COMO CRIAR RELATÓRIOS DE PROGRESSO

 Os relatórios de status do projeto são difíceis de escrever. É um facto que os gestores de projeto podem reunir-se e chegar a acordo em diferentes indústrias. Mas, embora possa ser difícil montar um documento que tenha o tom certo para o público, tenha as informações pertinentes discutidas na profundidade apropriada e possa ser funcional em vez de apenas informativo, os gestores de projeto são encarregues de fazer exatamente isso durante todo o ciclo de vida de um projeto. É por isso que dominar a técnica é tão crucial. Mas é aquela que ninguém nunca te ensina a fazer.

Se sente que está se atrapalhando no escuro tentando montar um bom relatório de status do pprojeto, não procure mais. Aqui está um guia que irá ajudá-lo a criar um modelo eficaz que pode ser usado repetidamente.

A sério.

Não importa em que setor esteja:  um prazo é um prazo em todos os lugares. Por isso, esse método infalível de relatar o status de projetos em andamento é aplicável a qualquer tipo de área. Aqui estão os aspetos mais importantes dum relatório de status do projeto – a anatomia, se você quiser – e por que eles são importantes.

• Vá direto ao assunto. Todo o trabalho de um relatório de status do projeto é atualizar o leitor sobre o que está acontecendo com um projeto, relação cliente/fornecedor específico. Até este ponto, é imperativo que chegue ao ponto cedo. Isso é verdade se estiver numa reunião de status em conjunto com o relatório ou simplesmente enviando o relatório para revisão executiva. Pense em como se sente quando tem que verificar contratos em busca de detalhes que devem ser abordados. O seu público vai sentir o mesmo – eles vão querer o «fiambre» e vão querer imediatamente.
  Prepare um resumo executivo na parte superior do relatório. Esta seção descreverá o que será encontrado em mais detalhes mais adiante no documento. O público, então, tem a oportunidade de ler essa parte primeiro para acompanhar o progresso e retornar à seção mais detalhada em data posterior.

• Conheça o seu público. Ao começar este mergulho profundo nos problemas em questão, considere o público. Eles precisam saber as porcas e parafusos do que está a acontecer. Quanto mais detalhes sobre isso, melhor. Se o relatório vai para a equipa executiva, talvez não. Algumas das minúcias podem ser deixadas de fora do status e a verborreia pode ser reforçada.

• Reduza o embelezamento. Outra coisa a ter em conta é o tipo de informação que reporta. Descubra que tipo de informação será importante para o leitor e reduza a tagarelice periférica.

• Deixe que as suas atualizações contem uma história. Um relatório de status do projeto é um documento dinâmico. Com isso em mente, certifique-se de que seus segmentos estejam divididos por problema/preocupação/milestone. Abaixo de cada cabeçalho, adicione novos comentários com a frequência acordada, mantendo o anterior atualizado abaixo do mais recente. Ao fazer isso, está a permitir que o leitor veja o progresso geral. Isto dar-lhe-á algo tangível de referência caso um atraso faça descarrilar o progresso no futuro.

• A matéria de topo também é importante. Certifique-se de que tem a data e a hora das reuniões do relatório de estado do projeto (se as tiver) na parte superior do relatório Liste os participantes esperados do lado deles e do seu lado para que todos saibam quem são os interessados. Esta informação pode revelar-se importante caso haja necessidade de reunir todos na sala para resolver uma preocupação mais à frente.

• Mantenha uma lista de itens de ação em execução. Uma reunião de status pode revelar novas variáveis para trabalhar no projeto. Mantenha uma lista de itens de ação em execução para mostrar o que surgiu e quem é responsável por resolvê-lo.

• Mantenha-o curto e doce. Embora duas páginas não pareçam curtas, está no mundo dos relatórios de status do projeto. Em teoria, não deve ter problemas ou preocupações contínuas que se estendam por duas páginas – isso indica que nenhum progresso está sendo feito. Como um relatório de status do projeto é uma ferramenta usada para atualizar as pessoas sobre as coisas, ele também não deve funcionar como seu plano de projeto.

Estas etapas ajudarão a criar um relatório de status do projeto. Será uma atividade plug and play, removendo efetivamente todas as suposições e dando-lhe um modelo que é versátil e simples.

A Gestão do Portfólio de Serviços é mais importante que a Gestão do Portfólio de Projetos

de IT Skeptic

Há uma visão essencial que poucas vezes é referenciada na ITIL e ainda menos vezes compreendida que é a Gestão do Portfólio de Serviços.

Como trabalhamos numa área em que defendemos, vendemos e implementamos processos e soluções de Gestão de Portfólio e de Projetos este artigo saltou-nos à vista e decidimos traduzi-lo com mínimas adaptações. Corresponde a uma visão integrada destes fenómenos que partilhamos.

Demasiadas organizações têm uma visão portfólio em que apreciam apenas programas e projetos, enquanto negligenciam os sistemas em operação. Este é uma ordem removida de uma visão verdadeiramente holística. A Gestão de Portfólio e de Projetos só olha para a mudança, e não para o status atual. A Gestão de Portfólio de Serviços (SPM) olha para os serviços em produção bem como às propostas mudanças de serviço. 

SPM olha para os serviços em produção, bem como as alterações propostas ao serviço. Olha para a distribuição de recursos entre ambos o Construir (Build) e o Executar (Run), e não apenas Construir. O SPM considera o impacto sobre os nossos serviços existentes quando tentamos introduzir novos serviços. Esta é uma abordagem brilhante. É essencial. Não fazer isso é a razão por que muitos departamentos de TI estão sempre afogados em projetos.

