Controlar os pedidos de Alteração nos projectos

Os pedidos de alteração quando um projecto se inicia são uma parte inevitável do projecto. Elas podem ser o resultado de mudanças externas no negócio ou podem ser mudanças internas requeridas porque os propósitos originais do projecto não foram claramente definidos ou compreendidos.

As mudanças requeridas por factores externos estão normalmente fora do controlo de um gestor de projecto e há muitas vezes poucas escolhas para as enfrentar. Muitos dos gestores de projecto experimentados terão já colocado em posição um processo no início do projecto para tratar destes pedidos e o plano será suficientemente flexível para tratar delas sem afectar o resultado final.

Mas os pedidos de alteração provenientes de factores internos devem ser tratados de forma muito diferente. Num projecto ideal muitos destes devem ser evitados garantindo que os objectivos do projecto estão bem definidos, que os requisitos estão documentados claramente, que foram comunicados a todos os stakeholders e que estes compreenderam o que é esperado do produto final. Claro que nós não vivemos num mundo ideal e por mais profunda e bem detalhada que sejam as fases iniciais do projecto tem de existir em posição um efectivo processo de controlo da mudança.

Nem todos os stakeholders e utilizadores conseguem visualizar o produto final pela leitura da documentação e estudo de diagramas. Mesmo quando são usados protótipos para melhorar a produção de requisitos, estes são, pela sua própria natureza, produtos não inteiramente funcionais e serão inevitáveis incompreensões e assumpções nos projectos complexos.

De qualquer forma, a boa documentação e documentação clara dos objectivos e requisitos de projecto irão minimizar o número de pedidos de alteração.

Então qual é a melhor forma de controlar os pedidos de alterações num projecto e continuar a realizar a conclusão do projecto dentro de um orçamento, de escalas de tempo e âmbito?

Distinguir entre o Necessário e o «Era bom ter»

Cada um dos pedidos de alteração deve ter uma justificação (que tal um «business case») que os suporte, tal como o projecto tem uma justificação. Claro, que esta justificação pode ser muito simples e breve, mas é um elemento necessário de todos os pedidos de alteração antes que possam ser considerados para inclusão no projecto.
O elemento mais importante deste «business case» do pedido de alteração é o benefício esperado o qual deverá indicar o valor que será adicionado ao projecto pela mudança. Isto indicará, por si próprio, quais as mudanças que serão provavelmente necessárias. É importante reconhecer que a descrição de alguns destes «business cases» pode não beneficiar necessariamente o projecto em termos de tempo e orçamento, mas sejam necessárias para que o cliente se mantenha competitivo no mercado.
Se os benefícios não forem especificamente declarados então deve discutir-se a questão com a pessoa que requereu a alteração para determinar se existe um genuíno benefício de negócio.
Soluções melhor desenhadas, ou mais bonitas, com funcionalidades e mais atractivas não são benefícios, a não ser que possam ser apoiadas pela forma como estas tiveram um impacto positivo no orçamento e no plano do projecto, ou, um impacto positivo nos esforços dos utilizadores em completarem actividades regulares. As perguntas mais vulgares a que deve responder o «business case» são:

• · Qual é a mudança externa no negócio de que resultou este pedido de alteração?
• · Quais os factores internos de que resultou este pedido de alteração?
• · Como é que esta mudança irá afectar o tempo que levamos a completar o projecto?
• · Como irá esta mudança afectar o produto final para o utilizador?
• · Que poupanças serão realizadas pela implementação desta mudança?

Evite desperdiçar Tempo e Esforço

A forma mais óbvia de evitar desperdiçar recursos valiosos de projecto em pedidos de alteração excessivos e em todo o processo de gestão da mudança, é garantir que o projecto se inicia com objectivos e requisitos claramente definidos. É também importante o critério que iremos usar para determinar o sucesso do projecto estar documentado sucintamente desde o início do projecto. Deve garantir que estes documentos são distribuídos aos stakeholders e utilizadores e que estão acessíveis cópias dos documentos.

Planeie actividades incluídas no plano do projecto para tratar dos pedidos de alterações e se este tempo foi ocupado adie os pedidos importantes para a próxima semana. Garanta que todas as partes interessadas sabem como trabalha este processo.

Tenha um Critério Claro de Aceitação e Rejeição

Defina um critério para avaliar estes pedidos que não serão, ou não poderão ser implementados. Quem faz o pedido tem de compreender o critério e este tem de ser consequente. O critério essencial, como já vimos, é ter uma justificação escrita, um «business case», que esclareça os benefícios. Se não tiver pode ser de imediato devolvido a quem emitiu o pedido. Não perca tempo atrás de quem fez o pedido para saber qual é a justificação escrita. A responsabilidade disso é de quem faz o pedido que o deve fazer logo desde o início (mesmo que depois devamos discutir e aprofundar a discussão sobre esta justificação).

Esteja preparado para fundamentar as razões para rejeitar um pedido de alteração com uma descrição bem pensada do porquê para não incluir a mudança. Mantenha-se na sua decisão a não ser que o sponsor do projecto queira aumentar o orçamento ou o tempo disponível no projecto.

Esteja, também, preparado para ser flexível e para negociar a substituição de uma actividade em favor da mudança quando não há nem orçamento nem tempo disponível.
Aplique sempre as melhores práticas de gestão de projecto em todas as áreas do projecto se quer aumentar as suas oportunidades de sucesso.

A Mudança e Liderança

A liderança é uma coisa que não existe em abundância na maioria das organizações. Se está a ler isto, provavelmente, já faz parte dum grupo exclusivo de pessoas preocupadas com a liderança ou é mesmo um líder – porque só um líder procura constantemente novas formas de melhorar. Este texto corresponde a uma reflexão que usualmente comunico em formação.

A liderança de um esforço de transformação exige todas as competências de liderança que tem e estas devem ser aplicadas com determinação para serem efectivas neste contexto. A razão para isso, em muitos casos, é porque a liderança é muito simplesmente acerca de visão e confiança. Estabelecemos a direcção e movemo-nos nesse sentido com confiança e a equipa segue-nos. Embora isto seja um ponto crítico do que é necessário realizar, um esforço de transformação numa organização é tanto acerca de construir líderes como acerca de liderança.

Para realizar um esforço de transformação com sucesso são necessárias várias coisas. Hoje falamos de como nos tornarmos um Campeão da Mudança.

A primeira coisa e também a mais importante para nos tornarmos num líder da transformação é sermos o corpo e a alma da mudança. Uma das maiores barreiras da mudança é a inércia simples.

A estrada da modernização das estruturas está juncada dos esforços abandonados de propósitos falhados de mudança. Não podemos culpar ninguém por acreditarem em que a verdadeira mudança nunca ocorre, mesmo na nossa equipa.

Precisamos de mudar isto

Selecione algo pequeno, mas significativo, em que exige que mude a forma como opera e mude-o – de forma pública. Pode ser, por exemplo, que quer ser chamado sempre que se declare um Incidente de Maior Dimensão – qualquer que seja o dia ou a hora. Talvez possa ser que agora irá pessoalmente aprovar qualquer Mudança importante ou que irá pessoalmente dirigir a Reunião de Revisão de Incidentes de Maior Dimensão e que irão concentrar-se nas falhas dos processos e não nos esforços heróicos. Qualquer que seja, deve:

·         Afetá-lo pessoalmente e exigir que force de forma óbvia e visível uma alteração de comportamento

·         Exigir um investimento pessoal da sua parte – não pode ser simples e conveniente

·         Ser significativo – não pode ser só de fazer figura.

