O progresso deve também ser monitorado para as actividades que estão em curso. Isso permitirá que veja o que está a ser trabalhado.

3. Não decompor os resultados de alto nível

Os planos só são úteis quando as actividades incluídas são de um nível de granularidade que faz sentido para acompanhar. Actividades como "Organizar conferência 'são difíceis de controlar, porque elas são compostas de uma série de resultados menores, como' contratar local ',' convidar conferencistas" e "Definir a reserva de website”. Decompor as grandes actividades em tarefas menores. A regra de ouro é parar quando as durações das actividades são de cerca de uma semana.

4. Dependências que estão em falta

O planeamento torna-se menos preciso quando as dependências estão em falta. Não será capaz de ver o que tem que acontecer primeiro, ou qual o esforço a jusante que depende de actividades que devem ser concluídas. Reúna-se com a equipe e analise onde estão as dependências e, em seguida, certifique-se de que sua programação reflecte com precisão todos elas. Não julgue que sozinho é capaz de fazer isso, recorra à ajuda de outros.

5. Falhar a ajustar o esforço de previsão

Quando as actividades na programação ficam atrasadas, a visão optimista é a esperar que a equipe consiga recuperar. Com toda a nossa experiência na Ten Six, sabemos que isso acontece, de facto, muito raramente. As actividades atrasadas normalmente ficam mais atrasadas. Se você sabe que algo está atrasado porque está levando mais tempo do que o planeado, ajuste o esforço restante para essa actividade em conformidade. Por exemplo, se a duração da tarefa é de quatro semanas, e concluiu o esforço de uma semana, mas isso tomou duas semanas de tempo decorrido, você sabe que está a trabalhar a cerca de metade da velocidade que você precisa planear mais quatro semanas para esta actividade.

6. Não planear para a disponibilidade dos recursos

Mesmo o melhor plano do mundo deixará de ser exacto no momento em que as pessoas estão indisponíveis para trabalhar nas suas actividades. Plano com previsão, especialmente com os recursos a tempo parcial. Você deve ter como objectivo dar às pessoas (e seus responsáveis) aviso sobre quando eles devem começar a trabalhar nas actividades, e lembre-se de os manter actualizados até à data pois se as coisas mudam, porque você está atrasado ou por ter ganho a algum tempo poderá ter de necessitar das suas competências mais tarde ou mais cedo.

7. Falhar no ajuste da programação às mudanças no âmbito

Tem de haver uma ligação entre o processo de gestão de mudança do projecto e o cronograma. A maioria das mudanças terão algum impacto no cronograma, seja através de adicionar ou remover algo do âmbito do projecto ou alterar por algum motivo datas de marcos importantes. Certifique-se de que seu projecto integra o processo de gestão da mudança e o processo de planeamento, de modo que você possa implementar imediatamente as mudanças na programação, como resultado de mudanças no âmbito. Esta é também uma boa forma de garantir que toda a gente sabe que a mudança foi implementada - às vezes os membros da equipe do projecto na obra não estão perto dos principais processos e podem não estar cientes de que algo mudou.

A boa programação leva tempo e compromisso e o esforço para se manter a par de tudo, o tempo todo. É um grande trabalho, especialmente em projectos complexos, mas se você mantiver o foco você pode evitar esses 7 erros de programação. Helmuth von Moltke ficaria orgulhoso de si.

O livro na Amazon

Planear projectos de grande dimensão com  Oracle Primavera P6

A primeira edição do Gestão com Oracle Primavera P6 para projectos de grande dimensão já está publicada na Amazon em formato Kindle.

Pode comprar aqui Gestão com Oracle Primavera P6.

Estamos a realizar actualizações mensais que depois podem ser obtidas pelos leitores.

Não tem Kindle?

Não importa? Pode ler descarregando o leitor do Kindle para o seu computador. Este está disponível em:

Free Reading Apps

Ou pode ler no seu browser em Read.Amazon.com

Estou a finalizar a versão inglesa.

Book Description

Publication Date: January 31, 2013

O presente volume tem por objectivo apresentar e documentar aos gestores de projecto que, por obrigação profissional, terão de usar o Oracle Primavera P6 como ferramenta de controlo de projecto, um processo geral mas ilustrado para enfrentarem as suas responsabilidades. Este processo decorre das boas práticas que fomos recolhendo nos projectos que acompanhámos e para o qual fornecemos as ferramentas de software e muitas vezes também serviços.

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Product Details

• File Size: 1820 KB
• Print Length: 124 pages
• Publisher: Enfase, Lda; Primeira edition (January 31, 2013)
• Sold by: Amazon Digital Services, Inc.
• Language: Portuguese
• ASIN: B00B9BGOZO
• Lending: Not Enabled

Planear um Projecto com Work Breakdown Structure e Rede Lógica

Os projectos não acontecem, precisam de planeamento. Este envolve toda a equipa de projecto no desenvolvimento do plano, este não é um trabalho isolado do gestor do projecto. Esta participação garante que é considerada a experiência é considerada e que todas as pessoas se comprometem a fundo e dessa forma são co-proprietários do plano. Um bom plano oferece o seguinte:

Um mapa da estrada (incluindo milestones compreensíveis) que pode ser seguido por toda a gente da equipa.