A incapacidade de gerir todo o portfólio de serviços correntes e planeados - concentrando-se apenas na carteira de mudança - significa que haverá um dilúvio contínuo das despesas de investimento (CAPEX) sobre os novos serviços com zero de consideração da capacidade de RUN para os absorver (e muitas vezes, orçamento de zero para os fazer).
Este martelar teimoso é agravado pela prática moderna de retirar os recursos para fora do RUN e atribuí-los aos projetos sem considerar adequadamente o impacto sobre o RUN. Nós entramos em autofagia e consumimos os nossos recursos, destruímos a nossa capacidade de realizar os serviços, porque estamos tão ocupados em construir e mudar os serviços.

O balanceamento de prioridades e recursos em todo o portfólio de mudança, de projetos e de programas, não é suficiente. Temos de equilibrar entre todas as atividades, através BUIL e RUN em conjunto. A Estratégia de Serviço ITIL diz-nos isso através do SPM. É uma pena, poucas pessoas o leiam e menos ainda o tenham obtido. A gestão do Serviço de TI é um equilíbrio constante entre o BUILD e o RUN, ou como eu gosto de definir para proteger e servir (OK OK talvez isso não seja o melhor slogan para usar agora, mas aceitem a ideia). 

Em muitas organizações, o PPM é tratado como uma prática estratégica e ferramentas de PPM são vendidas para os executivos. PPM não é estratégico: é uma tática para o PMO da Empresa gerir as tarefas que lhe foram dadas com as técnicas que criaram. Por outro lado, a Gestão do Portfólio de Serviço, este é que é estratégico.

Espere! Ainda há mais. A Gestão do Portfólio de Serviços oferece uma visão holística de tudo o que acontece na área de TI. Pense nisto: isso faz com que o SPM seja um dos principais mecanismos de comunicação entre a empresa e as TI. O SPM é como nas TI articulamos a nossa posição, a nossa capacidade, os nossos desafios, as nossas necessidades em termos de negócio. O SPM é como solicitamos decisões e direção do executivo e da governação e seus pares sobre como alocar o nosso esforço e os nossos recursos. É como justificamos mais recursos. 

Qual é o mais importante desafio para as TI no momento? Sem dúvida que é a falta de uma boa governação de TI (a menos que seja um fornecedor a contar a história, caso em que o maior problema é, naturalmente, qualquer que seja que a sua ferramenta resolve ou pode ser feito para parecer resolver). Esta é uma questão tão importante!

Se a governação das TI é o desafio e questão mais importante, então o SPM é uma das mais importantes práticas e o portfólio de serviços um dos artefactos mais essenciais. Então porque é tão raro?
Ver em Inglês aqui.

Melhorar a PREVISIBILIDADE do projeto

A previsibilidade do projeto consiste em prever com precisão o resultado de um projeto com antecedência suficiente para que seja possível identificar pontos de problema, tomar ações corretivas e manter o projeto em andamento.

 Para um portfólio de projetos, a ideia de previsibilidade pode ser expandida para todo o conjunto de projetos. Nesse contexto, a previsibilidade do projeto é aumentar a consistência e minimizar as surpresas num grande número de projetos.

Tradicionalmente, quando os líderes do setor procuram determinar o sucesso do projeto em todo o portfólio de projetos, concentram-se na variação dos resultados. No entanto, a variação não é um preditor confiável, pois mostra apenas a diferença entre custos reais e planeados e o cronograma. (De fato, a variação é aceitável em percentagens menores.)

Em vez disso, a previsibilidade do projeto concentra-se na pontualidade das informações num ciclo do projeto - quando mudanças prováveis ​​no resultado são identificadas.

No setor de engenharia e construção, por exemplo, estima-se que 98% dos megaprojetos excedam o orçamento em mais de 30%. Quanto disso pode ser evitado prevendo as ultrapassagens anteriores e resolvendo-as rapidamente?

PORQUE É IMPORTANTE A PREVISIBILIDADE DO PROJETO?

Criar processos e sistemas que melhoram a previsibilidade do projeto é crucial para o sucesso de uma organização de várias maneiras.

As previsões oportunas fornecem tempo suficiente para corrigir o curso, aumentando a probabilidade de atingir metas e reduzindo a variação dos resultados. A resposta a uma previsão preocupante pode ser descodificar alguns requisitos, modificar casos de negócios existentes ou até desfazer o projeto. No entanto, os líderes seniores anteriores têm a oportunidade de tomar difíceis estas decisões, melhor para a organização - isso pode levar a uma economia significativa de custos, além de um maior retorno sobre o capital empregado (ROCE) e economia de custos de oportunidade.

Outro motivo pelo qual a previsibilidade do projeto é importante é a credibilidade organizacional. Atrasos crónicos e excedentes de custos podem ter um impacto negativo na perceção da empresa. Para os empreiteiros em particular, quanto pior for prejudicada a reputação, mais difícil será obter projetos futuros. Se os problemas persistirem por algum tempo, pode até reduzir o valor da companhia e levar à queda de uma organização.

A previsibilidade garante que as organizações sejam conhecidas pela sua excelência na execução - não por apagar incêndios urgentes.

Os pilares da previsibilidade do projeto

Atingir a previsibilidade do projeto requer uma sólida base de boas práticas. É um processo contínuo que exige comprometimento de longo prazo, dos principais executivos a todos os funcionários da cadeia. Também requer incentivo e uma cultura de tomada de decisão baseada em dados.

Aqui estão os quatroelementos básicos da previsibilidade do projeto:

1. Gestão de Portfólio

O objetivo da gestão de portfólio de projetos (PPM) é identificar a combinação ideal de projetos que podem oferecer o máximo valor estratégico para a organização.