Inicia-se aqui um processo de construção apoiada da confiança na mudança.

Mas ainda é necessário muito!

O propósito é enviar uma mensagem de força à sua equipa de que a mudança está realmente a chegar – e que está a começar consigo. Diga-o, sempre que tem uma oportunidade, e faça por que a sua equipa compreenda como está empenhado de forma séria neste esforço.

Financiar e Mostrar

Uma das actividades tácticas mais importante que deve ser realizada é financiar o esforço de transformação. Claro que isto até parece óbvio, por que todos sabem que uma mudança custa recursos – humanos e financeiros -, mas o que necessitamos é muito mais do que dar ao programa o dinheiro que ele precisa. Financiar é um símbolo muito poderoso para aquilo que a Liderança valoriza. Muitos programas de transformação tiveram uma morte dolorosa porque tornaram-se só esqueleto sem nenhuma carne. Apesar de falarmos e empolgarmo-nos, quando chega a hora de andarmos para a frente, o financiamento não se materializa. Isto é como quando um papagaio deixa de ter vento e cai, o que envia uma mensagem à equipa de que a liderança não valoriza o esforço realizado tanto como dizia e que afinal não falava seriamente da mudança.

Temos de evitar a sina triste do público financiamento do esforço. Esta acção significa de facto duas coisas. Primeiro, que temos de ser realistas acerca do que irá ser necessário. Reconhecer que a maioria esmagadora da «despesa» vais ser o tempo dos vossos colaboradores internos. Mas com base nos objectivos de transformação, pode ser que necessite de alguma consultoria externa, o aumento de alguns recursos para libertar a equipa e, ainda algumas ferramentas.

Seja lá o que necessita, não seja tímido. Obtenha o financiamento. Se não quer fazer agora e falhar, então espere até que esteja pronto e seja garantido.

Lançar um esforço de transformação sem financiamento e pela declaração simbólico que isto representa é certamente uma receita para o fracasso.

Com o financiamento garantido, faça um farol dele.

Faça reuniões. Envie emails. Faça sms em broadcast. Envie, enfim, uma mensagem em alto e bom som e clara que este esforço é uma das suas mais importantes e críticas prioridades. Assegure-se que toda a equipa sabe que financiou este esforço com a quantia adequada – e isso é muito importante. Não pode haver dúvidas e não podemos fracassar. Torne claro para todos que este esforço de mudança irá ser conseguido.

Proteger e Gerir

O esforço de transformação foi então financiado e a equipa segue a liderança após um primeiro empenho na transformação. Todos conhecem as áreas a mudar, mas agora o papel do líder da transformação tem de evoluir.

Conforme o esforço é desenvolvido a liderança altera-se para uma função de Protecção, visto que o esforço de transformação estará, na sua fase inicial, numa situação frágil e, mesmo nas melhores organizações, haverá um pequeno exército de pessoas a tentar de forma consciente ou subconsciente miná-lo.

As pessoas têm medo da mudança. Se damos corpo à mudança e obtivemos financiamento para ela e fizemos uma demonstração pública disso, as pessoas começam a receber uma mensagem de que a mudança está a chegar. Isto pode criar ansiedade e incerteza e levar a que alguns dos membros da sua equipa tomem decisões irracionais. Tem de proteger o esforço de transformação e dar-lhe tempo para ter sucesso.

Há duas coisas críticas que deve fazer para proteger o esforço:

• Respeite as Decisões da Equipa de Projecto: Uma forma de minar o esforço de transformação é colocar em questão as decisões da equipa do programa. Embora ninguém deva ter receio de feedback construtivo, devemos resistir à tentação de substituir as equipas do programa por razões de maior eficácia, por exemplo. Se alguém à sua volta levanta uma questão relacionada com o programa, dirija-o para a equipa do programa e a sua estrutura de direcção para solucionar a questão. Se puser em questão a autoridade da equipa do programa a mudança não irá surgir.
  
• Suporte o esforço da gestão do dia-a-dia: Muito mais do que ultrapassar as decisões, deve procurar utilizar todas as mudanças que surgem do programa e embebê-las nas suas práticas de gestão diárias. Será que o programa criou novas métricas? Então reveja-as como parte das suas reuniões de revisão operacional. Foram implementados novos critérios de mudança? Peça que as restantes mudanças feitas sigam os mesmos critérios.

O seu suporte continuado e visível ao esforço será crítico para o seu sucesso de longo prazo. Pode ser facilmente ficar cansado pelos esforços de gestão do dia-a-dia e ficar com a percepção que já fez tudo para suportar o esforço. Mas não. Exige-se que de forma consciente pense em que forma visível poderá dar ao esforço um maior peso de apoio todos os dias. Respeitar decisões, embeber os resultados no trabalho do dia-a-dia, aparecer nos eventos do programa, oferecer encorajamento pessoal aos membros da equipa – todas estas acções dar-lhes-ão suporte e protecção que eles necessitam para terem sucesso no esforço de mudança.

Deixe-os falhar (mais ou menos!)

A última coisa que deve fazer para liderar efetivamente um esforço de transformação é o mais simples e mais difícil - você deve deixar a equipa passar pelo ciclo de tentativa e erro. E isso significa que algumas das coisas que eles fazem falharão.

A transformação organizacional pode ser confusa. Não segue um plano de projeto simples. Como um dos principais objetivos é criar uma nova geração de líderes na organização, deve capacitá-los para liderar esse esforço e dar-lhes a latitude necessária para executá-lo. Devem ter permissão para experimentar e assumir riscos sem medo de recriminação. Isso significa que deve romper o véu corporativo da infalibilidade e celebrar a transformação da organização quando ela for bem-sucedida e quando falhar - desde que a falha seja usada como uma oportunidade para continuar e melhorar a organização.

Embora isso possa ser muito difícil, muitas vezes é durante os esforços fracassados que a equipa aprende mais sobre como realmente mudar a organização. E isso leva a resultados explosivos e exponenciais. Deve sempre reagir severamente ao fracasso causado por esforços desinteressados ou manobras políticas, mas o fracasso resultante da tomada de risco e uma tentativa séria de melhorar a organização deve ser aceite e até celebrado por que isso permitirá que a organização continue amadurecendo.

Construir a Geração de Líderes

Ao adotar estas quatro características e se tornar um verdadeiro líder de transformação, será capaz de alcançar resultados significativos para a organização. Talvez o impacto mais duradouro desta abordagem, no entanto, seja o legado de liderança que deixará para trás.

O tipo de apoio que isso requer tem o efeito de criar confiança nas equipas. Os seus colaboradores verão que a verdadeira mudança pode ocorrer e encontrarão em si mesmos traços de caráter que eles podem não ter conhecido. Eles tornar-se-ão mais ousados na paixão para tornar a organização melhor. Eles sentir-se-ão empoderados de que podem fazer a diferença. E sentir-se-ão investidos de que não são meramente uma engrenagem nas obras, mas um participante ativo na definição do futuro da organização. Eles tornar-se-ão uma geração de líderes que lhe permitirá acelerar os esforços e obter resultados de negócios impactantes nos anos vindouros.