• Uma escala de tempo realista para o projecto.
• Detalhes dos requisitos dos recursos.
• Validação do custo estimado.
• Identificação da derrapagem das actividades.
• Alerta precoce para os problemas.

Vale a pena usar a experiência anterior e as lições aprendidas em projectos similares.

• Quanto tempo demorou?
• Quanto custou?
• Quais eram as áreas de problemas?
• Quais eram as áreas com sucesso?

A execução de um projecto sem um plano é tolice. Trabalhar sem saber o destino é susceptível de conduzir a problemas e possíveis falhas. Executar um projecto sem um plano, é como tentar encontrar o caminho numa cidade estranha, sem um mapa. Como diz o ditado, "Se você falha em planear, está a planear falhar."

Work Breakdown Structure (WBS)

Para identificar as actividades individuais de um projecto, é útil criar uma estrutura de divisão de trabalho. A WBS é a base para o plano do projecto detalhado. Ponha a equipa a discutir todas as actividades e subactividades do projecto, sem seguir uma ordem particular. Vamos anotá-las em post-its e colocá-las num quadro branco. Logo que todos pensaram em muitas actividades, passamos a organizar as notas em grupos de acordo com as grandes áreas de actividade. Adicione, altere, remova e embaralhe as notas até que a WBS esteja precisa, completa e lógica. O propósito de uma WBS é decompor o projecto em etapas e sub-etapas.

Rede Lógica (Gráfico de Tempo)

Uma Rede Lógica mostra a sequência de actividades num projecto ao longo do tempo. Ela mostra que uma actividade logicamente precede ou segue uma outra. Criar num post-it um Start (à esquerda) e outro com End (à direita) e colocá-los no quadro branco. Organizar as notas post-it daWBS na sequência lógica das actividades da esquerda para a direita. Junte as notas com setas de entrada e saída, algumas podem ter mais de uma seta. Todas as linhas de conexão em uma rede entrar à esquerda (início) da caixa de actividade (nota pegajosa) e sair à direita (final). As linhas não entram no topo nem saem do fundo da caixa de actividade.

Não são permitidas linhas sem ligação. Todas as actividades devem se ligar a uma outra actividade, ou ao início ou ao fim do projecto. Escrever o tempo que cada actividade irá tomar no post-it para calcular a duração do projecto. Você criou uma rede lógica que o vai ajudar a entender as dependências no projecto, o calendário e o fluxo de trabalho. Esta técnica pode revelar informações importantes que poderiam ser negligenciadas.

Milestones

Procure milestones na sua Rede Lógica. Uma milestone natural pode ocorrer a qualquer momento numa série de actividades paralelas que se reúnem num ponto. Controlar o projecto, definindo resultados concretos para cada etapa. Um resultado concreto é algo que você pode ver ou tocar como uma especificação de projecto, um protótipo, um modelo, um módulo de software.

Utilizar Software de Gestão de Projecto

As informações da WBS e da Rede Lógica podem ser de introduzidas num pacote de software como o Microsoft Project (que toda a gente usa ou julga saber usar) para criar um plano detalhado. Escreva as actividades, predecessores, recursos e estimativas de tempo no software. Uma vez introduzidas, o software irá criar as tabelas e gráficos automaticamente. Não espere pelo software para planear ou gerir o projecto, este é apenas uma ferramenta.

Lista de Verificação

Aqui está uma lista de verificação para o ajudar a criar um plano detalhado do projecto, bem pensado, enquanto se constrói uma equipa de alto desempenho e motivada.

1. Definir o que deve ser feito usando uma Work Breakdown Structure.
2. Desenvolva a melhor abordagem para obter tudo o que deve ser realizado através do desenvolvimento de uma Rede Lógica.
3. Desenvolver estimativas de trabalho e duração e de quanto tempo cada membro da equipe precisa para cada tarefa.
4. Calcular quanto tempo o projecto levará para completar o seu caminho crítico e milestones com a utilização da Rede Lógica.
5. Calcular e mapear o número de pessoas necessárias e a percentagem de tempo que cada membro da equipa usa em cada fase do projecto.
6. Ajustar e refinar o plano de projecto para cargas de trabalho de nível individual e adapte o número de pessoas necessárias durante o projecto.
7. Optimizar criativamente os trade-offs para entregar os melhores resultados no menor tempo.
8. Use o processo de planeamento combinado para intensificar o compromisso dos membros da equipe e a propriedade distribuída do projecto.

Texto de Duncan Haughey, PMP, traduzido por Luís Quintino

Simples passos para criar o Plano do Projecto

O passo mais crítico do Ciclo de Vida de um projecto é a criação do seu Plano de Projecto. Muitas pessoas ao enfrentarem a necessidade de criarem o seu primeiro plano, bloqueiam e em vez de identificarem o que devem fazer para alcançar os objectivos, começam a fazer uma coisa de cada vez, conforme devem resolver o que se lhes coloca. Esta não é uma boa prática!

Podemos com algumas regras definir um processo simples e eficiente de criar o Plano, o que nos permitirá depois durante a sua execução medir a respectiva performance. Então, o que devemos fazer?