Para determinar o portfólio certo, os projetos são minuciosamente examinados, classificados para medir a potencial contribuição para a organização. Também ajuda a compará-los com indicadores anteriores para chegar a métricas iniciais do desempenho do projeto.

Analisar a disponibilidade de recursos é uma parte crucial deste pilar, pois é necessário entender a capacidade dos recursos e compará-la com a procura do portfólio. Dessa forma, torna-se possível estimar se há bloqueios iminentes durante a execução. Caso os recursos não estejam disponíveis conforme o esperado, as organizações podem planear adequadamente. Por exemplo, você pode contratar novas pessoas, mover recursos de outros projetos como solução alternativa, contabilizar mais orçamento para comprar novos equipamentos etc.

2. Gestão de Projetos e de Contratos

Se aprofundarmos ainda mais os portfólios, passamos à gestão de projetos e de contratos. No contexto da previsibilidade, o foco aqui é integrar as funções de mudança e risco com a restante plataforma do projeto. Este pilar é um reconhecimento da dinâmica da mudança nos projetos e uma mudança nas premissas que existiam no início ao decidir sobre o portfólio. Essas mudanças devem ser tratadas rapidamente, a fim de causar um impacto mínimo nos projetos em andamento.

Ao gerir as mudanças, riscos e problemas como parte de uma plataforma tecnológica holística, pode avaliar automaticamente o impacto no desempenho e nas previsões do projeto e, portanto, responder a estes o mais cedo possível. Também oferece uma oportunidade para ligar os dados do projeto ao vivo com métricas de previsibilidade.

3. Controlos de projeto e contrato

O objetivo desse pilar é impor controlos mais rígidos, com integração de funções de ponto a ponto do projeto, incluindo contabilidade, programação, gestão de recursos, compras e orçamento. Em vez de usar soluções em silos fragmentadas para cada uma dessas funções, ter uma solução consolidada (uma plataforma, um login, uma abordagem de banco de dados) garante que os dados sejam compartilhados entre diferentes departamentos do projeto e aumentando a visibilidade geral.

O uso da integração automatizada e nativa garante que os gestores de projeto recebem alertas quase em tempo real e análises de dados que podem conduzir ações corretivas em tempo útil. Além disso, fornece transparência e promove uma cultura que suporta a análise de cenários hipotéticos e a busca da raiz da causa das tendências.

4. Gestão de Performancce

Para derivar para um modelo de previsibilidade confiável, deve evitar métodos de previsão monolíticos e just-in-time em favor de métodos que constantemente ajustam as previsões e o fazem regularmente durante a execução do projeto.

Para conseguir isso, é importante recolher dados confiáveis de progresso ​​de fontes internas e externas em tempo real, agrupá-los e mapeá-los para o impacto real nos custos e excedentes de cronograma. Esse processo de medição de progresso com vários métodos permite que a fonte correta de progresso seja atribuída à entrega do projeto.

O outro aspeto da gestão da performance é fornecer métricas no momento certo: antes que seja tarde demais para reagir. A criação de ferramentas visuais, como painéis de controlo (dashboards), pode ajudar a partilhar continuamente informações com as partes interessadas relevantes.

O uso de Project Controls conduz a melhor performance do projeto

Os controlos do projeto são um grupo de processos que recolhem e analisam os dados do projeto para manter os custos e os cronogramas no caminho certo. A beleza dos controlos do projeto é que eles permitem a monitorização proativa dos projetos atuais e alertam as partes interessadas para que ações corretivas e oportunas que possam ser tomadas.

A existência destes processos vive das pessoas que os desempenham em representação muitas vezes do cliente impulsionandos os empreiteiros em melhorar a informação prestada no projeto.

Embora os controlos entreguem projetos dentro do prazo e do orçamento, o âmbito dos seus benefícios estende-se muito além disso, levando a melhorias significativas no desempenho do projeto e da companhia.

Com ênfase na monitorização rigorosa, recolha frequente e regular de dados, relatórios de status, comunicação e adaptabilidade às alterações, os controles do projeto geram uma tonelada de métricas de desempenho que ajudam a manter a orientação certa sobre o status atual e orientar o projeto na direção certa. Como resultado, os projetos que possuem controles de projeto fortemente integrados demonstram resultados estelares.

Impacto dos controlos nas funções críticas do projeto

O desempenho do projeto é definido como um projeto dentro do tempo, do orçamento e que entrega os resultados pretendidos. Um projeto é classificado como de alto desempenho quando atende ao prazo, orçamento e outros critérios que foram definidos para ele. Se pelo menos um desses objetivos não for atingido, um projeto poderá muito bem ser considerado um fracasso.

Infelizmente, os projetos concluídos dentro do orçamento são a exceção e não a norma. Uma análise da PwC estima que os megaprojetos, definidos como aqueles que excedem as receitas de US $ 1 bilhão, geralmente excedem seus orçamentos em 50% ou mais.

Para que as empresas evitem essas armadilhas e melhorem o desempenho do projeto, muitas funções - incluindo gestão de portfólio de projetos e gestão de contratos - devem unir-se em conjunto com os controles do projeto.

Vamos ver como os controles do projeto melhoram o desempenho de funções específicas do projeto.

Previsão

A previsão é uma ferramenta essencial dos controlos do projeto que usa dados históricos e atuais do projeto para prever custos e resultados futuros. Usa métodos de previsão aplicados à boa avaliação do progresso, os project controllers podem estimar com precisão se os custos e cronogramas permanecem ou não no caminho ou a que distância estarão.