Luís Quintino

Tipos de risco em projetos de construção

Tudo o que deu errado num projeto de construção é um risco potencial no próximo projeto. Muitos gestores de projeto desenvolvem instintivamente uma lista de riscos históricos e lições aprendidas e tomam medidas para minimizar a exposição a esses riscos no futuro. A importância de pensar na contingência como forma de enfrentar o risco conduz-me a desenvolver estas linhas sobre riscos em projetos de construção.

Os riscos variam de acordo com a indústria e até pelo tipo de projeto de construção, bem como pelo pessoal envolvido com o projeto. Um projeto de autoestrada ou ponte tem um grupo diferente de riscos do de uma instalação ou prédio, e os contratados selecionados podem ter diferentes graus de influência sobre o nível de riscos para o desempenho. Este é o primeiro tópico em que se deve basear a análise.

Riscos diretos

Se um dono de obra tentar economizar dinheiro em serviços de pré-construção, limitando a extensão da investigação de campo ou o desenvolvimento de dados executados, haverá um risco maior de descoberta tardia de problemas desconhecidos. A experiência e competência dos arquitetos e engenheiros que lidam com o desenho do projeto, bem como o seu controlo de qualidade no desenvolvimento de desenhos de trabalho, afetam diretamente o esforço de construção e, consequentemente, o risco associado aos planos e especificações.

Mesmo que o dono de obra tenha sido proativo na investigação pré-construção, há sempre o risco de condições imprevistas. Isso pode ser uma função do tipo de solo encontrado, do município do local e da sua cultura e histórico de manter bons registos de equipamentos obsoletos. Se a cidade na qual o projeto será construído tem um histórico de exigir que os empreiteiros removam todas as linhas subterrâneas abandonadas, há um risco muito menor de conflitos subterrâneos.

Riscos internos

A seleção da equipa do projeto pode impactar positiva ou negativamente na probabilidade de conclusão do projeto com sucesso. Os projetos que criam propostas que usam filosofias de aquisição permitindo que todos os contratados com capacidade financeira participem, provavelmente experimentarão um nível muito mais alto de risco para desempenho pontual do que uma filosofia de aquisição que requeira qualificação dos contratados propostos para garantir que eles tenham a experiência apropriada e recursos para construir o projeto. Um único subcontratado fraco num projeto aumentará o risco de desempenho e exigirá mais gestão do que o previsto. Se isso não for considerado, todos ficarão surpresos quando o subcontratado falhar e precisar aumentar ou corrigir o trabalho. Problemas relacionados com a gestão e possível rescisão de um subcontratante em falha causam geralmente sérios impactos negativos no projeto.

A reputação do gestor de construção (CM), bem como a cultura corporativa afetará o desempenho do projeto. Se o CM definir o sucesso com extensões de tempo mínimas como o único benchmark, provavelmente haverá mais conflitos e maior necessidade dos esforços de resolução de reclamações. Além disso, as capacidades de gestão do CM afetam diretamente muitas atividades do projeto, como a revisão de desenhos de trabalho e a resposta a solicitações de informações por forma a resolver questões sobre a construção.

O trabalho de fora ou de terceiros pode acarretar riscos significativos de influência no sucesso do projeto. Por exemplo, uma estação ferroviária ligeira a ser construída no topo de um parque de estacionamento em construção por um contratante diferente correrá um risco acrescido de conclusão em tempo. O projeto não tem controle sobre - e pouca capacidade de influenciar - a conclusão do estacionamento, que rapidamente se torna vital para a conclusão do projeto do metro ligeiro.

Riscos externos

A maioria dos projetos é afetada pelas condições meteorológicas locais, que, quando adversas, podem impedir significativamente o progresso. A maioria das especificações exige que o empreiteiro leve em consideração as condições climáticas locais normais no planeamento, o que inclui condições climáticas adversas normais, mas também permite extensões de tempo quando ocorre um clima adverso incomum. As melhores práticas exigiriam que o contratado pesquisasse os registros meteorológicos históricos locais para planear as condições climáticas médias de três a cinco anos. Diferentes partes do país e do mundo têm uma grande variação nas condições climáticas, portanto, planear ou não planear o risco do clima local pode afetar significativamente o sucesso do projeto.

Situações políticas locais, especialmente em climas políticos voláteis, podem dificultar todos os esforços para construir um projeto de forma eficiente. Países com sistemas políticos ou económicos instáveis ​​terão maiores riscos na conclusão de projetos bem-sucedidos do que aqueles com sistemas mais estáveis. Países ou regiões sujeitas a guerras, terrorismo, turbulência ou outros tipos de violência também correm maiores riscos para o sucesso do projeto do que outros. Se a administração local tiver uma política de exigir uma investigação profunda sobre questões ambientais ou burocracia rigorosa ou complicada, os projetos construídos nessa localidade terão um risco maior de licenças atrasadas e conflitos durante a construção.

Riscos de reputação

Outro grande risco em qualquer projeto é a experiência e a reputação da equipa do projeto para práticas seguras de construção. Violações de segurança e acidentes podem encerrar completamente uma obra. Mesmo pequenas falhas de segurança podem distrair a equipa do projeto e impedir o desempenho oportuno. Se um contratado tiver um histórico de segurança insatisfatório, o risco de atrasos por causa de violações de segurança é aumentado e deve ser levado em consideração durante o desenvolvimento do cronograma.

Em suma

Sem um cronograma de linha de base de caminho crítico bem projetado e desenvolvido, um processo de gestão de riscos não será efetivo. A análise de risco depende de cálculos precisos e consistentes da lógica da rede, da adequação do sequenciamento e das fases e de uma abordagem razoável para estimar as durações das atividades. O cronograma tenta prever quanto tempo levará para concluir uma atividade em algum momento desconhecido no futuro, com uma composição de equipa mais ou menos conhecida, com experiência variável e a trabalhar em condições desconhecidas.

A gestão de riscos reconhece a incerteza na estimativa de duração e fornece um sistema para debater estes e outros riscos que podem ocorrer durante o projeto. As distribuições de probabilidade são a melhor maneira de modelar as durações das atividades planeadas e um dos primeiros métodos usados de gestão da incerteza.

Documentar Corretamente as Decisões num Projeto de Construção

"Por favor, prossiga com as mudanças."

Essa frase familiar usada por muitos, mas não escrita ou documentada corretamente, pode causar grandes problemas. A documentação das decisões nos projetos de construção não apenas economiza tempo e dinheiro, mas também deve ser uma prática recomendada em todos.

Existem muitas ferramentas e recursos para usar e capturar decisões ou compromissos importantes, mas o que é considerado como tal? Como pode preparar-se para uma reclamação ou situação em potencial que precisa de documentação? Vamos sugerir algumas informações sobre como documentar adequadamente as decisões em projetos de construção.

O que são considerados «documentos importantes»

Para começar, precisamos definir o que podemos considerar como documentos importantes.
 

Plantas, desenhos de engenharia, e-mails, âmbito de trabalho e propostas são itens críticos que devem ser mantidos por muitos anos. Uma ótima maneira de alcançar o processo apropriado de retenção de documentos é usar sistemas para acompanhar as alterações e documentos. No entanto, às vezes é importante acompanhar e entender o contexto do diálogo. As cópias folha de pagamento e as coberturas do seguro também podem fazer parte dessa lista e as cópias originais das mesmas devem ser mantidas por um período maior de tempo.