O Plano do Projecto identifica as actividades exigidas para a conclusão do projecto e atingir o seu objectivo, bem como as milestones, dependências, recursos e escalas de tempo envolvidos.

Para criar o Plano do Projecto precisa em primeiro lugar de definir uma Work Breakdown Structure ("WBS"). Esta identifica cada uma das fases, produtos e resultados que permitirão alcançar os resultados do projecto. Pode então especificar as actividades requeridas para a realização do trabalho do projecto. Irá de seguida identificar os recursos requeridos para cumprir cada actividade listada. Finalmente irá construir um agendamento do projecto que descreverá o fluxo de actividades e a duração envolvida na conclusão de cada uma destas conforme especificado.

Os passos são então os seguintes com um pouco mais de detalhe:

Definir a Work Breakdown Structure

Este é o primeiro passo para a criação de um Plano de talhado do seu projecto – o desenvolvimento de uma detalhada e compreensiva Work Breakdown Structure (WBS). Esta ferramenta permitirá listar as fases, os resultados, e as actividades gerais requeridas para completar com sucesso o projecto. Descreva a ordem por que as actividades serão realizadas e identifique quaisquer dependências chave, internas ou externas. Faça ainda a identificação das milestones críticas do projecto, tais como a conclusão de resultados chave do projecto.

Identifique os recursos requeridos

Tendo concluído a inventariação das actividades requeridas para realizar o projecto, necessita agora de identificar os recursos genéricos requeridos para concluir cada actividade. Exemplos de tipos de recursos incluem: trabalhadores a tempo inteiro e em part-time, contratados, equipamentos e materiais. Para cada tipo de recurso identifique a quantidade necessária, as datas de execução e as actividades na WBS em que este recurso será utilizado para a ajudar na sua efectivação.

Construir o Agendamento do projecto

Recolheu desta forma toda a informação requerida para construir um agendamento detalhado do projecto. Para o construir irá necessitar de:

• Listar todas as fases e actividades que incluímos na WBS
• Sequenciar as fases e actividades
• Adicionar as dependências internas e externas
• Definir as durações adequadas
• Adicionar alguma contingência adicional para mitigar o risco
• Atribuir os recursos requeridos para executar as actividades
• Identificar e incluir as milestones críticas de realização
• Especificas quaisquer assunções e constrangimentos

Aqui está um processo simples de identificar o seu Plano de Projecto. Utilize-o e sirva-se dele para prever a realização e para medir as diferenças de execução que se irão apresentar durante a realização.

Criar um Charter para o Projecto

Um dos processos mais críticos no Ciclo de Vida do Projecto é o da criação de um Project Charter (Charter do Projecto). De facto, sem este documento, o projecto é um navio à deriva. Não temos mapa para nos orientar para a direcção certa!

O Charter do Projecto descrever a visão, objectivos, âmbito, organização e plano de implementação do projecto de forma sucinta. Isto irá ajudar a estabelecer uma direcção para o projecto e a obter o suporte dos stakeholders relativamente ao propósito, à forma como será organizado e implementado. Apoiará ainda no controlo do âmbito do projecto ao definir exactamente o que deve ser alcançado (e, muitas vezes, também aquilo que está fora do âmbito). O que devemos então fazer para definir o Charter do Projecto?

Identificar a Visão do Projecto

Visão: O primeiro momento é a identificação da visão do Projecto. Esta visão envolve o propósito do projecto e é o fim definido a meta visualizada para o projecto.

Objectivos: Com base na visão declarada faça uma lista com três a cinco objectivos a serem alcançados pelo projecto. Cada objectivo deve ser específico, mensurável, realista e ligado no tempo.

Âmbito: Possuindo uma clara visualização da Visão e dos Objectivos do projecto, agora é tempo de definir o âmbito do projecto. O âmbito define as fronteiras formais do projecto através da descrição da forma como o negócio será mudado ou renovado através da entrega do projecto.

Resultados: Necessitamos, seguidamente, de descrever cada um dos resultados que irão ser produzidos pelo projecto.

Descrever a Organização do Projecto

No momento seguinte teremos de identificar como será estruturado o projecto discriminando os clientes, stakeholders com as suas funções e responsabilidades e as linhas do necessário reporting.

Clientes: Primeiro vamos identificar os clientes do projecto. Um cliente é uma pessoa ou entidade que é responsável por aceitar os resultados quando o projecto está completo.

Stakeholders: É uma pessoa ou entidade dentro ou fora do projecto com um interesse chave específico ou uma posição no projecto, Por exemplo, o Controller Financeiro pode estar interessado no custo do projecto e o CEO estará interessado em até que ponto o projecto ajuda a alcançar a visão da companhia.

Funções: Deverá ser feita a relação das funções envolvidas na realização do projecto. Exemplos de funções são Sponsor do Projecto, Conselho do Projecto e Gestor do Projecto. Faça o sumário de cada uma das responsabilidades primárias de cada uma das funções identificadas.