Uma melhor previsão leva a um melhor desempenho e controlo de custos. Por exemplo, a previsão permite o mapeamento dos resultados esperados logo nos estágios iniciais e o ajuste ao longo do ciclo de vida do projeto. Esses insights fornecem aos gestores de projeto os insights necessários para estarem sempre conscientes dos desvios de orçamento e de milestones e oferecem oportunidades para tomar ações corretivas, como reduzir o âmbito ou ajustar recursos.

Agendamento (Scheduling)

O planeamento é o processo de definição de cronogramas e mapeamento de recursos em relação a cada tarefa identificada na estrutura de detalhe do trabalho do projeto (WBS). Um cronograma do projeto é um plano que permite acompanhar o progresso no tempo e alinhar as expectativas de todas as pessoas envolvidas em um projeto.

Os controlos do projeto melhoram a função de agendamento, impondo um cronograma realista do projeto, que leva em consideração os riscos. Métricas de acompanhamento, como percentagens de variação, fornecem visibilidade sobre o status do cronograma, permitindo a identificação e a gestão antecipada de obstáculos que podem prejudicar a linha do tempo do projeto. A estrutura de comunicação transparente dos controlos incentiva os membros da equipe a destacar problemas e a corrigir o curso quando necessário.

Controlar os custos do projeto

Controlar os custos do projeto é a função que visa minimizar a diferença entre os custos planeados e os reais.

Os controlos do projeto fazem uma enorme diferença na gestão de custos, pois fornecem uma abordagem orientada a dados para monitorizar continuamente se os custos estão dentro do orçamento. Como os pontos de verificação são frequentes e em tempo real, os controles ajudam a prever com precisão as escaladas de custos. E, como se prevê as superações no início do jogo, os controlos oferecem tempo suficiente para corrigir o problema.

Por exemplo, um projeto é medido como excedendo o orçamento e previsto para continuar nessa tendência ascendente. Os controlos oferecem a oportunidade de melhorar a utilização de recursos - e outros aspetos do projeto - para que o resultado esperado possa ser corrigido.

Gestão de Mudanças

A gestão de mudanças é um conjunto de abordagens focadas no controlo de mudanças, além de permitir que as equipas de projeto se adaptem a mudanças imprevistas durante o ciclo de vida do projeto.

Embora as mudanças sejam inevitáveis ​​num projeto, a maneira pela qual elas são geridas pode determinar o curso do projeto. Os controlos do projeto adotam uma abordagem proativa, garantindo que as partes interessadas definem e aprovam adequadamente todas as alterações antes da execução. Por exemplo, antes do estágio de aprovação, as equipas precisam confirmar a disponibilidade de recursos.

Os controlos do projeto também estabelecem uma cultura na gestão de mudanças, onde todas as mudanças são discutidas o suficiente para evitar mudanças desnecessárias. Além disso, os controlos do projeto garantem que as equipes assumam a responsabilidade pela mudança proposta, bem como pelo consequente impacto no custo e no cronograma.

Gestão de riscos

A gestão de riscos é o processo de identificação, planeamento e minimização ou mitigação de incertezas e qualquer impacto negativo que estas possam ter nos objetivos do projeto.

oO foco dos controles do projeto na transparência dos dados - para executivos seniores, clientes e membros da equipe - cria um ambiente em que todos estão mais bem preparados para enfrentar os riscos. Este sentido de comunicação e visibilidade do que acontece e do que pode acontecer potencialmente força a preparação, mantém todos alertas para identificar os riscos antecipadamente e evita que os riscos escapem pelas fendas.

Além disso, o ciclo contínuo de medir e melhorar projetos via monitorização, análise e mitigação interrompe ameaças iminentes e aumenta a qualidade do projeto.

Processos e sistemas padronizados

Projetos que possuem processos e sistemas em funcionamento respondem bem às mudanças. Os projetos mais ágeis e previsíveis possuem sistemas para os membros da equipa, canais de comunicação definidos e ferramentas apropriadas para gerir e executar o trabalho. Por exemplo, as organizações que passam por relatórios mais frequentes e usam informações de desempenho para gerir projetos têm uma taxa de sucesso de 68% em comparação com uma taxa de sucesso de 7% para aquelas que não o fizeram.

O pilar de controlo do projeto aumenta a qualidade do projeto, impondo o estabelecimento de tais processos para recolha, gestão e análise de dados. Estes, por sua vez, influenciam o tempo, o custo e os resultados do projeto para melhor. Permitem também que os executivos comparem projetos diferentes, isolem problemas específicos de projetos versus problemas sistêmicos e, portanto, melhorem o desempenho em toda a organização.

Gestão de Performance

A gestão de desempenho é um conjunto sistémico de atividades que ajudam a alcançar as metas do projeto por meio de monitorização e ação contínuos.

Os controlos do projeto levam ao alto desempenho. Utilizam indicadores-chave de desempenho confiáveis ​​(KPIs), em vez de estimativas ambíguas, para tomar medidas corretivas. Os KPIs oferecem aos membros da equipa uma visão clara das tendências de desempenho e correções do projeto. Em outras palavras, os controlos do projeto suportam uma melhor gestão de desempenho, obtendo em resultados superiores.

Os bons processos de controlo de projetos oferecem ferramentas de monitorização em tempo real, acompanhadas de uma estratégia meticulosa para as partes interessadas agirem em determinados pontos de dados. Eles também precisam ser integrados ao cenário holístico do projeto, unindo vários elementos da gestão de projetos, para que não gerem simplesmente dados díspares, mas gerem insights úteis e acionáveis ​​no momento certo.