Documentar as decisões

Em primeiro lugar, é imperativo estabelecer um plano de comunicação para garantir que as partes interessadas certas estejam conscientes e sejam notificadas das decisões. A decisão simples, como pequenas alterações no âmbito, é capturada por meio de comunicações informais, como cartas ou e-mails, antes de serem formalizadas e é assim, evidenciada-
 

Os ajustes do contrato precisam seguir a proposta e o âmbito é esclarecido, debatido e aceite por todas as partes, entre outros itens-chave relativos ao seu projeto. São todas estas coisas que se repetem e que devem ser documentadas.

Documentação de proposta e de Âmbito

Durante o processo de pré-licitação e pré-construção, muitas decisões são tomadas. São recebidos e-mails ou participará em teleconferências sobre quais novos âmbitos ou esclarecimentos são feitos e, assim que possível, precisará adicionar essas alterações ao âmbito e compartilhar essas informações com o dono do projeto ou o seu representante.

O processo de documentação deve conter estimativas, orçamentos, retiradas, informação de preços unitários, ofertas de fornecedores e encargos de trabalho que suportam os ajustes necessários.
 

Documentar as datas de quando você recebeu aprovação para emitir um pedido de compra é importante se precisar comprovar atrasos no material ou nos pedidos de compra associados às decisões. A documentação correta exigida para materiais e compras deve incluir a data de aprovação do material, pedido de compra e um documento com a data de entrega que o fornecedor está a indicar.
 

Para documentar essa decisão, o pedido de compra deve referenciar ou estar vinculado a uma seção específica do contrato e da especificação. Certifique-se de que o aprovador recebe e assina uma cópia, assim como o proponente, com anotação da data de aprovação e da data de entrega.
 

Isto merece uma atenção especial. Toda a vez que uma decisão importante é tomada, é imperativo registar ou produzir um instantâneo do cronograma real, documentando em que momento a decisão foi tomada.
 

Esse instantâneo pode servir como referência para documentar quaisquer mudanças no cronograma que são necessárias após a decisão. Neste ponto, o cronograma deve ser estabelecido e guardado em conjunto com a documentação exigida que fez parte do processo de decisão. Além disso, capture uma comparação entre a programação de pedido de proposta e a programação atual. Recomenda-se documentar duas semanas de antecedência e adicioná-las ao arquivo de mudanças.

Comunicações Diárias

Esta é outra questão importante a considerar durante o processo de documentação. Designe uma pessoa que possa armazenar e acompanhar os registos diários do projeto, notas de campo, condições climáticas, entrega, visitas oficiais do governo e conversas informais.

Esses arquivos devem ser mantidos e devem estar associados a datas e negociações afetadas pelo processo de decisão. Para cada questão, deve ser criado um registo separado e arquivado. Os registos de pedidos de mudança também devem ser mantidos e o registo deve incluir datas de vencimento, responsável, data de aprovação, especificações referenciadas e data de envio. Informações semelhantes devem ser registadas para desenhos, RFIs e especificações de projeto atualizadas.

Os carimbos de tempo normalmente são gravados na maioria dos documentos e os nomes legíveis são necessários para identificar quem recebeu ou assinou o documento, arquivo e / ou material. A hierarquia da equipe do projeto é importante para decidir se um gestor de projeto pode autorizar mudanças ou se precisa obter a aprovação de alguém superior na cadeia de comando.

Todos estes documentos devem ser mantidos e compartilhados com a equipe do projeto por meio de meios eletrônicos, desde que estejam disponíveis no futuro e sejam armazenados e documentados em ordem cronológica e por assunto.

Evidência Física

Com a mais recente tecnologia, recomenda-se gravar uma imagem aérea usando drone junto com fotos e outros vídeos, capturando recursos visuais sobre o status do projeto. Tire fotos em cada local antes do início do trabalho e continue o trabalho concluindo com uma revisão final após a conclusão do trabalho.

Essas fotos devem ser tiradas pelo menos uma vez por semana ou, de preferência, com mais frequência. Certifique-se que revê os documentos do contrato para se certificar de que seguiu o processo contratual para documentar as comunicações do projeto.

Vender o plano do projecto

Escrever o plano do projecto é só a primeira parte do trabalho. O próximo passo com importância igual é vender com sucesso o projecto aos stakeholders. Sem isto todos os seus esforços terão sido perdidos. 

Enquanto alguns gestores de projecto têm a sorte de já possuir o 'em frente' para o projecto, a maioria dos projectos têm de competir por financiamento e priorização dentro de um imensidade de outras prioridades de negócio, quer no âmbito de um programa ou portfólio de trabalho ou entre diversas funções de negócio. Isto faz com que o trabalho de vender o seu plano de projecto seja ainda mais difícil.

Normalmente o business case é a ferramenta principal para a venda do projecto, porque declara o PORQUÊ de um projecto ser realizado, listando os seus benefícios potenciais e os custos de conclusão do trabalho. Contudo, o plano do projecto é um componente chave da sua estratégia, porque nele foi possível demonstrar a credibilidade e viabilidade. Os decisores necessitam de ser convencidos de que estamos em condições de realizar o trabalho, que sabemos exactamente como queremos realizar o projecto, que o projecto é viável, que vale a pena fazê-lo e que será realizado de acordo com as expectativas.

Seja assim realista, não faça grandes afirmações ou crie expectativas demasiado ambiciosas que não possa substanciar. Isso voltará até a si no futuro para o atormentar! É muito melhor jogar pelo seguro e incluir declarações realistas e adequadamente conservadoras que estejamos seguros que podem ser realizadas. Não crie um garrote para enfiar o seu pescoço!
 

Trabalhar com os stakeholders

Trabalhe com os decisores e envolva-os o mais cedo possível no processo. É muito mais fácil fazer a viagem com estas pessoas do que vender-lhes «a frio» no fim. Consulte-os para definir os seus requisitos e expectativas, fale acerca dos seus pensamentos e concepções e faça com eles a revisão dos rascunhos iniciais. Assegure-se que trabalha sobre todas as preocupações levantadas antes de chegar à versão final, para que através dessa etapa eles estejam confortáveis com aquilo que está escrito no documento e, ainda mais importante, que não haja surpresas.

Trabalhar com cada um destes stakeholder pode custar muito tempo e trabalho, mas irá compensar o esforço, especialmente se ainda não se construiu uma relação com estas pessoas. Este processo permitir-lhes-á ver como trabalha e ajudá-lo-á a construir alianças importantes que podem ser cruciais conforme o projecto vá progredindo. Trazer as pessoas para o seu lado tornará a vida muito mais fácil quando as coisas se tornarem mais difíceis lá para a frente. Realizar esta abordagem deverá significar que a versão final do plano do projecto vaia entrar na fase de planeamento e receberá o apoio total para prosseguir para a próxima etapa do projecto.
 

Estabeleça a Baseline

Assim que o plano receba aprovação, assegure-se que estabelece uma baseline para o documento e garanta que existe um processo claro e transparente para gerir as alterações futuras.