Estrutura: Logo que exista uma visão clara das funções necessárias para realizar o projecto, poderão ser definidas as linhas de reporting entre estas funções dentro de um Diagrama da Organização do Projecto,

Planear a Abordagem de Implementação

Tem já uma definição sólida do que deve ser realizado pelo projecto e como será organizado para ser alcançado, então, o próximo passo é descrever a abordagem de implementação da seguinte forma:

Plano de Implementação: Para oferecer confiança ao Cliente e aos Stakeholders de que a implementação foi bem pensada ao longo do processo, é criado um Plano de Implementação listando todas as fases, as actividades e as escalas de tempo envolvidas na realização do projecto.

Milestones: Para além disso, devemos definir qualquer milestone importante e descrever por que é que estas são críticas para o projecto. Uma milestone é tipicamente um evento importante do projecto, como por exemplo uma realização ou um resultado chave.

Dependências: Registe todas as dependências e a sua importância para o projecto. Uma dependência é definida como uma actividade que irá provavelmente ter impacto no projecto durante o seu ciclo de vida.

Plano de Recursos: Crie um plano que sumarize os recursos envolvidos na realização do projecto listando o trabalho, equipamentos e materiais necessários. Depois orçamente os recursos financeiros necessários.

Pondere os Riscos e Problemas

O passo final a tomar para completar o Charter do Projecto é identificar qualquer risco, problema, assumpção e constrangimento relacionado com o projecto.

Pode descarregar aqui um modelo de Charter de Projecto.

Se completar todos estes passos então terá criado um sólido Charter de Projecto. Este irá ajudá-lo a gerir o âmbito e a preparar um plano que consiga realizar o projecto dentro do orçamento e em tempo.

Ver Também:

• Processos que apoiam o sucesso em projecto
• O que é a WBS?
• Os grupos de processos

Quando o projecto corre mal

Estava tudo a correr suavemente e bem quando, de repente, verifica que está atrasado e acima do orçamento e sem fim à vista. Para voltar ao caminho necessita cumprir um processo. Proponho-lhe 8 passos neste processo.

1. Avaliação:

A primeira coisa que tem de fazer é pesquisar até que ponto está fora do caminho. Exactamente, quantos dias está atrasado relativamente ao planeado e o que é isso em % da linha de tempo? Também, quanto está acima do orçamento e o que significa isso em % do orçamento global?

2. Re-planear:

De seguida reveja o seu Plano do Projecto, para verificar se consegue recuperar tempo através de mudanças nas atribuições das actividades. Primeiro, veja se pode realocar pessoas a actividades de forma mais expedita poupando tempo. Em seguida, verifique as dependências das actividades e veja se há uma sequência mais lógica que consiga completar mais cedo os prazos. Assegure-se que identifica o caminho crítico no seu plano para que saiba que actividades devem ser concluídas e quais são secundárias. Assim, atribua os seus melhores recursos às actividades críticas e tente concluí-las mais cedo. Todo o tempo que consiga poupar através do replaneamento vai-lhe ser precioso.

3. Brainstorm:

Reúna-se com a sua equipa e reveja o plano replaneado e verifique se em conjunto conseguem obter novas ideias para realizar o projecto mais cedo ou poupar no orçamento. Pode até ficar surpreendido com os resultados que obtém.

4. Diminuir o âmbito:

A forma mais fácil de voltar a colocar o projecto no caminho certo é diminuir o âmbito. Isto significa realizar menos que o previsto originalmente. Faça uma lista dos resultados do seu projecto, priorize-os em relação com os objectivos do projecto e veja se há alguns resultados que possa, com a autorização do Sponsor do Projecto, remover do âmbito do projecto, para o ajudar a voltar ao caminho. Não significa que estes resultados deixam de ser produzidos, antes que poderão vir a ser feitos como actividades isoladas após a conclusão do projecto.

5. Peça ajuda:

Se o seu Sponsor não pretende alterar o âmbito do projecto, então peça-lhe por uma extensão do prazo ou por mais orçamento para que possa atribuir mais recursos para concluir dentro do prazo. Obtenha o seu apoio informando-os do seu atraso. Seja honesto e frontal. Mostre que está disposto a fazer tudo para estar em condições de cumprir o prazo estabelecido, mas que necessita de apoio para isso. Com este apoio tudo é possível.

6. Controle a mudança:

Agora tem de controlar de forma apertada a mudança para que novas funcionalidades ou resultados não sejam adicionadas sem a sua aprovação. A mudança é comum na maioria dos projectos o que o obriga a controlá-la para garantir a oportunidade de sucesso.

7. Reunião:

Realize uma reunião com a equipa para explicar porque é que o projecto está atrasado e a importância dele. Obtenha o apoio deles para trabalharem com empenho e mais horas de forma a serem capazes de o realizar em tempo. Lembre-se que necessita da compreensão de todos e adesão para poder acabar em tempo e dentro do orçamento.

8. Comunique:

Mantenha todos informados do progresso com regularidade. Desta forma manter-se-ão focados e motivados para alcançar os objectivos estabelecidos.

Realizar um estudo de viabilidade

A melhor forma de saber se o seu projecto é realizável é completar um Estudo da sua Viabilidade. Este é um processo que ajuda a criar a confiança que a solução que é necessária construir pode ser implementada em tempo e dentro do orçamento.

