Melhorar a PREVISIBILIDADE do projeto

A previsibilidade do projeto consiste em prever com precisão o resultado de um projeto com antecedência suficiente para que seja possível identificar pontos de problema, tomar ações corretivas e manter o projeto em andamento.

 Para um portfólio de projetos, a ideia de previsibilidade pode ser expandida para todo o conjunto de projetos. Nesse contexto, a previsibilidade do projeto é aumentar a consistência e minimizar as surpresas num grande número de projetos.

Tradicionalmente, quando os líderes do setor procuram determinar o sucesso do projeto em todo o portfólio de projetos, concentram-se na variação dos resultados. No entanto, a variação não é um preditor confiável, pois mostra apenas a diferença entre custos reais e planeados e o cronograma. (De fato, a variação é aceitável em percentagens menores.)

Em vez disso, a previsibilidade do projeto concentra-se na pontualidade das informações num ciclo do projeto - quando mudanças prováveis ​​no resultado são identificadas.

No setor de engenharia e construção, por exemplo, estima-se que 98% dos megaprojetos excedam o orçamento em mais de 30%. Quanto disso pode ser evitado prevendo as ultrapassagens anteriores e resolvendo-as rapidamente?

PORQUE É IMPORTANTE A PREVISIBILIDADE DO PROJETO?

Criar processos e sistemas que melhoram a previsibilidade do projeto é crucial para o sucesso de uma organização de várias maneiras.

As previsões oportunas fornecem tempo suficiente para corrigir o curso, aumentando a probabilidade de atingir metas e reduzindo a variação dos resultados. A resposta a uma previsão preocupante pode ser descodificar alguns requisitos, modificar casos de negócios existentes ou até desfazer o projeto. No entanto, os líderes seniores anteriores têm a oportunidade de tomar difíceis estas decisões, melhor para a organização - isso pode levar a uma economia significativa de custos, além de um maior retorno sobre o capital empregado (ROCE) e economia de custos de oportunidade.

Outro motivo pelo qual a previsibilidade do projeto é importante é a credibilidade organizacional. Atrasos crónicos e excedentes de custos podem ter um impacto negativo na perceção da empresa. Para os empreiteiros em particular, quanto pior for prejudicada a reputação, mais difícil será obter projetos futuros. Se os problemas persistirem por algum tempo, pode até reduzir o valor da companhia e levar à queda de uma organização.

A previsibilidade garante que as organizações sejam conhecidas pela sua excelência na execução - não por apagar incêndios urgentes.

Os pilares da previsibilidade do projeto

Atingir a previsibilidade do projeto requer uma sólida base de boas práticas. É um processo contínuo que exige comprometimento de longo prazo, dos principais executivos a todos os funcionários da cadeia. Também requer incentivo e uma cultura de tomada de decisão baseada em dados.

Aqui estão os quatroelementos básicos da previsibilidade do projeto:

1. Gestão de Portfólio

O objetivo da gestão de portfólio de projetos (PPM) é identificar a combinação ideal de projetos que podem oferecer o máximo valor estratégico para a organização.

Para determinar o portfólio certo, os projetos são minuciosamente examinados, classificados para medir a potencial contribuição para a organização. Também ajuda a compará-los com indicadores anteriores para chegar a métricas iniciais do desempenho do projeto.

Analisar a disponibilidade de recursos é uma parte crucial deste pilar, pois é necessário entender a capacidade dos recursos e compará-la com a procura do portfólio. Dessa forma, torna-se possível estimar se há bloqueios iminentes durante a execução. Caso os recursos não estejam disponíveis conforme o esperado, as organizações podem planear adequadamente. Por exemplo, você pode contratar novas pessoas, mover recursos de outros projetos como solução alternativa, contabilizar mais orçamento para comprar novos equipamentos etc.

2. Gestão de Projetos e de Contratos

Se aprofundarmos ainda mais os portfólios, passamos à gestão de projetos e de contratos. No contexto da previsibilidade, o foco aqui é integrar as funções de mudança e risco com a restante plataforma do projeto. Este pilar é um reconhecimento da dinâmica da mudança nos projetos e uma mudança nas premissas que existiam no início ao decidir sobre o portfólio. Essas mudanças devem ser tratadas rapidamente, a fim de causar um impacto mínimo nos projetos em andamento.