Note: deve ter documentado isso na secção de «Controlos do Projecto» do seu plano.
É vital fazer visto, conforme o plano mantém a sua integridade como um documento aprovado de forma a poder ser referido como o plano base durante todo o projecto. Cada vez que uma alteração ao plano é feita, este é actualizado para uma nova versão e estabelecida uma nova baseline. Esta torna-se, então,a última versão a que nos referimos.
Logo que o seu plano é assinado e estabelecido o plano base está pronto a andar para a próxima fase do projecto – a Fase de Execução.
LQ

Razões para as falhas nos Planos de Projeto e como as evitar

Os planos de projeto em caminho crítico, quando a equipa não está a puxar para o mesmo lado, apresentam-se erróneos, apesar das melhores práticas usadas. A integridade do cronograma pode não ter nada a ver com a razão por que se tornou inútil ou sem sentido, ou como eu gosto de dizer, um gravador mais do que um preditor do caminho crítico e do progresso. Se o projeto é grande e tem múltiplos empreiteiros principais, o cronograma é bem mais suscetível de degradação.

"Um cronograma de CPM deixa de atingir o propósito pretendido, logo que se torna um gravador, em vez de um preditor.”

Muitas vezes, a falha de programação é previsível. Mesmo assim, pode parecer inevitável. No entanto, para cada obstáculo ao sucesso, há um caminho ou solução alternativa. Às vezes este é um remédio amargo e difícil de tragar. Cabe ao planeador fazer tudo o que puder para manter a integridade da programação do projeto. O que descrevemos abaixo destina-se a destacar os obstáculos mais desafiadores para planear o sucesso e oferecer soluções para estes.

Porque é que os cronogramas de caminho crítico na engenharia e construção são negligenciados, ignorados, incompreendidos e considerados inúteis?

Voto de desconfiança

Muitos profissionais da construção não ligam aos cronogramas de CPM (gestão de caminho crítico), talvez como resposta a experiências passadas, ou mais frequentemente, o voto de desconfiança é apenas destinado a mascarar a sua inexperiência que compromete a imagem profissional que pretendem passar.

Reconheça que planear em CPM é uma ciência que geralmente não é bem compreendida por não planeadores. Ignore a crítica desconstrutiva, ou tome-a como uma oportunidade para um momento de educação.

Faltas de reporting

Muitos empreiteiros pensam que podem passar com uma baseline e, subsequentemente, com um mínimo de atualizações de status possíveis. Talvez não sejam simplesmente obrigados pelo CM ou pelo proprietário.

Mantenha a procura de dados todos os meses e submeta uma atualização adequada, mesmo que não seja exigido. Impressionar sobre o empreiteiro a importância de manter atualizações mensais, especialmente no que se refere a reclamações. As reclamações  que têm lacunas de relatórios são mais prováveis de serem recusadas pelos revisores.

Erros de reporting e omissões

Muitos empreiteiros não mantêm registos precisos do progresso e são forçados a adivinhar nas datas atualizadas. Essa adivinhação pode voltar a assombrá-los se o proprietário tiver datas e dados diferentes. Outros simplesmente não seguem as instruções básicas do contrato. Finalmente, acreditam que apenas é necessária uma baseline de CPM.

Todos as questões acima referidas podem ser evitadas com a devida diligência. Impressione o cliente com a importância de manter o cronograma adequadamente, se por nenhum outro motivo, que seja para estar preparado em caso de reclamação.

Falta de liderança da gestão nível superior

Apesar dos poderosos MBAs, graus de engenharia e certificações exaltadas, muitos dirigentes de topo nunca vêem um gráfico GANTT adequado nos projetos sob sua administração. Eles podem considerar-se pessoas de "linha de fundo" - como se esta designação os dotasse com conhecimentos de CPM. Não.

O planeador será sempre mantido (pelo GC ou CM) o mais longe possível dos executivos do projeto, porque o seu conhecimento não dominado é um passivo. Na verdade, os resumos executivos de CPM não parecem atingir o público-alvo antes de estarem obsoletos. Estas circunstâncias estão fora do controle do planeador.

À medida que um projeto começa a perder tração, deve oferecer-se soluções e exigir o acesso a membros da equipe de nível superior para que possam ajudar a agilizar o processo ou facilitar os planos de recuperação ou mitigação ou mesmo para compreenderem uma reclamação.

Políticas

Muitas vezes, os GCs e CMs alteram indevidamente os relatórios de progresso para obterem vantagem ou ocultarem alguma outra realidade. Também manipularão e tentarão influenciar os relatórios ao seu gosto, ou adaptados ao gosto do destinatário. E no fim, eles simplesmente podem até não enviar os relatórios às partes interessadas.

Na primeira parte, é a integridade do planeador que está em questão quando se toma consciência de uma discrepância. Em suma,terá que fazer o que achou certo e deixar o responsável pelo relatório saber. Na medida em que não há nada que o planeador possa fazer para forçar o problema com as partes interessadas, ou mesmo induzir o responsável a publicar o cronograma, como deveria.

Incompreensão

Os membros da equipe da gestão da construção que ignoram o plano em CPM podem prejudicar o processo quando provam ser como estudantes sem vontade – demasiado orgulhosos para aprender. Eles também não possuem informações técnicas e analíticas. Por exemplo, à medida que um projeto vai por mau caminho, o cronograma pode ser referido como "inútil, obsoleto" ou pior, como se a integridade do cronograma dependesse do que ocorre hoje, na atualidade.

Novamente, deve educar o público quanto à diferença entre o progresso projetado e o progresso real e como a informação é disseminada numa atualização de plano.

Falta de um propósito comprometido

Muitos contratantes pensam que o cronograma é um requisito de projeto desnecessário. Como tal, eles planeiam apenas passar pelos movimentos, realizando o esforço mínimo e fazendo o planeador trabalhar mais.

Lembre o empreiteiro que manter o cronograma é como manter qualquer recurso que melhore em valor, na proporção de sua integridade, e que, no caso de uma reclamação de interrupção ser considerada, nada será melhor que um cronograma devidamente mantido.

Cedência do controlo do projeto

Os planeadores e estimadores de CPM são controladores de projetos. Ninguém mais, independentemente do seu título, o poderá ser. Apesar desse fato, os gestores de projetos tentam muitas vezes erroneamente micro-gerir o desenvolvimento do plano, em vez de o facilitar e aprofundar. Em outras palavras, eles tomam o "controlo" do "projeto": o que deve ser o trabalho do planeador. Os resultados são muitas vezes desastrosos.

Lembretes frequentes, mas gentis, geralmente induzem os gestores de projeto a serem mais amigáveis com o planeador e o plano. Deixe-os saber quando pisam a linha, ou quando pensam fora da caixa, e esforcem-se por os educar sobre as melhores práticas.

Rejeição

Muitos revisores de planos por parte do cliente deliciam-se em rejeitar ou não aprovar o agendamento enviado. Às vezes, como uma questão de posição legal: ou seja, eles acreditam que, ao rejeitar qualquer determinado cronograma, eles ganham alguma alavancagem contratual ao considerar o contratante não conforme.

Se a integridade do plano estiver intacta, e todos os requisitos das especificações cumpridos, simplesmente não é apropriado para um revisor rejeitar definitivamente um cronograma com base em aspetos técnicos mais comuns ou exigir um plano de recuperação, quando houver atrasos indemnizáveis.

Se este é o padrão, deve perceber que o revisor está a atrasar para evitar reclamação de interrupção. Pode até ser em seu detrimento para emitir um plano de recuperação ou plano de reclamação prévia – impedindo a realização. Na verdade, pode ser melhor interromper a publicação de atualizações - protegendo o cliente. Isso é certo: eu disse "parar de publicar atualizações": ou melhor, você emite-as, mas elas são retidas do revisor polémico até que um elemento imparcial possa ser escolhido para as rever.