Um estudo de viabilidade deve ser completado tão cedo quanto o possível dentro do ciclo de vida do projecto. A melhor ocasião é quando forem identificadas várias soluções alternativas e é necessário conhecer qual a solução que é mais viável de implementar. Vamos apresentar um método de o realizar…

1. Pesquise as Exigências de Negócio

Na maioria dos casos, o projecto é exigido por um problema existente no negócio. Estes problemas são exigências do negócio (em inglês aparecem como business drivers, palavra já aceite na língua portuguesa). Precisamos de ter uma compreensão clara do que são estas exigências como parte do Estudo de Viabilidade.

Por exemplo, a exigência pode ser pela actualização de um sistema de TI ultrapassado e que provoca queixas do cliente ou a necessidade de fusão de dois negócios devido a uma aquisição. Independentemente da exigência em questão, o que é necessário é alcançar a questão de fundo para que se compreenda porque é que o projecto foi lançado.

Também é necessário compreender porque é que esta exigência é importante para o negócio e porque é que é crítico que o projecto realize esta solução dentro de um específico intervalo de tempo. Compreendido isto então há que avaliar qual o impacto que haverá para o negócio se o projecto for atrasado.

2. Confirme as soluções alternativas

Agora que dispomos de uma compreensão mais clara do problema de negócio que é enfrentado pelo projecto, devemos compreender e segmentar quais as soluções alternativas disponíveis.

Estas soluções devem ser analisadas e compreendidas e correlacionadas com o problema de negócio que devem solucionar.

3. Determinar a viabilidade

Assim o que temos de fazer é identificar a viabilidade de cada solução. A pergunta que deve ser feita a cada solução alternativa é «será que podemos realizar o projecto no tempo e com o orçamento apontado?»

Para responder a esta pergunta, deveremos usar um conjunto de métodos para avaliar a viabilidade de cada solução. Eis alguns exemplos com que podemos realizar a avaliação da viabilidade:

Pesquisa: Realizar pesquisas para saber se outras companhias implementaram as mesmas soluções e como funcionam.

Prototipagem: Identificar a parte da solução que possui o risco mais elevado e construir um modelo para saber se é possível a sua criação.

4. Escolha a solução adequada

Conhecida a viabilidade de cada solução alternativa, o próximo passo será seleccionar a solução preferida para a realização do seu projecto. Escolha a solução que é mais viável de implementar, tem o risco menor e na qual tenha mais confiança na sua realização efectiva.

Escolheu uma solução para um conhecido problema do negócio e tem um elevado grau de confiança que pode realizar a solução dentro do tempo previsto e conforme ao orçamento definido.

5. Reavaliação

Chegou o momento de conduzir a solução escolhida para outro nível reavaliando a sua viabilidade. Assim, faça uma lista de todas as actividades que são necessárias para completar a solução e debata-as com a sua equipa para saber quanto tempo eles acham que levarão a realizá-las e concluí-las. Adicione estas tarefas e intervalos de tempo a um plano de projecto para ver se as consegue realizar até ao deadline do projecto.

De seguida, peça à sua equipa que identifique as actividades de mais alto risco e peça-lhes para investigarem mais profundamente e verificarem se são realizáveis. Utilize as técnicas do ponto 3. Para ter um maior grau de confiança na sua realização. Finalmente, documente todos os resultados num relatório de Estudo de Viabilidade.

Depois de concluir estes passos, obtenha a aprovação do seu Estudo de Viabilidade para que todos os membros da sua equipa tenham o mais alto nível de confiança na possibilidade de concretização do Projecto.

Iniciar um Projecto

 
A sua organização ou companhia discute a necessidade de realizar um projecto numa das áreas importantes e para um cliente central do negócio. Precisa de concentrar-se e preparar-se para o que é essencial para o cliente – garantir os resultados do projecto. Há alguns passos essenciais que devem ser tomados para obter este resultado.

1º Passo – Estabeleça a Visão

Tem de reunir com o Sponsor do projecto e acordar naquilo que deve ser realizado e quando. Precisa de estabelecer, o mais rápido possível, a data em que o projecto deve estar concluído. Tem de compreender porque é importante para o negócio esta data de fim e qual o impacto se for ultrapassada. Só assim saberá o que está em questão e qual a medida dos seu progresso.

2º Passo – Contrate os melhores

Boas equipas entregam bons projectos. É assim crítico que consiga contratar as melhores pessoas que puder pagar para a sua equipa. Tente pedir «emprestados» peritos que colaboram na sua organização e «peça» mais recursos financeiros para recrutar os melhores do mercado. Não se reduza a pessoas menos qualificadas que com mais facilidade pode seleccionar. Leva sempre mais tempo a seleccionar as melhores pessoas, mas estas irão obter melhores resultados em menos tempo. E serão mais fáceis de gerir.
Para contratar os melhores, deve definir bem as respectivas funções. De seguida publicite o perfil destas funções dentro e fora da organização. Realize curtas entrevistas iniciais e entreviste o maior número possível. Seleccione pelo menos 5 pessoas para uma segunda entrevista e escolha dois para uma short list, antes de definir o candidato escolhido. 