Ao gerir as mudanças, riscos e problemas como parte de uma plataforma tecnológica holística, pode avaliar automaticamente o impacto no desempenho e nas previsões do projeto e, portanto, responder a estes o mais cedo possível. Também oferece uma oportunidade para ligar os dados do projeto ao vivo com métricas de previsibilidade.

3. Controlos de projeto e contrato

O objetivo desse pilar é impor controlos mais rígidos, com integração de funções de ponto a ponto do projeto, incluindo contabilidade, programação, gestão de recursos, compras e orçamento. Em vez de usar soluções em silos fragmentadas para cada uma dessas funções, ter uma solução consolidada (uma plataforma, um login, uma abordagem de banco de dados) garante que os dados sejam compartilhados entre diferentes departamentos do projeto e aumentando a visibilidade geral.

O uso da integração automatizada e nativa garante que os gestores de projeto recebem alertas quase em tempo real e análises de dados que podem conduzir ações corretivas em tempo útil. Além disso, fornece transparência e promove uma cultura que suporta a análise de cenários hipotéticos e a busca da raiz da causa das tendências.

4. Gestão de Performancce

Para derivar para um modelo de previsibilidade confiável, deve evitar métodos de previsão monolíticos e just-in-time em favor de métodos que constantemente ajustam as previsões e o fazem regularmente durante a execução do projeto.

Para conseguir isso, é importante recolher dados confiáveis de progresso ​​de fontes internas e externas em tempo real, agrupá-los e mapeá-los para o impacto real nos custos e excedentes de cronograma. Esse processo de medição de progresso com vários métodos permite que a fonte correta de progresso seja atribuída à entrega do projeto.

O outro aspeto da gestão da performance é fornecer métricas no momento certo: antes que seja tarde demais para reagir. A criação de ferramentas visuais, como painéis de controlo (dashboards), pode ajudar a partilhar continuamente informações com as partes interessadas relevantes.

KPIs de Performance de Projecto

Quais são as mais críticas métricas de performance de projecto ? Com base no plano do projeto podemos identificar uma lista das mais importantes:

• Planeamento – planeado versus real – preferencialmente através do Valor Ganho

• Funcional – % desenhado, implementado, testado, produzido

• Realização em tempo – milestones planeadas versus as milestones reais

• Custo

• Custo planeado versus custo real

• Total Planeado na Conclusão versus Revisto ou estimado na Conclusão

• Crítico e outros defeitos – Planeado versus Real + tendência

• Recursos (Pessoas, Equipamentos)

• Recursos Planeados versus Recursos Reais

• Recursos Totais Planeado na Conclusão versus Revistos ou estimados na Conclusão

• Riscos – Novos, Fechados, Abertos + Tendências

• Questões – Novas, Fechadas, Abertas + Tendências

• Resultados – Planeados versus reias até à data

A standardização dos valores a reportar ajuda a mantermo-nos no caminho certo.
Naturalmente que todas estas métricas são quantificáveis. A informação qualitativa pode ser útil quando preparado no seguimento das métricas acima. Os problemas só começam quando as pessoas começam a esgrimir as suas declarações qualitativas e esquecem-se de colocar no relatório algumas das métricas quantitativas. ~

Luís Quintino

O que é um PMO?

Os Project Management Office (PMO) estão nas notícias sobre a mudança nas organizações sobretudo nos setores financeiros e de tecnologia. OK, não terá lido sobre isso no seu jornal. Enquanto os PMOs existem há muito tempo, a incorporação desta estrutura nas metodologias de gestão foi um grande passo em frente para o reconhecimento do trabalho que eles fazem. E eles fazem muito mais do que apenas produzir relatórios.