Negligência voluntária

Um empreiteiro pode, desde o início, não ter intenção de manter o plano. Esta condição é aquela em que o planeador pouco pode fazer para mudar, além de ser persuasivo da melhor maneira que ele pensa que pode, sem ostracizar o cliente. Além disso, até talvez ninguém no nível executivo se oponha à ausência de atualizações e relatórios de cronograma, já que eles não os parecem entender ou rever em tempo útil.

Erros comuns no Controlo do Projeto

TEMPO EFETIVO DE TRABALHO (Média de horas /turno que um trabalhador gasta diretamente a trabalhar em atividades na construção, manutenção).

Está estimado que um trabalhador gasta em média somente 3,5 horas a trabalhar efetivamente durante um turno de dez horas; este é um número assombroso. Quando faltam na indústria já tantos trabalhadores qualificados, não seria sensato tentar aumentar a performance dos trabalhadores? As poupanças que se conseguiriam em custos indiretos (deslocações, ferramentas, segurança, condições de vida, etc.) por si próprios poderiam poupar milhões em ultrapassagens de custos, sem mencionar um fator mais baixo de risco que se alcança por se empregarem menos pessoas, mas pessoas com as competências efetivas para desempenharem com segurança o trabalho.

Se pensa que este é só um problema sindical ou de atitude, volte a refletir. Esse tipo de consideração não nos levou a nenhum lugar no passado. Então onde se localiza o problema? Bem. Em muitos casos é uma falta de efetivo suporte da gestão. Se não acredita nisto, tente então: é uma falta de compreensão da gestão.

Temos de começar a olhar para as formas como a gestão pode usar ferramentas, formação, supervisão e planeamento para apoiar os trabalhadores a aumentarem o tempo de trabalho efetivo. Isto significa criar para os trabalhadores um ambiente de trabalho seguro tão eficiente como possível e fornecer as ferramentas, direções, materiais, equipamento e apoio tão efetivo quanto possível para permitir aos trabalhadores realizarem as atividades atribuídas.

Demasiadas vezes a um trabalhador não são fornecidos em tempo, autorizações de trabalho, reuniões de definição de trabalho seguro, ferramentas, materiais e equipamento ou instruções suficientes para executar o trabalho. Perdem tempo à espera, à procura de ferramentas, de materiais, à espera de recursos de suporte e ficando frustrados com a gestão do projeto. Adicione as pausas de café, almoços, reuniões de segurança, limpezas e acabámos de reduzir a quantidade de trabalho que um trabalhador gasta nas ferramentas em mais de 60 por cento.

Mas então qual é a solução?

Passei centenas de horas com equipas de gestão, e outros recursos treinando, educando e apoiando para o desenvolvimento de estratégias para a definição do trabalho, planeamento do trabalho, agendamento e supervisão da execução. Descobri que na maioria dos casos a vontade para realizar trabalho de qualidade é prevalente em todas as categorias. Eles estão geralmente frustrados por não conseguirem alcançar as metas de performance para os seus clientes. O que falta é uma relação construída sobre claras expectativas e confiança. Os contratos são muitas vezes deficientes na definição do âmbito e dos indicadores de performance.

Uma companhia de topo terá de fazer isto através do estabelecimento de um processo formal para gestão de projeto e controlo suportado em melhores práticas na forma de políticas, procedimentos e orientações e ferramentas de gestão. Toda a gente desde os recursos a contrato até ao pessoal de gestão interno é educado no seu propósito e utilização.

A liderança e prestação de contas decorre de uma Equipa de Gestão que é estabelecida nas etapas mais precoces do projeto que assiste à definição do âmbito, à determinação dos riscos e ao estabelecimento das metas chave de performance, para a segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Através dum planeamento efetivo, contratação, procurement e agendamento a Equipa poderá determinar os números corretos de recursos diretos e indiretos exigidos para executar o trabalho.

Ao estabelecer um grupo de controlo de projeto (em oposição a um grupo de monitorização – o que é muitas vezes o caso), uma companhia pode dirigir o plano do projeto dia a dia, medir a performance, dados de tendência e realizar os ajustamentos necessários para controlar o resultado. Istro é denominado uma gestão de agendamento dinâmico.

Demasiadas vezes os projetos saem dos carris devido à falta de controlos efetivos de projeto. Vou listar alguns dos principais erros que conduzem sempre à perda de tempo efetivo de trabalho.

As companhias NÃO…

• Usam um processo formal de gestão da execução do projeto que permita à gestão de topo verificar a conclusão de milestones em etapas pré-determinadas antes das entregas. Isto é muitas vezes denominado um agendamento de Milestones ou um Processo de etapas.
• Estabelecem uma Equipa de Gestão que integre a Gestão Sénior (Liderança), um Gestor de Projeto quie reporte à Gestão Sénior e uma Equipa Central de Gestores que represente cada um dos Departamentos participantes, i.e., Manutenção, Operações, Contratação / Comercial, Administração, QA/QC, Materiais, Procurement, Ambiente, Engenharia, Logística, etc.
• Utilizam uma ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo.
• Desenvolvem um orçamento preliminar baseado no âmbito do trabalho determinado pela ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo. O orçamento preliminar deve ser desenvolvido com estimativas das horas diretas de Tempo Efetivo de Trabalho, suportado pelas estimativas de recursos indiretos com uso de dados standard da indústria. Usualmente o suporte indireto é 115% das horas de tempo efetivo direto.
• Estabelecem um processo formalizado de Gestão da Mudança para limitar o crescimento do âmbito e gerir quaisquer mudanças que afetem o orçamento.
• Estabelecem metas chave de performance realistas para segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Com foco na segurança e na performance do trabalho irá permitir em última análise ter sucesso no alcançar das metas de performance de qualidade, custo e agendamento.
• Criam um processo formal de gestão que permita a identificação precoce do trabalho seguido através de contratação e procurement.
• Envolvem, como muito importante, a produção e a supervisão do trabalho em obra no processo de planeamento e agendamento cedo durante a fase de planeamento. É também recomendado o uso de supervisão independente da execução em obra. Relembre que planeamento, agendamento e coordenação não são posições, são funções. Cada função necessita de ser atribuída aos recursos adequados, ou equipas, para gerir.
• Estabelecem controlos de projeto efetivos e agendam dinamicamente as atividades planeadas com base me intervalos de status regulares, i.e. dia a dia ou semanalmente nos projetos de construção.

Como criar um Dashboard de Projecto

Quem é que não quer ter acesso a uma ferramenta que nos permita ver graficamente o progresso do nosso projeto? Todos. Entretanto, julgamos que só conseguimos ter uma destas soluções se adquirirmos as ferramentas mais dispendiosas do mercado que, depois, porque muito universais e trabalhosas iremos utilizar, com sorte, em 10 a 15%. 

Embora isto seja verdade, também é possível com as ferramentas de todos os dias ter uma visão do progresso do projecto e mantê-la actualizada.

Um «Dashboard de projeto» é uma ferramenta que oferece uma visão gráfica do progresso de um projeto, de forma que se possa ver de imediato a medida em que este está na via certa. No fundo é um conjunto de gráficos que oferecem o corrente status do projeto a qualquer momento. Os gráficos podem ser criados em Excel ou no tal software caríssimo, mas o que pretendo é discutir convosco um método de ter esta ferramenta com base no trabalho já realizado.