3º Passo – Defina o Âmbito

Com uma boa equipa e uma data de entrega final clarificada, o próximo passo é definir o que é que o projecto vai ter como resultados. Isto é denominado o Âmbito do Projecto e tem de ser documentado profundamente.
Faça uma relação que inclua todos os resultados do projecto e descreva-os em tanto detalhe quanto o possível. Precisa de trabalhar em conjunto com o seu cliente (ou com o negócio) no que respeita a isto, porque estes resultados devem corresponder aos requisitos e entregar os benefícios de negócio definidos previamente.

4º Passo – Determine se é Viável

Agora é preciso saber se temos condições de produzir os resultados dentro do intervalo de tempo e com os recursos disponibilizados. Em breve, precisa saber se o projecto é viável ou não.
Para determinar isto, precisa de saber quanto tempo cada resultado leva a ser produzido e quantos recursos são requeridos para isso. Depois é necessário adicionar todos os intervalos de tempo e todas as horas dos recursos e verificar se correspondem ao orçamento para os recursos e à data de conclusão do projecto. Se não for assim, então tem 3 opções: Obtenha mais tempo, obtenha mais recursos ou reduza o âmbito do projecto. É tão simples!

5º Passo – Assuma o controlo e execute

Se o projecto passa o teste de viabilidade então está pronto! Necessita agora de planear o projecto, aprová-lo e gerir o dia-a-dia.

Como Implementar um Processo de Gestão da Mudança?

Os projectos são normalmente realizados e envolvidos emambientes de negócio em mudança. É inevitável, então, que durante a sua vida existam e sejam requeridos alguns elementos de mudança no plano do projecto e nos seus resultados.

Assim, seja quando um cliente requer uma mudança aos seus requisitos, quando a gestão requer uma mudança na prioridade ou os membros da equipa requerem uma mudança nas suas funções, afirma-se a necessidade de um efectivo Processo de Gestão da Mudança para minimizar o impacto resultante da mudança no seu projecto. Como a implementar?

A Gestão da Mudança é o processo de monitorização e controlo das alterações dentro de um projecto. Este processo é também utilizado, em termos ITIL, para acompanhamento e controlo das mudanças na infra-estrutura tecnológica e de serviços de uma organização.

Ao gerir a implementação de alterações podemos:

Reduzir o impacto das mudanças no projecto

• Identificar as novas questões e os riscos que ocorrem por resultado das mudanças

• Garantir que as mudanças não afectam a capacidade de o projecto alcançar em tempo os objectivos desejados

• Controlar o custo da mudança dentro do projecto

A Gestão da Mudança inclui os seguintes processos:

Passo 1: Identificar a Mudança

É essencial identificar a necessidade da mudança. Qualquer membro da equipa pode sugerir uma alteração ao projecto, se acredita que esta é necessária para que o projecto possa continuar a produzir os resultados que o cliente especificou nos requisitos. Depois de ser identificada a necessidade da mudança, o membro da equipa regista a informação relevante num Formulário de Pedido de Mudança, no qual descrever a mudança e identifica os seus factores, benefícios, custos e impacto provável da mudança no projecto. O formulário é encaminhado para o Gestor do Projecto para revisão e aprovação.

Passo 2: Analisar a Mudança

O Gestor do Projecto investigará a mudança para identificar a razão para esta e o seu impacto. Então decidirá se esta é crítica para o sucesso da realização do projecto. As mudanças que não são críticas para o projecto devem ser evitadas sempre que possível para prevenir o arrastamento dos objectivos (ou seja, o aumento gradual do âmbito do projecto ao longo do seu Ciclo de Vida).

Se a mudança for considerada crítica para o sucesso, então o Gestor de Projecto quer melhorará o pedido quer procurará a sua aprovação. Em alguns casos, o Gestor do Projecto tem autoridade directa para autorizar pedidos de alteração menores; contudo, na maioria dos casos o Gestor do Projecto necessita da aprovação de um Board do Projecto (com o Sponsor e/ou mesmo o cliente).

Passo 3: Aprovar da Mudança

O Board do Projecto analisa os detalhes do formulário de Pedido de Mudança para determinar ou não se as mudanças deverão ser implementadas. Com base no nível de risco, impacto, benefícios e custo para o Projecto poderá então decidir declinar, atrasar ou aprovar a mudança pedida.

Passo 4: Implementar a Mudança

O Gestor do Projecto aprova as Mudanças que, agora serão agendadas e implementadas de acordo com a orientação definida. Depois da implementação, O gestor do Projecto deverá rever os efeitos da mudança no projecto e garantir que estas alcançaram o resultado necessário. Neste momento, poderá fechar a mudança no Registo de Mudanças do projecto.

Durante o decurso do Processo de Gestão da Mudança, o Gestor de Projecto pode monitorizar e controlar as mudanças ao projecto mantendo actualizado o Registo de Mudanças.

Lembre-se que quando a Mudança não é devidamente analisada e o benefício garantido, na maior parte dos casos, isso implica fazer de novo tudo.

O controlo da Mudança permite incrementar a probabilidade de sucesso dos seus projectos.