O papel do PMO

Um PMO é a espinha dorsal de uma abordagem bem-sucedida de gestão de projetos numa organização. É uma função que fornece informações de suporte à decisão, embora não tome por si nenhuma decisão. Um PMO sustenta os mecanismos de realização do projeto garantindo que todas as mudanças de negócio numa organização são geridas de forma controlada. Os PMO com maior maturidade oferecem:

• Governação: garantir que as decisões sejam tomadas pelas pessoas certas, com base nas informações certas. O papel da governação também pode incluir revisões de auditoria ou de pares, desenvolvimento de estruturas de projetos e programas e garantia de responsabilidade.
• Transparência: fornecendo informações com uma única fonte da verdade. As informações devem ser relevantes e precisas para apoiar a tomada de decisões efetivas.
• Reutilização: impedir que as equipes do projeto reinventem a roda ao ser um ponto central para lições aprendidas, modelos e melhores práticas.
• Suporte de entrega: facilitando a tarefa das equipes de projeto, reduzindo a burocracia, fornecendo formação, orientação e garantia de qualidade.
• Rastreabilidade: fornecendo a função de gestão de documentação, histórico de projetos e conhecimento organizacional.

Então, o que significa isto na prática realmente? As equipes do PMO cumprem uma variedade de funções no dia-a-dia, incluindo:

¶       Reunir dados sobre o progresso do projeto e produzir relatórios

¶       Desenvolvimento de padrões e processos

¶       Incentivar (ou impor, quando necessário) o uso dessas normas e processos

¶       Gerir recursos para projetos

¶       Realização de formação e disponibilidade de mentores de membros da equipe do projeto

¶       Gerir dependências em vários projetos

¶       Rastreamento de benefícios

¶       Relatórios sobre informações financeiras, como o retorno sobre o investimento.

Como parte disto, o PMO também é o guardião das ferramentas de Gestão de Projetos da empresa e métodos de gestão de projetos. Haverá um especialista (ou vários) no PMO que pode suportar, normalmente, os gestores de projetos e suas equipes no uso de qualquer software relacionado com o projeto.

Diferentes tipos de PMO

Os PMOs parecem diferentes nas diferentes organizações, como seria de esperar. Um estudo recente realizado pela ESI descobriu que quase 60% das empresas possuem mais de um PMO, de modo que a descentralização é de longe a norma.

Mais de um terço dos PMOs tem mais de 10 membros da equipe, e a localização do PMO é dividida uniformemente entre TI, outra função de negócios e no nível corporativo, para que os PMOs possam ser encontrados praticamente em qualquer lugar numa organização.

Em algumas empresas, os gestores de projetos informam diretamente ao PMO, embora isso não seja tão comum quanto imagina. Mais da metade dos gestores de projetos nas empresas pesquisadas pela ESI reportam em outro lugar. A crescente maturidade da função PMO significa que é provável que, no futuro, vejamos mais e mais gestores de projetos informando no PMO, o que, por sua vez, proporciona uma melhor oportunidade para padronização e incorporação de ferramentas e processos.

O PMO pode ser uma função central que reporta ao Conselho, ou pode ser um departamento dentro de uma divisão. Você pode ter um modelo de hub-and-spoke com um PMO central e unidades divisórias em diferentes locais. O PMO pode até ser uma equipe temporária, agrupada para apoiar um grande programa. Pode incorporar um centro de excelência para formação e padrões, ou que pode ser separado. Em suma, há uma série de maneiras diferentes para um PMO operar, e todos eles têm o objetivo de proporcionar eficiências operacionais e apoiar a entrega bem-sucedida de mudanças.

Em suma

Seja qual for o modelo que escolher para o PMO, obter a implementação corretamente fará, sem dúvida, a diferença entre uma função que aumenta o sucesso dos projetos e uma que apenas se concentra em relatórios retrospetivos. Um PMO maduro pode realmente ajudar uma organização a aproveitar ao máximo as ferramentas, os métodos e a equipe qualificada que eles possuem, assegurando que todos esses recursos sejam utilizados da melhor maneira possível para apoiar os objetivos estratégicos da organização.

Traduzido e adaptado de Ten Six

Não culpem as pessoas! Culpem os processos!

Ter bons processos confiáveis ​​é a pedra de toque para um negócio com sucesso. Os processos estão lá para garantir que há consistência e robustez para as actividades repetitivas.