1º passo: Use uma caneta e papel

Sente-se e faça uma lista das coisas que determinam a medida em que o seu projeto está a ser um sucesso. Pode ser a realização do mesmo dentro da escala de tempo definida ou de acordo com o orçamento. Ou pode, ainda, ser que aquelas atividades são concluídas quando pretendido e que os seus recursos estão bem atribuídos.

São este tipo de coisas que o seu Dashboard deve acompanhar a todo o tempo

2º passo: Recolha os dados

Recolha agora todos os dados que vai necessitar para medir o critério de sucesso definido. Os dados podem existir em Planos de Projeto, folhas de cálculo, documentos de texto. Podem ainda existir Timesheets, ou formulários de despesas, de riscos ou de mudança. Lembre-se que a qualidade do seu Dashboard depende da qualidade dos dados que iremos utilizar nele.

3º passo: Percorra, escolha e guarde

TTem, agora, de percorrer através dos seus dados, selecionar em grupos e arquivar todos num só sítio, para que tenha acesso à informação certa quando necessário para povoar o seu Dashboard.

4º passo: Criar o seu Dashboard

Vamos agora criar o Dashboard. Reúna todos os seus dados numa única folha de cálculo e crie os seguintes gráficos para povoar o seu Painel de Controlo:

Gráfico de Tempo: Este gráfico vai afirmar se está de acordo com o plano agendado. Deve listar as suas atividades e identificar o planeado relativamente ao real na percentagem de conclusão de cada atividade. Se sumarizar estes dados saberá se está adiantado ou atrasado relativamente ao agendamento feito.

Gráfico de Custo: Para saber se está abaixo ou acima do orçamento, deve adicionar todos os custos do seu projeto e compará-los com o seu orçamento. Para fazer isto, calcule o custo dos seus recursos, bem como do equipamento, materiais e outras despesas assumidas.

Atividades: Tem de saber a percentagem das atividades que estão concluídas até à data, para que possa sentir até que ponto o projeto está realizado. Faça uma lista de todas as atividades e identifique as que «Não foram iniciadas», estão «Em progresso» ou «Completadas».

Recursos: É importante saber se os seus recursos estão sobreutilizados. Para calcular isso, faça uma lista de todos os seus recursos e calcule quantos dias de calendário têm eles agendados para o projeto. De seguida, identifique da sua lista de atividades, quantos dias eles estão atribuídos às atividades por mais dias do que aqueles que estão disponíveis no calendário, assim eles estão sobre-alocados e precisa reduzir a carga de trabalho desses recursos.

Riscos: Todos os projetos envolvem riscos, questões e mudanças. Assegure-se que estes são documentados e identifique e classifique-os em impacto baixo, médio ou alto (ou outra classificação relevante). Depois some-os para saber a dimensão do risco do seu projeto. 

Passo 5: Revisão Diária

Um Painel de Controlo bem povoado de dados significantes dir-lhe-á só com um olhar. Se está no caminho certo ou não. Tem de manter o seu Dashboard povoado todos os dias, para garantir a continuação de um sucesso verificável. Isso só e possível com um processo de recolha de dados estruturado e confiável

A alternativa a criar o seu Painel de Controlo manualmente é adquirir a tal aplicação sofisticada para a qual também posso dar-lhe algumas ideias, e ainda necessitara de melhorar os seus processos e a maturidade para projeto.

O que é um plano de projeto?

Em grandes empresas com dezenas ou centenas de projetos de investimento de capital, é importante criar padrões aos quais todos os projetos devem aderir. Isso proporcionará à organização a capacidade de agrupar e avaliar o desempenho geral do projeto em toda a organização, bem como analisar a capacidade dos recursos e outros indicadores de desempenho chave.

Trabalhámos recentemente com uma organização que implementou o Primavera P6 e precisava definir esses padrões. Começaram por responder à pergunta básica sobre o que se parecia um plano de projeto para eles.

A base de um plano de projeto

As regras resultantes e que correspondem à maturidade de processos que necessitavam alcançar alinhados com uma ferramenta compreensiva foi a seguinte. Todos os projetos serão descritos num documento que define os objetivos e âmbito do projeto. O plano do projeto é obrigatório e deverá ser preparado em Primavera P6. O plano fornece uma declaração estruturada de como e quando os objetivos do projeto devem ser alcançados mostrando os produtos a serem entregues, as atividades a serem concluídas e os recursos necessários. O plano é usado para definir o custo do projeto ao longo do tempo. Isso fornece a base para o orçamento do projeto através da integração do plano Primavera P6 com a ferramenta de contabilidade dos projetos.

Um plano de projeto é composto por:

¶       Estrutura

• Estrutura Empresarial de Projetos
• Work Breakdown Structure
• Work Packages

¶       Sequência de eventos necessários para realizar os objetivos dos projetos

• Atividades e Milestones
• Lógica e tempos de agendamento
• Inclusão de tratamento de risco

¶       Veículo para planeamento dos recursos e do custo da Realização

·         Identificação de todos os recursos custeáveis e do custo da realização

·         Despesas de contrato

·         Perfil de custo no tempo

¶       Plano base para medição da performance

¶       Mecanismo para determinar o progresso, o custo e as previsões

• Custo do trabalho feito internamente e por empreiteiro
• Performance de custo e agendamento
• Custo final previsto

¶       Meios pelos quais o negócio pode avaliar e analisar uma visão coletiva sobre todos os seus projetos.

No processo de evolução para uma maturidade avançada terá de ser garantido que o plano cobre o âmbito total do projeto e pode estender-se por vários anos. Um plano base e o perfil de custo associado são autorizados nos projetos por etapas de acordo com o ciclo de vida do projeto da organização e os requisitos da autoridade de financiamento relevante. O plano base fornece uma referência acordada para cronograma e custo contra o qual o desempenho pode ser medido. As previsões da programação do projeto e do custo fornecem visibilidade do resultado antecipado.

Em suma

Embora a maior parte disto pareça bastante rudimentar, é surpreendente quantas organizações têm lacunas significativas nos processos de gestão de projetos, particularmente no nível mais detalhado. Ao definir o que um projeto deve conter e como ele será planeado deve ser o lugar óbvio para começar. ~

Por não ter identificados os elementos necessários, as organizações muitas vezes perdem outros processos no ciclo de vida do projeto. Essas lacunas podem permitir que utilizadores bem-intencionados divirjam dos padrões da empresa. O que pode causar muitos problemas, incluindo dificultar os esforços para fornecer uma visão consolidada precisas em todo o portfólio de projetos da organização.

Tem de ser especialista na área para ser gestor de projeto?

Existem duas escolas de pensamento sobre gestores de projetos especializados. Por um lado, poder-se-ia argumentar que é necessário que um gestor de projeto tenha conhecimento e domínio profundo da área técnica específica do projeto. Por outro lado, as competências gerais de um gestor de projeto podem ser melhor usadas para transferência entre projetos, independentemente do que o projeto oferece.

Ao longo dos anos, consultores experientes trabalharam com clientes que usaram gestores de projetos especializados e aqueles que aplicam suas competências de gestão de projetos em diferentes domínios. Não existe uma maneira correta ou errada de desenvolver a carreira como gestor de projeto (ou para desenvolver as carreiras dos gestores de projetos que trabalham para a organização), mas é útil considerar as opções para que se possa escolher o que funciona melhor para uma empresa.