O que significa realmente controlo de projeto

O termo controlo tem vários significados. Aqueles que são novos na gestão de projeto ficam inicialmente desanimados usando o termo “controlo”, porque equivocadamente o equacionam com o conceito de autoridade.

No mundo da gestão de projetos, o controlo tem muito pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditando as ações ou pensamentos, ou tentando forçá-las a comportar-se de certa forma - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo “controlo” é muito mais análogo a dirigir um navio. Trata-se de fazer continuamente ajustes no curso com um objetivo principal em mente: trazer o navio para um porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem do projeto bem-sucedida inclui a identificação de um destino específico, o mapeamento cuidadoso de uma rota para chegar lá, a avaliação da localização durante a viagem e a observação atenta do que está por vir.

Objetivo do Controlo do Projeto

Os gestores de projeto novatos (e alguns experientes!) costumam cometer o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles envolvem-se no aqui e agora - na medição e avaliação da situação imediata - com a exclusão de todo o resto. Eles calculam a posição atual e o quanto estão fora do curso. Isso é o que eles reportam ao gestor e prometem corrigir. Todo o foco deles consiste em permanecer na linha que eles traçaram do começo ao fim do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como veremos, avaliar onde estamos em termos de onde deveríamos estar certamente faz parte do controlo geral e "voltar à rota" é quase sempre uma boa estratégia. Mas a missão principal é entregar o que prometeu, por isso deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre o local onde acaba e o aquele em que disse que acabaria.

Significa que o controlo geral do projeto exige um olho no futuro, como mostra a fórmula:

Variação atual calculada + variação futura estimada = variação final do projeto

Manter o adequado controlo requer que considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local em que deveria estar; (b) o que há pela frente que possa afetá-lo; e (c) onde vai acabar, comparado com o lugar onde disse que acabaria. Tenha em mente que (a) e (b) são usados principalmente como funções de controlo interno (embora você possa optar por reportá-los fora da equipe). São usados para avaliar (c). Correndo o risco de ser repetitivo, o foco principal deve ser sempre avaliar onde acha que vai acabar.

Há duas razões para isso.

Primeiro, deve realizar uma ação corretiva inteligente e significativa com este ponto final em mente. Orientar o navio deve incluir mais do que apenas direcioná-lo de volta ao curso; também deve incluir o reconhecimento de que há um motivo à frente que terá que percorrer ou percorrer o próximo ponto de terra que começou desde que começou sua viagem. O futuro será sempre diferente do esperado no início do projeto. Os pressupostos serão revistos, as condições operacionais serão alteradas e novas coisas serão lançadas no caminho. Às vezes, as ações tomadas agora devem compensar as futuras fontes de variação, bem como as variações criadas pelo desempenho passado.

A segunda razão pela qual precisa concentrar-se no ponto final refere-se aos relatórios de gestão. Na maioria dos casos, o que provavelmente mais interessa à gestão é uma previsão de onde acha que vai acabar: esse é o tipo de informação de que precisam para gerir a empresa. É possível informar a gestão que está duas semanas atrasado ou que o valor de x € acima do orçamento pode ou não ter valor para eles. Relatar que espera que o projeto seja concluído com três semanas de atraso ou xxx € acima do orçamento tem muito mais probabilidade de ter valor.

O que Controla na realidade

Neste ponto, provavelmente vai dizer: "OK, então deveria estar focado no ponto final do projeto e deveria tentar" voltar à rota "e minimizar as variações. Mas o ponto final de quê? Voltar para que faixa de rodagem? E que tipo de variação falamos?” Todas são boas perguntas.

As respostas a estas perguntas conduzirão de volta à discussão sobre as dimensões do sucesso do projeto. A medida mais fundamental do sucesso do projeto refere-se ao cumprimento das metas acordadas em cada uma das dimensões. Estas são as metas que prometeu cumprir no início do projeto; esses são os alvos que você deve focar no controlo.

Dois dos alvos pertencem ao consumo de recursos:

• Cronograma: O projeto foi concluído no prazo? (Quanto tempo demorámos?)

• Custo: O projeto teve um custo? (Quanto gastámos?)

Os outros dois alvos estão ligados às entregas do projeto:

• Funcionalidade: Os entregáveis do projeto têm a capacidade esperada? (O que é que eles podem fazer?)

• Qualidade: Os resultados alcançados são tão bons quanto prometidos? (Qual a dimensão de bem pode ser alcançada?)

No que diz respeito a muitos gestores de organizações, o desfecho ideal ocorre quando um projeto responde a estes quatro objetivos exatamente como prometido. Embora os “alvos que são alcançados” sejam frequentemente caracterizados como desejáveis, atingir alvos fornece um nível de previsibilidade que a maioria dos gestores organizacionais valoriza. Os dois primeiros alvos (tempo e custo) geralmente recebem mais atenção; daí a frase muito comum "controlar no tempo e no orçamento".

Às vezes, no entanto, controlar o custo e o cronograma recebe muita atenção e o desempenho de entrega não é monitorizado tanto quanto deveria. Este é um grande descuido, em que deve concentrar-se em evitar.

Portanto, Controlo de projeto é. Realmente, minimizar a distância entre o prometido e o alcançado.

Elementos do processo de controlo requeridos

Os planos de projeto detalhados são criados para satisfazer dois objetivos básicos: primeiro, fornecer um mapa para a equipe do projeto acompanhar durante a execução do projeto; e, segundo, fornecer um instrumento que possa usar para avaliar se o projeto está ou não no curso. Em termos simples, não poderá manter o controlo sobre o projeto se não tiver um plano com credibilidade e devidamente detalhado.