No entanto, nem todos os processos são bons processos e, no pior dos casos, podem realmente fazer recuar o negócio. Isso ficou claro num projecto em que trabalhei recentemente ...

O projeto bloqueou porque o processo de implementação da infra-estrutura de TI não tinha sido devidamente comunicado e os decisores não foram identificados. O departamento de TI ofereceu uma ajuda muito reduzida nas fases iniciais do projecto. Logo, ficou claro que algo estava errado, especialmente porque os membros da equipa, que pretendiam o sucesso do projecto estavam a ser fortemente condicionados pelo próprio processo. Um caso claro de um processo mal pensado e pesado que atrasa um projecto importante para o negócio. Então que lições podemos aprender com isso?

 

O processo demorado

Não culpe as pessoas, porque você tem processos grandes e pesados​​. Pergunte se os processos estão adequados à finalidade. Se você estiver obrigar as suas pessoas a ultrapassar muitos obstáculos e eles resistem, então você está preso num "processo de corrida de obstáculos".

O que fazer: Rever e simplificar seus processos. Verifique se não há papéis e responsabilidades que sejam claros e você preste contas em todos os cenários e não apenas o principal. Teste a execução dos seus processos em papel com as pessoas que vão usá-los e melhorá-los a partir do seu feedback.

Como sabemos, bons processos são um caminho para o sucesso. Por outro lado, os processos mal concebidos são um caminho para o fracasso. Processos pobres são muitas vezes escondidos se os "heróis" da organização continuam a entregar projectos apesar dos processos. Não presuma que o sucesso do projecto é igual a bons processos, há sempre espaço para melhoria.

O que fazer: Converse com as pessoas para entender onde estão os pontos quentes e bloqueios, e atualize os processos para os remover.

 

Processo de impasse

Se um processo resulta num impasse que você deve considerar se está apto para o efeito para que foi criado.

O que fazer: Com qualquer processo, deve certificar-se que nunca alcança um ponto em que se fica incapaz de continuar.
 

Keep it Simple

Você pode ter ouvido a sigla 'Kiss' quando se trata de práticas e processos de trabalho. Ela representa, 'Keep It Simple Stupid " e enquanto eu não defenderia o uso deste com os seus colegas e clientes, você pode mantê-lo em mente ao criar novos processos ou melhorar os já existentes.

Os melhores processos são aqueles que são mantidos simples. Elas são fáceis de entender e de ter etapas e resultados claros.

O que fazer: Olhe para cada etapa de um processo e pergunte se é mesmo necessária. Ela pode ser removida? Será que ajuda a mover em direção ao objetivo? Quanto menos etapas de um processo melhor, então acho que é 'Kiss'.
 

Em resumo

Se se tornar demasiado orientado para os processos arrisca-se a perder de vista o objetivo do negócio. Certifique-se de mantem os seus processos simples, verifique-os com as pessoas que irão utilizá-los e evite processos que podem resultar acabar num impasse. Bons processos irão conduzir o seu negócio em direção aos seus objetivos, mas os processos pobres podem e irão atrasar o negócio.

Se as coisas não estão a funcionar, não culpe as pessoas, culpe os processos e tome medidas para os melhorar.

Como decidir com PRINCE2

Falamos muitas vezes de Gestão de Projecto, de boas e melhores práticas de gestão, mas devemos também salientar alguns aspectos do que distinguem essas práticas umas das outras. Abordamos alguns aspectos do processo de decisão de direcção de topo em que O PRINCE2 se destaca. O método exige uma ligação bem estruturada e definida entre o gestor de projecto e a direcção – o Board de projecto, e uma abordagem muito estreita entre a definição de etapas e a execução do projecto sob a direcção do Board.

O que torna o PRINCE2 um método com tanto sucesso na gestão de projectos (quando utilizado devidamente) é porque compreende que todos os projectos, tal como as viagens, são geridos melhor em etapas. E, embora seja o Board do Projecto que decide num conjunto de etapas, os gestores de projecto têm de entender o processo para que possam realizar o que o Board e o projecto necessitam. Como?