As Cinco Regras de Ouro da Gestão de Projecto

Regra nº 1 – A Gestão do Tempo é Crítica

Para oferecer os resultados do projecto em tempo necessita de gerir com cuidado o tempo. Pra fazer isto, assegura-se de quie cada actividade está listada no Plano do Projecto e que estão agendadas para ocorrerem com precisão quando você delas necessita.

Todas as semanas, actualize o seu plano com o tempo gasto na conclusão das actividades e identifique todas as tarefas que estejam atrasadas relativamente ao plano. Controle a percentagem de conclusão para cada actividadee se estiver atrasada, coloque-a no plano atribuindo ou mais recursos ou reduzindo a dimensão da actividade. Não permita que as tarefas escorreguem. Esteja vigilante.

Regra nº 2 – Controle os Custos e faça a Gestão das Finanças

Cada elemento dop seu projecto incorre num custo. Identifique todos os custos planeados desde o início e obtenha aprovação para estes do gestor de topo.

Registe, então, todas as despesas conforme vão ocorrendo – incluindo pessoas, equipamento e materiais. Confirme que a despesa real não excede a despesa planeada. Se tal ocorrer, então tem de cortar. Se ultrapassa o orçamento, comunique a situação cedo ao seu Sponsor de Projecto.

Regra nº 3 – Garanta que são Estabelecidas Metas de Qualidade

Tem de especificar logo no início, exactamente, o que irá o projecto ter como resultados. Logo de seguida, estabeleça as metas de qualidade destes resultados e obtenha a aporvação do cliente para estas metas de qualidade.

Cada semana, reveja a qualidade de cada resultado produzido pelo projecto. Se não estiver de acordo com o standard definido, resolva imediatamente. Nunca espere pelo fim do projecto antes de solucionar as questões da qualidade

Regra nº 4 – Controle o Âmbito ao Mais Baixo Nível

O seu âmbito é definido como «o conjunto de resultados que devem ser produzidos no projecto». Assegure-se, assim, que conhece o que é o seu âmbito, tente não deixar que ninguém o mude.

Todas as semanas verifique que a sua equipa está a trabalhar unicamente naquilo que deve ser produzido para o projecto e nada mais. Verifique se todos os resultados produzidos correspondem exactamente com a especificação definida para ele. Note que um aumento no âmbito do projecto irá fazer que seja mais difícil realizá-lo.

Regra nº 5 – Resolva Cedo as Questões

Se surgirem questões e dúvidas durante o projecto, então resolva-as cedo. Enfrente todas as questões antes que estas atrasem o projecto. Registe-as formalmente e depois acompanhe-as até que estejam solucionadas. Questões por resolver conduzem a atrasos que são a via para o insucesso do projecto. Ponha-se a salvo resolva cedo todas as questões.

Cinco Objectivos do Gestor de Projecto

Como Gestor de Projecto tem de gerir pessoas, dinheiro, fornecedores, equipamento – a lista nunca mais acaba. O segredo está em manter o foco. Estabeleça cinco objectivos pessoais a atingir. Se for capaz de atingir estes cinco objectivos para cada projecto, então atingirá o sucesso.

Estes objectivos são genéricos para todas as indústrias e para todos os tipos de projectos. Sem contar com o seu nível de experiência como gestor de projecto estabeleça estes 5 objectivos para todos os projectos que venha a gerir.

Objectivo 1: Concluir no prazo

Esta é a mais antiga dica do livro. É também a mais difícil porque os requisitos mudam muitas vezes durante o projecto e o agendamento era provavelmente muito optimista na primeira análise.

Para ter sucesso necessita gerir o seu âmbito com muito cuidado. Implementar um processo de controlo de alterações para que todas as alterações ao âmbito sejam devidamente geridas.

Mantenha o seu plano sempre actualizado, registando o progresso real relativamente ao planeado. Identifique qualquer desvio ao plano e resolva-as rapidamente.

Objectivo 2: Concluir dentro do orçamento

Para ter a certeza de que os custos do seu projecto não crescem em espiral, tem de definer um orçamento do projecto no início e comparar a execução com este. Inclua neste orçamento todo o tipo de custos que vai incorrer, sejam com pessoas, equipamento, fornecedores ou materiais. Depois calcule quanto irá custar para finalizar cada actividade planeada e controle qualquer desvio do plano.

Assegure-se de que se gastou a mais em algumas das actividades ou se gastou a menos noutras, Desta forma pode controlar o que gasta e manter-se dentro do orçamento.

Objectivo 3: Cumprir com os requisitos

O propósito aqui é o cumprimento dos requisitos que foram estabelecidos para o projecto no início. Sejam para instalar um novo sistema de TI, construir uma ponte ou implementar novos processos, o seu projecto necessita de produzir soluções que vão ao encontro destes requisitos a 100%.

A dificuldade aqui é assegurarmo-nos que dispomos de um conjunto de requisitos o mais detalhado possível desde o início. Se eles são ambíguos de alguma forma, então aquilo que parecia uma pequena parte de trabalho pode tornar-se imenso, ocupando valioso tempo e recursos para concluir.