A capacidade de avaliar o progresso do projeto, calcular a variação do plano e prever o futuro depende de vários elementos-chave do processo. Entre esses elementos estão os seguintes:

• Uma linha de base de medição, a baseline ou plano aprovado
• Processos e métodos para recolha de dados
• A capacidade de obter bons dados
• Enfase no cumprimento dos prazos
• Processos, ferramentas e métodos para analisar o desempenho passado, presente e futuro

Tomar melhores decisões

Chegado de Tripoli, aonde estive a aconselhar e a apoiar um cliente em vários grandes projectos, eis um assunto que me saltou para a frente, ao observar gestores a tomarem decisões incompletas e titubeantes, ao mesmo tempo, que os problemas se agudizavam.
Os bons leaders tomam grandes decisões. Será que têm um processo para fazer isso? Quais são então as técnicas para a tomada de decisões rápida?

Muitos leaders usam um processo de 5 passos para tomar as suas decisões. Este é um processo comum que pode ser utilizado para melhorar o processo de tomada de decisões. Quais são os passos:

Investigar o problema

Quando um problema se coloca toma em primeiro lugar, todo o tempo que necessitar para identificar a sua causa primária e certificar-se que não é só um sintoma de outro problema escondido. Os problemas em projecto relacionam-se usualmente com pessoas, processos, equipamento ou materiais. Descubra quando, porquê e como ocorreu e qual o seu impacto no seu projecto.

Estabeleça prioridades

Nos projectos os problemas estão sempre a ocorrer. Deve determinar-se quando um problema necessita de atenção urgente ou não, com base no seu impacto para o projecto. Se tem alto impacto (p. ex. impedindo a equipa de poder trabalhar) então é de «alta prioridade» e é preciso acabar o trabalho e resolver rapidamente o problema.

Identificar as soluções

Quando temos uma compreensão clara do problema e do seu nível de prioridade, precisamos identificar ar as soluções para o enfrentas. Depois devemos rever cada alternativa para determinar se:

• Resolve a causa primária do problema
• É fácil e prática de implementar
• Previne o problema de voltar a ocorrer

Tomar a decisão

Agora dispomos já de toda a informação necessária para tomar a decisão. Não tome, no entanto, as decisões demasiado à pressa. Tomem algum tempo do dia para ponderar cuidadosamente todos os prós e contras. Vá passear, ou se é mesmo muito importante durma em cima da decisão para poder ter a cabeça fria e clara quando decidir. Tome as decisões menos importantes com rapidez, mas tome mais tempo quando toma decisões que são críticas para o sucesso do projecto

Agir sobre a decisão

Quando pensou sobre tudo e tomou a sua decisão, precisa de estar completamente comprometido para as implementar. Aja de acordo com a decisão e comunique à sua equipa ao mesmo tempo que define e planeia as actividades necessárias para a realizar e fazer acontecer. Lembre-se que qualquer problema afecta o seu projecto de alguma forma, o que exige que se actue de forma rápida logo que se decide o que fazer. 
Desta forma toma melhores decisões de forma mais rápida e sentimos que estamos a gerir melhor.
Uma forma de melhorar o processo de decisão é a utilização de metodologias de gestão consistentes em projecto que ajudarão a guiar o projecto e a equipa ao longo de todo o processo.

Deite fora as folhas de cálculo: Ultrapasse a resistência à mudança!

Eu trabalhei como consultor do setor da engenharia e construção por muitos anos.Observei um tema comum: sempre que apresento uma nova solução de software moderna, particularmente uma ferramenta que apresenta uma abordagem nova e disruptiva para um problema de negócio, enfrento muitas vezes algum grau de resistência de alguns dos assistentes.

Os céticos costumam afirmar que podem usar uma folha de cálculo mais rapidamente do que aprender e implementar uma nova aplicação de software. Até pode ser verdade em alguns casos, mas não está certo.

Por exemplo, durante uma apresentação em que participei, todos concordaram unanimemente que o sistema existente e os processos de negócio eram ineficientes, caros, difíceis de aprender e com pesados custos administrativos. Dois indivíduos que discordaram dessa avaliação foram um administrador de TI e um programador interno - profissionais inteligentes e competentes.

A minha teoria: a possibilidade de mudança é a maior preocupação para muitos retardatários digitais mais do que o risco de falha na entrega do projeto - se a mudança proposta impacta a sua segurança no emprego, aumenta ou diminuiu as horas de trabalho ou introduz algum outro inconveniente pessoal.

O que me leva à pergunta: por que há tanta oposição à melhoria dos processos de negócios com a transformação digital?

Mitigar o risco com sucesso

Considere o risco por um momento. Muitos motociclistas que andam dezenas de milhares de quilômetros sem acidentes podem ter permanecido intactos pelas seguintes razões: 1) conduzem de forma conservadora e segura 2) vestem roupas altamente visíveis com refletores à noite 3) veem as consequências de um acidente como maior que o custo ou inconveniência de preparação ou formação. Esses motociclistas estão a mitigar com sucesso o risco - semelhante àqueles que adotam a transformação digital na indústria de engenharia e construção (E & C).

A luz no fim do túnel na indústria de E & C

A mensagem "a luz no fim do túnel" foi repetida durante anos e, francamente, é uma referência desatualizada de projeto de construção. Os túneis bem-sucedidos e bem iluminados de hoje são construídos como um ativo digital muito antes que a ponta da broca toque qualquer rocha. A maioria das organizações concorda com a importância de manter uma reputação de "dentro do prazo, dentro do orçamento" no atual mercado de construção competitivo. A colaboração eficaz e a comunicação eficiente entre centenas de organizações que participam das fases de projeto, licitação e construção de projetos de infraestrutura são a verdadeira luz no fim do túnel – do início ao fim - tornando o risco visível.