Ser um especialista no domínio

Um gestor de projeto que é um especialista em assuntos no domínio do projeto normalmente surge no seu progresso no trabalho na área de especialidade. Por exemplo, vemos gestores de projetos de TI que iniciaram suas carreiras como programadores. Eles têm profundo conhecimento desse setor e das tecnologias em uso e aplicam essas, juntamente com competências de gestão de projetos, para a execução bem-sucedida de um projeto.

Ser um especialista no domínio pode ser uma vantagem. Se o tempo é curto e o projeto precisa de outro par de mãos, você pode entrar e ajudar a equipa. Isso dá uma pool de recursos mais flexível. Normalmente, o gestor de projeto especialista no domínio não conhecerá todos os trabalhos da equipa, mas, tendo um background semelhante a pelo menos alguns dos membros da equipa, eles podem se lançar no "fazer", bem como na "gestão " se os prazos do projeto o exigirem.

Os gestores de projeto que são Subject matter expert (SME) também podem entender os problemas mais rapidamente. Eles entendem o idioma que a equipa fala e podem interpretá-lo com uma clara apreciação do problema. As capacidades de gestão significam que podem traduzir os problemas em linguagem fácil de entender para os sponsors do projeto que precisam tomar as decisões.

Eles também têm o benefício de poder entender e apreciar a carga de trabalho da equipa e as estimativas produzidas pela equipa. Tendo feito o trabalho antes, eles saberão quanto tempo as tarefas são suscetíveis de tomar, o que pode ser feito em paralelo e como isto afeta a programação do projeto. Colocar duas pessoas numa tarefa, como par de programação ou teste de par, não agiliza o projeto, enquanto que colocar duas pessoas noutras tarefas pode ajudar a reduzir a escala de tempo.

Ser um especialista em gestão de projetos

A gestão de projetos é uma competência em si, e muitos gestores de projetos de carreira aprimoraram isso ao longo de anos. Em projetos que exigem a participação de várias equipes, é impossível ser um especialista de domínio em todas as áreas. O valor do gestor de projeto especializado é a capacidade de reunir informações de diversas áreas e construir uma equipa coesa, aplicando as suas capacidades de coordenação e planeamento para fazer o trabalho.

Não há risco de deixar uma área dominar o projeto para que um gestor de projeto especializado possa ajudar a manter a equipe equilibrada e concentrada. Quando você não trabalhou num domínio específico, não está formatado pelo idioma dessa disciplina, por isso é fácil se comunicar com as partes interessadas em departamentos sem cair na armadilha do jargão.

Também não há risco de ficar demasiado envolvido e deixar de ter uma imagem panorâmica de todo o projeto. Se não fez o trabalho de alguém na equipa, não pode entrar e fazer isso por eles, ou ao lado deles. Você precisa planear recursos de forma mais eficaz para evitar situações em que os recursos estão sobre atribuídos.

O que quer ser?

Na realidade não importa se é um gestor de projeto experiente ou um especialista em gestão de projetos. Ambos os tipos de gestor de projetos agregam valor aos projetos e às empresas para as quais trabalham, e ambos podem fazer muito bem nas suas carreiras.

No entanto, é importante notar que existem algumas indústrias onde o conhecimento do domínio é muito útil. Construir uma ponte é muito diferente da construção de alguns softwares, de modo que mesmo os excelentes gestores de projetos que podem aplicar suas competências em todas as indústrias podem ter dificuldade em assumir repentinamente um projeto que gere a construção de um novo parque de estacionamento.

Seja qual for o caminho que escolher, garantir que conhece o suficiente sobre cada uma das áreas do projeto para impedir que pessoas lhe atirem poeira para os olhos. Não precisa necessariamente de conhecimentos de domínio para isso – apenas um pouco de bom senso e uma vontade de fazer as perguntas certas!

Orientações para o uso de constrangimentos nos planos

O demasiado uso de constrangimentos no agendamento do projeto é desencorajado, entretanto quais são situações específicas em que os constrangimentos devem ser evitados e quais aquelas em que as restrições são adequadas?

Os constrangimentos descrevem datas importantes na vida do projeto que a lógica da rede sozinha não captura. Mas os constrangimentos, tanto rígidos como suaves, devem ser reduzidos no cronograma, porque as restrições impedem a propagação de atualizações de cronograma e / ou o progresso ao longo do cronograma, ou seja, as datas de restrição não mudam automaticamente e / ou atualizam quando o cronograma for atualizado.

Os projetos que têm muitos constrangimentos não são dinâmicos; eles geralmente requerem atualizações manuais tediosas para cada data de restrição. Portanto, o amplo uso de constrangimentos não é uma boa prática de programação, e há situações em que os constrangimentos são particularmente inadequados ou, com sorte, mais ou menos adaptados. Devemos considerar a adequação das restrições em cada situação.

Este post coloca orientações gerais sobre a adequação de inserir um constrangimento na sua situação particular do projeto.

Evite usar constrangimentos nas seguintes situações:

1.      Determinação da disponibilidade temporária dos recursos do projeto - A maioria dos agendamentos possuem calendários de recursos para especificar a disponibilidade de recursos do projeto. Os calendários de recursos são uma maneira mais dinâmica de definir disponibilidade sem restrições, corrigindo esforços relacionados com a atividade, conforme a disponibilidade da equipe de trabalho atribuída.

2.      Modelação de janelas de oportunidade - Fixar datas de tarefas com constrangimentos, novamente, é uma maneira estática de agendar datas da atividade. deve alterar manualmente essas datas de restrição.

Considere aplicar constrangimentos nas situações seguintes:

1. Dependências externas - as entregas são melhor modeladas usando uma combinação de milestone e constrangimento, ou seja, um marco limitado. A milestone marca o evento de entrega e o constrangimento especifica a data de entrega. Isso é melhor do que restringir uma tarefa sucessiva para começar não antes da data de entrega. Com o marco limitado, se a entrega for atrasada, você sabe que os atrasos no cronograma estão diretamente relacionados à entrega da matéria-prima e / ou do equipamento.
2. Reuniões - Atividades de grupo como reuniões exigem uma data acordada antes da programação. Restringindo a data da reunião para que ela permaneça fixa apesar do refluxo e fluxo das datas de início e fim das atividades circundantes.
3. Clima: o seu projeto de dragagem do rio deve concluir antes do aumento de caudal do rio no inverno, de modo a restringir a dragagem do rio para completar em ou antes, digamos, 22 de novembro. Um constrangimento, no entanto, pode não ser a melhor ferramenta. Os calendários de tarefa podem suportar melhor as janelas de oportunidade relacionadas ao clima para cada ano.
4. Eventos públicos - como reunir os participantes, o público precisa de uma notificação sobre quando o evento ocorrerá. A data planeada é divulgada e deve permanecer fixa.
5. Entregáveis - São datas contratuais que concordou em fornecer os produtos relacionados com o projeto.

Em suma

A maioria das orientações de agendamento desencorajam a ampla adaptação de constrangimentos. Algumas diretrizes exigem mesmo que as datas de restrição sejam especificadas no contrato.

Calendários de recursos e calendários de tarefas em lugar de constrangimentos suportam um cronograma mais dinâmico. A janelas de oportunidade é, portanto, melhor definida com as ferramentas do calendário de agendamento. Use milestones constrangidas para modelar a entrega de matérias-primas ou outros elementos do projeto,