1. Um passo de cada vez. Tal como os seus planos de viagem podem dar em erro se tentar fazer tudo de uma só vez, também no seu projecto irá abrandar ou parar se tentar fazer tudo numa só etapa. O Board junta unidades de trabalho de razoável dimensão que se encaixam naturalmente.
2. Dinheiro, grana, cacau… Podem chamar-lhe o que quiserem, este é um dos controlos chave usados pelo Board de Projecto. Assim enquanto destina e reserva o dinheiro para todo o projecto, poderá provavelmente só autorizar dinheiro para um projecto de cada vez. Se o Board determina que 5 milhões é o máximo que irá autorizar para uma etapa e uma etapa particular custaria 8 milhões, então será requerido dividir a etapa em duas mais pequenas.
3. Tick, Tack… Poderá ser bom para si usar uma duração de 6 meses para concluir uma etapa, mas o Board poderá querer saber como correm as coisas cada três meses.
4. Especular com o futuro. Se a etapa do projecto é de alto risco, como uma viagem por território perigoso, pode apostar que o Board do projecto estará nervoso. O mais provável resultado será que o projecto seja dividido em tantsos as etapas quanto as necessárias para reduzir o risco.
5. Você. Os projectos são acerca de pessoas e você é a coisa mais importante que existe num projecto. Se você é um gestor de uma equipa de Formula 1 então o Board confia-lhe etapas mais longas e dispendiosas porque sabe que irá entregar. Se você estiver na Formula então não irá culpá-los por quererem estar mais perto do desenvolvimento do projecto. Isto até pode funcionar em seu benefício já que poderá controlar com eles, de tempo a tempo, quando não estiver seguro de alguma coisa.

Há muitos mais factores para ajudar à decisão do Board de Projecto durante as etapas do projecto porque com PRINCE2 fazer as coisas não é fazer cruzes numa lista.

Luis Quintino

PMO e Métricas para o Sucesso

O Project Management Office (PMO) é a estrutura orgânica / função com a capacidade de instituir numa organização uma ampla e variado conjunto de mudanças positivas. De facto, e ainda bem, em muitas organizações no mundo compreendem a co-dependência entre o executivo e o PMO e agem para estabelecer os PMOs e justificam-nos por essa mesma razão.

Infelizmente, é muitas vezes uma das partes mais incorrectamente gerida e sub-utilizada em algumas partes importantes. A Gartner, importante firma de consultoria, apresentou as conclusões de um estudo em que indica que quase metade dos PMO acaba em fracasso. A questão, então, é porque é que um número tão elevado de companhias sente que os seus PMO não realizam valor?

Há algumas respostas que devem ser exploradas, mas devido à natureza muito individual de cada PMO, é difícil ter uma lista definitiva de pontos de falha. Contudo, uma questão que atravessa quase todos os PMO tem a ver com as métricas. Demasiados PMOs não medem o seu sucesso com os adequados Indicadores Chave de Performance (KPI, como ouvimos falar com o uso do acrónimo do inglês). Devido a este fracasso, os executivos de alto nível podem com facilidade questionar o valor do PMO, particularmente o Administrador Financeiro (CFO) dirigido sempre por resultados.

O PMO, com o seu empenho em medir o processo e os protocolos, pode falhar no foco que deve ter nos KPI relevantes para o progresso global do negócio. Por efeito deste fracasso em documentar devidamente o seu sucesso, muitos PMO que antes foram produtivos estão a ser encerrados.

A lista seguinte de KPI potencialmente importantes pelos quais um PMO pode medir a sua produtividade no contexto do sucesso global da companhia. Esta lista baseia-se num estudo conduzido pelo Center for Business Practices e documentada no livro "Justifying the Value of Project Management". Julgo que estes KPI específicos são relevantes para as administrações e já provaram que melhoram as práticas de gestão de projecto.

Mas é importante, em primeiro lugar, relembrar duas coisas. Primeiro, o papel do PMO é (e será sempre) muito específico para as necessidades da Companhia em questão. Não se deve procurar aplicar estes KPI directamente. Ao contrário, eles devem adaptados para reflectirem o papel desempenhado pelo PMO. Segundo, demasiados KPI podem conduzir para uma percepção escondida da realização real do sucesso ou do fracasso.