A transformação digital expõe o risco, incluindo:

• Excessivos RFIs criados pelas mesmas pessoas no início de um projeto ou um processo de aprovação que demora mais do que o esperado.
• Falta de fluxo de informações - particularmente durante a fase de design.
• Demasiadas revisões de documentos sem acompanhamento de revisões efetivas ou de distribuição.
• Processos atrasados, incompletos ou finalizados.

O valor de compreender como e por que estes riscos ocorrem - e mitigar precocemente estas instabilidades - supera em muito o custo ou a inconveniência da capacidade de preparação. Isso coloca, de fato, a luz no começo do túnel, onde é realmente necessária. As folhas de cálculo não podem fazer isso de maneira oportuna e eficaz. A transformação digital na gestão da construção é exatamente o método de realização para obter isso.

Transformar digitalmente as empresas de Construção

A E & C (Engenharia e Construção) está ainda atrasada apesar da enorme oportunidade internacional de projetos em carteira. As empresas nacionais olham para o mercado mundial de forma aberta e temos exemplos de grande sucesso. Entretanto, vários relatórios internacionais afirmam que a E & C está entre as indústrias menos digitalizadas, ficando no segundo lugar a contar do último entre os maiores setores económicos no investimento em tecnologia. Como resultado, a produtividade do trabalho continua a arrastar-se na traseira do resto da economia mundial. Conclusão: se a indústria da construção quiser capitalizar a oportunidade deve juntar-se rapidamente à revolução digital ou arriscar perder a locomotiva da tecnologia completamente.

Quais são os desafios chave e soluções potenciais que a indústria enfrenta:

Soluções pontuais descoordenadas

Praticamente todas as grandes organizações de E & C alcançaram algum nível de digitalização, mas muitas delas dependem de soluções funcionais separadas que não comunicam entre si. Sem uma plataforma digital integrada, os utilizadores compartilham ficheiros e informação dispersos por e-mail ou serviços de armazenamento baseados na nuvem, resultando em documentos perdidos, retrabalho, falta de responsabilidade e atrasos na produtividade.

A solução: utilize as APIs abertas para conexões contínuas para software e serviços de terceiras partes, conectando os dados das aplicações. Invista em armazenamento de dados (ou seja, "um lago de dados") que permita que a informação seja partilhada e analisada, levando potencialmente a novos conhecimentos.

Falta de standardização

As empresas globais de construção utilizam geralmente uma ampla gama de processos e procedimentos para executar o mesmo trabalho. A falta de padronização em projetos globais em rápida expansão pode tornar-se uma grande dor de cabeça para parceiros e subcontratados, incluindo: ineficiências de projetos, erros, tempo de inatividade e potenciais riscos de segurança.

A solução: simplifique os processos existentes, eliminando sistemas desnecessários ou ineficientes. A adoção de uma plataforma de colaboração de projetos que abraça a uniformidade levará a maior eficiência em parceiros e projetos.

Falta de talento tecnológico

Há uma falta generalizada de conhecimento tecnológico na E & C global. Mas nem todos os empregados precisam ser um técnico. Alguns indivíduos digitalmente experientes são certamente necessários, mas a maioria da força de trabalho precisa apenas do conhecimento básico das plataformas-chave. Assim como um motorista de pesados de longa distância para dirigir um veículo de 18 rodas não precisa saber como desmontar e reconstruir um motor, a maioria dos empregados não precisa saber como escrever código para usar o software.

A solução: formações práticas e programas de certificação podem ajudar a atualizar os empregados num período de tempo relativamente curto. Analisar criteriosamente o nível de conhecimento técnico dos funcionários também pode simplificar o recrutamento e a contratação.

Resistência à adoção de software

A introdução de novas tecnologias para a força de trabalho existente pode causar apreensão, especialmente entre a gestão sénior. Se a solução cria uma curva de aprendizagem íngreme ou não entrega imediatamente os objetivos prometidos, os empregados ignorarão ou abandonarão completamente a tecnologia.

A solução: as organizações precisam estar cientes de que a resistência à mudança está na natureza humana. Os líderes devem criar programas de comunicação, formação e treino e gestão de mudança para incentivar a adoção de software.

O que é o ROI?

Mudanças dramáticas em tecnologia e processos são geralmente assustadoras e desafiadoras - especialmente se o retorno do investimento não estiver claro. Por exemplo, como se pode medir melhorias qualitativas em processos e metodologias? Métricas fáceis e / ou nenhum "executivo" designado " campeão tecnólogo " podem resultar em que a gestão de topo evite completamente o novo investimento tecnológico.

A solução: os líderes da organização devem estabelecer uma linha de base para as operações atuais para monitorizar com precisão as melhorias ao longo do tempo e promover os seus sucessos ao longo desta transformação digital.

Resultados mais importantes

Alcançar a transformação digital completa é mais do que apenas processos padronizados e produtividade melhorada. As orientações do governo, como o requisito no Reino Unido de implementar sistemas de gestão de informações de construção (BIM) para projetos de infraestruturas públicas, forçam grandes companhias de E & Cs a adotar tecnologia digital ou a perder em projetos vários bilhões de dólares.

A implantação de uma plataforma de software de colaboração, em última análise, proporciona informações sobre as organizações numa variedade de projetos, permitindo que elas tomem decisões mais estratégicas e abordem pequenos problemas antes de se transformarem em grandes obstáculos.