Objectivo 4: Mantenha o cliente satisfeito

Pode concluir o seu projecto em tempo, a cumprir o orçamento e cumprir a 100% os requisitos – mas da mesma forma ter clientes descontentes. Isto acontece habitualmente porque as suas expectativas mudaram desde que o projecto se iniciou e não foram convenientemente geridas.

Para garantir que o seu sponsor do projecto, cliente e outros stakeholders estão contentes no final do projecto, precisa de gerir as suas expectativas com cuidado. Tenha extremo cuidado para os manter devidamente informados do progresso. “Mantenha a verdade” dando-lhes uma visão transparente do progresso até à data. Deixe-os dar-lhe a conhecer as suas preocupações ou ideias de forma regular. Informe-os de imediato se for incapaz de concluir em tempo ou quando devem ser realizadas alterações.

Abertura e honestidade são sempre as melhores ferramentas para estabelecer as expectativas dos clientes.

Objectivo 5: Garanta uma equipa contente

Se conseguir alcançar isto com uma equipa feliz e contente, então está mais do que preparado para voltar a fazer o mesmo num próximo projecto. E também será dessa forma que se sentirá a sua equipa. A satisfação da equipa, como antes vimos, é crítica para o sucesso dos sues projectos.

Mantenha a sua equipa feliz através do reconhecimento e recompensa pelos seus sucessos. Atribua-lhes trabalho que que lhes complemente as suas forças e conduza exercícios de reforço da equipa para levantar a moral. Com uma equipa feliz e motivada você alcança qualquer coisa!

Como definir o âmbito do projecto

 

O âmbito do projecto (project scope) é composto por todas as coisas que devem ser produzidas para completar o projecto. Estas «coisas» são denominadas resultados (deliverables) e precisamos de as descrever em profundidade tão cedo quanto possíveol na vida do projecto, para que todos saibam o que é necessário ser produzido. Estes são cinco passos para definir o âmbito dos seus projectos:

Passo 1: Definir a Direcção

Comece por estabelecer a direcção do projecto. Já possui uma visão do projecto acordada pelos stakeholders, sabe os Objectivos e a Escala de Tempo? Foram definidos com profundidade e o cliente concordou com eles? Será que já toda a gente no projecto os compreende verdadeiramente e a razão da sua importância? Só estabelecendo a direcção para o projecto pode definir o âmbito do projecto.

Passo 2: Workshops de âmbito

O caminho para alcançar bons resultados com a definição do âmbito do projecto é obter a ajuda de todos os stakeholders importantes na sua concretização. Para isso, reuna na mesma sala o sponsor do seu projecto, o cliente e outros stakeholders e realize um work shop de identificação do âmbito.

O que pretende deles é que concordem num conjunto de garndes resultados (deliverables) que devem ser produzidos pelo projecto. Também quer saber «o que está fora do âmbito».

Comece o workshop colocando  a cada stakeholder qual a lista de resultados que cada um expera ´que a equipa obtenha com o projecto.

Com esta lista completa obtida da discussão procure obter o assentimento colectivo relativamente ao que é «mandatório» e ao que é «opcional». No final procure priorizar a lista, para poder saber a ordem de produção dos resultados.

Passo 3: Esclareça tudo

Possui agora uma lista acordada de resultados do projecto. Necessita definir em profundidade cada uma destas.

Trabalhe com as pessoas adequadas na sua para descrever como cada resultado deverá ser apresentado e o que deverá incluir, como irá operar e como será suportado, etc. Mas isto ainda não é suficiente!

O seu objectivo é tornar tudo tão específico que o seu cliente não possa declarar maios tarde no projecto que «quando diziam isto, afinal pretendiam significar aquilo».

Passo 4: Avaliar a Viabilidade 

Tem agora uma lista detalhada e a descrição de todos os resultados a serem produzidos no seu projecto ordenados por prioridade e separados por mandatórios / opcionais.

Muito bom! Mas será isto viável de alcançar dentro da dta de fim prevista para o projecto? Antes de confirmar o âmbito, é necessário rever cada resultado da lista e obter uma indicação geral da equipa relativamente a se todas podem ser completadas antes da data de fim. Se não puderem, então quais os resultados que podem ser removidos da lista para permitir que a data de fim possas ser cumprida?

Passo 5: Preparar o arranque

Apresente o conjunto priorizado de resultados ao Sponsor do Projecto e peça-lhe para aprovar a lista como o âmbito do projecto. Peça-lhe ainda que ele concorde com as priroridades, com as descrições de rsultados e com os itens considerados fora do âmbito.

A obtenção de uma aprovação formal coloca-nos numa posição muito boa para gerir o âmbito do projecto de acorod com o camin ho definido. Assim , quando o Sponsor nos diz após algumas semanas ”Pode adicionar mais estes resultados à sua lista?”, pode responder dizendo “Sim, mas ou removemos alguns itens da lista para isso ou alargamos a data de fim do projecto. Qual é que vai ser?”

Pode facilmente gerir as expectativas do Sponsor com um documento detalhado de âmbito na sua mesa.

O documento de âmbito é a armadura do Gestor de Projecto. Protege-o das alterações e fá-lo sentir-se invencível.