Como se tivéssemos muitos indicadores no painel de instrumentos de um carro o que leva a que a medida seja arriscada e confusa. É sempre melhor pegar num par de KPI que se adaptam bem à companhia e focar a atenção naqueles em vez de medir uma quantidade elevada de indicadores que irão trazer resultados contraditórios.

Passos para uma melhor Governação

Melhorar a governação nas organizações é um processo de mudança estratégica. A Governação não é só um processo novo mas é algo que também necessita de uma nova cultura e comportamento nos níveis seniores quer das TI como do negócio. Os centros de poder estabelecidos nas organizações nem sempre aceitam de bom grado a transparência e responsabilidade. A experiência sugere que um forte apoio do CEO e CIO e um crescimento gradual da maturidade da governação dá melhores resultados do que ajustes constantes.

Como ajuda, eis aqui 10 passos para melhorar a governação de TI.

1. O compromisso visível e activo da gestão de topo é absolutamente crítico para o sucesso de qualquer iniciativa de governação. A governação é uma abordagem disciplinada. Terá de haver consequências da não conformidade para todos os executivos.

2. Trate da governação como de um programa de mudança que requer recursos e compromisso. Terá de ter benefícios visíveis para que se considere que obteve sucesso. Considere, ainda, a cultura da organização, os recursos disponíveis e a capacidade para a mudança. Estabeleça objectivos credíveis, meça e comunique os benefícios.

Se as TI estão a trabalhar para oferecerem um serviço de confiança ou têm um registo histórico pobre no que respeita a serviço ao cliente ou realização de projecto, deve focar os esforços de governação para enfrentar estas questões candentes em vez de nobres objectivos de alinhamento estratégico e outros similares.

3. Utilize frameworks conhecidas para a iniciativa de governação. Há várias como a COBIT, ITIL e outras.

4. O poder da governação vem da transparência na tomada de decisão e no reporting. A transparência quer seja em business cases. Conformidade com os standards ou relatórios de saúde de projectos, cria a confiança e cria uma pressão para enfrentar as questões identificadas ou para questionar decisões não usuais.

5. Deve criar um processo formal para registar e tratar das excepções. Em seguida relate a percentagem de excepções e a sua razão. Pode ser que o standard seja inapropriado ou que o incumprimento seja pobre. Discuta abertamente e enfrente.

6. Encoraje o consenso do grupo de pares a cada nível da camada de governação e evite a escalação de conflitos para níveos mais elevados. Esta atitude irá criar confiança e sentido de compromisso em relação à estrutura de boa governação.

7. Quando possível alinhe a governação das TI com os mecanismos de governação corporativa. A maioria das companhias têm, com mais ou menos maturidade, mecanismos gestão de risco, gestão de investimento, gestão de crises e de continuidade. Aline as TI com eles quando possível.

8. Eduque a gestão sénior nos benefícios da Governação das TI bem como em novas tecnologias e desafios para que possam participar de maneira informada nas decisões chave relacionadas com tecnologia. A falta de conhecimento tecnológico não deve ser uma desculpa para os executivos não participarem nas decisões chave de investimento tecnológico.

9. Construa a prestação de contas da realização dos benefícios dentro do próprio business case. O que irá encorajar um interesse activo na governação da realização.

10. Evite entupir o comité de pilotagem das TI com detalhes técnicos ou da arquitectura. Trate das questões e detalhes técnicos num fórum técnico e reporte só sobre a conformidade ou não conformidade/risco à equipa de topo. O board pode assim concentrar-se em saber se «é esta a coisa certa para fazer ou investir» em vez do «como».

Modelos de Governação de TI

Não há uma definição que sirva todos os modelos para a governação de TI.

Os três modelos comuns são baseados nos três estilos de tomada de decisão das organizações. Estes são: centralizada, federada ou descentralizada.

No modelo centralizado é enfatizada a eficiência e o controlo de custos relativamente à responsabilidade das unidades de negócio. Há um interesse grande nos standards, sinergias e economias de escala.

No modelo descentralizado há uma grande propriedade do negócio da unidade e responsabilidade, mas a integração e as sinergias sofrem o que resulta em prováveis custos mais altos.

O modelo federado tenta combinar as melhores funcionalidades dos dois anteriores. As aplicações comuns e os recursos de infra-estrutura são partilhados, enquanto as unidades de negócio controlam as respectivas aplicações específicas.

Características de uma boa Governação de TI

¶ Os investimentos e as decisões de TI são avaliados de forma similar aos investimentos de negócio e as TI são geridas como um activo estratégico. Isto significa que há a participação da gestão de topo nas decisões chave de TI. Existe uma orientação do board para os investimentos de TI e executivos que são responsáveis e prestam as contas da realização dos benefícios.

¶ As TI são uma parte essencial do planeamento corporativo e do planeamento estratégico. As TI compreendem as dinâmicas de negócio e contribuem para o desenvolvimento da estratégia do negócio, que está interligada com a estratégia de TI. As TI e o negócio trabalham em conjunto para identificar oportunidades.

¶ Os principais riscos de TI são considerados de forma integrada dentro da estrutura de gestão de risco corporativa. Os riscos como os de protecção de dados, segurança de TI e continuidade de negócio merecem uma revisão periódica por parte do board.

¶ A performance das TI é medida regularmente e comparada com os seus pares e as boas práticas do mercado.

¶ Como e porque são tomadas as decisões é claramente entendido e os resultados são clara e formalmente comunicadas aos stakeholders. Os processos de excepção formal estão estabelecidos e promovem a transparência bem como permitem a aprendizagem organizacional.

As 4 Perguntas da Governação

Conforme as organizações do sector público e privado estão cada vez mais dependentes das TI, também começa a existir um crescente reconhecimento da necessidade de governação das TI como uma parte essencial da mais ampla governação das organizações. A Governação é tudo acerca de quem toma as decisões, como são estas decisões formadas e quem tem de prestar contas delas.

Muitos dos executivos de topo ainda consideram as TI como muito complexas, técnicas e difíceis de governar. A governação de TI continua, muitas vezes só nas grandes organizações, a ser percebida comi uma coisa do CIO (Chief Information Officer) e desta forma a governação do negócio continua a ser fraca.

As 4 perguntas da governação

A governação das TI visa garantir que os recursos da organização são usados da forma certa para criarem valor enquanto gerem os riscos das TI. A framework Val-IT do IT Governance Institute trata destes desafios. Esta é uma sólida estrutura de conhecimentos que ajuda que os esforços das organizações sejam alinhados e que as TI continuem a entregar valor para o negócio.

1. Será que estamos a fazer coisas certas? Peter Drucker disse “Não há nada tão inútil como fazer eficientemente as coisas que não deveriam nunca ser feitas”. Esta é a pergunta sobre se deveríamos fazer de todo tal coisa. Garante assim o alinhamento estratégico entre o negócio e as TI. Aquilo que estamos a pretender fazer encaixa dentro da visão e estratégia da organização? Será que é consistente com os princípios de negócio?

2. Estaremos a fazê-lo da forma correcta? Esta é a pergunta que trata da arquitectura e dos standards. O que estamos a fazer está conforme com a arquitectura e os processos?

3. Estamos a realizá-lo bem? Esta é a questão sobre a execução. Será que possuímos processos para a realização disciplinada e para a gestão da mudança? Possuímos os recursos com as capacidades especializadas correctas e estaremos a geri-los adequadamente? Como medimos a nossa performance relativamente a outros? Estamos a gerir com efectividade os riscos?

4. Estamos a obter os benefícios? Esta é a pergunta da realização do valor dos investimentos / projectos de TI. Temos um claro consenso acerca deles? Possuímos as métricas para os avaliar? A Responsabilidade pelos benefícios está claramente definida?

Estas 4 questões cobrem o cerne da governação, que é constituído por: Alinhamento Estratégico, Realização de Valor das TI, Gestão de Risco das TI, Gestão da Performance e Gestão de Recursos de TI. Quando os gestores em todos os níveis tratarem destas questões será quando a Governação de TI fará parte da cultura.