Aderir à revolução digital assegurará que o setor de E & C não seja deixado para trás.

Modernize o Controlo do Projeto, não seja atropelado por um autocarro!

O setor da construção está a transitar rapidamente do legado da velha escola e das ferramentas ad hoc para soluções modernas integradas e voltadas para o futuro. Tal não é ainda aparente no nosso país, mas os sinais começam a sentir-se, nomeadamente em projetos de maior dimensão. Com esta mudança de indústria em mente, o que preferiria: saber a matrícula do autocarro que o vai atropelar ou ser avisado de que um autocarro vai na sua direção?

Por outras palavras, preferiria ficar com o status quo, a gastar recursos valiosos em pesquisas e acompanhamento da equipe, ou preferiria usar a tecnologia moderna para fornecer informações atualizadas e prospetivas para que a equipe possa planear, analisar e executar de forma eficaz?

Os principais projetos e organizações de construção estão a escolher o último - e irão colher os benefícios de informações oportunas e impactantes. Aqueles que não fazem este movimento para a tecnologia atualizada simplesmente serão deixados para trás.

Este é um momento de um processo que se estende por anos e centenas ou milhares de companhias. Implica mais maturidade nas forças de trabalho e equipas, mais formação e, claro, tecnologia.

"Falhar em planear é planear para falhar"

Esta frase é adequada para aqueles que optam por não usar tecnologia moderna para gerir processos e entregar projetos. Mesmo nos últimos cinco anos, a indústria da construção continuou a amadurecer. A adoção de novas tecnologias já não é arriscada; não adotar é.

O tamanho e a complexidade dos projetos estão a crescer, impulsionados tanto pela procura como pela tecnologia de engenharia. Novos modelos de contratos estão a ser implementados para responder a essa complexidade, mas trazem outros desafios, incluindo maior necessidade de colaboração entre organizações, requisitos de relatórios e risco de projeto distribuído. Os líderes de ponta da indústria estão a mudar do relatório de custos para a gestão de custos, afastando-se da maioria das companhias e para reforçarem a sua posição como líderes.

Regras de ouro para modernizar os controlos de projeto

É essencial capacitar os profissionais de projeto para enfrentarem o trabalho de alto valor. Os projetos serão mais bem-sucedidos quando as equipas planeiam antecipadamente, ao invés de gastar o tempo à procura de informações de acompanhamento, que são ironicamente desatualizadas na conclusão.

Urge seguir 3 regras de transformação das organizações para melhorar o controlo dos projetos.

• Regra # 1: Automatizar o máximo possível.
• Regra # 2: Usar sistemas configuráveis para gerir os processos e informações durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Regra # 3: Implementar soluções abertas que se liguem a outros sistemas para obter informações abrangentes do projeto.

Limiar de estimação

Quando se cria um plano de trabalhos não se sabe geralmente o suficiente para descrever com detalhe,pelo menos na primeira vez, as actividades . Ao invés, identificam-se grandes actividades em primeiro lugar e decompõem-se estes grandes bocados em actividades mais pequenas. Estas mais pequenas são por sua vez desdobradas em actividades mais pequenas e mais concretas. Esta técnica é denominada de criação da Work Breakdown Structure (WBS).

Uma pergunta adequada seria saber qual a dimensão que devem assumir as actividades pequenas até não ser necessário decompô-las. Isto é referido como o «threshold» ou limiar de estimação. O trabalho pode ser decomposto para além do limite de estimação, mas normalmente nenhum trabalho é deixado a um nível mais elevado. O limite pode ser diferente conforme a dimensão do projecto e conforme a sua compreensão pelos destinatários.

Pode, entretanto, utilizar-se como guia o seguinte critério. Para um projecto de grande dimensão (por exemplo 5000 horas de esforço ou mais) qualquer trabalho que seja maior do que 80 horas deverá ser decomposto em actividades mais pequenas. Projectos de média dimensão (ou seja, de 1000 de esforço ou mais) não deverão ter actividades superiores a 40 horas. Se o projecto é pequeno (200 horas), as actividades deverão ser decompostas até não mais de 20 horas. Estas indicações são os limites superiores podendo as actividades serem decompostas mais abaixo.

A alocação de trabalho menor do que o limite definido permite que este trabalho seja melhor gerível. Por exemplo, se o seu projecto tem 250 horas e tem actividades que possuem cada uma 80 horas, não tem possibilidade de recuperar de uma destas actividades se a mesma se atrasar. Contudo, se a actividade mais longa tiver 20 horas, terá possibilidade de determinar se o trabalho está a ser realizado em tempo.

Evidentemente que é possível que actividades que devem ser trabalhadas num futuro distante possam estar decompostas acima do limite definido, pois há tanto que ainda é desconhecido acerca do trabalho em si. Neste caso a abordagem deverá se de decompor o trabalho em dois projectos distintos. O segundo projecto poderá ser definido com mais exactidão com base nos resultados obtidos com o primeiro projecto.

No caso de não ter a possibilidade de utilizar projectos múltiplos, o trabalho futuro pode ser deixado a um nível mais elevado que o do limite de decomposição. Contudo, se deixa trabalho futuro a alto nível, continua a ser critica a sua decomposição em partes menores pelo menos 2 a 3 meses antes da necessidade de execução do trabalho. 

Além de permitir que faça uma gestão mais eficaz do trabalho, outro motivo para dividir as atividades em partes menores é garantir que se entenda o que o trabalho significa. Quando atribui um membro da equipe a uma atividade do plano de trabalho, ele pode não entender o que é o trabalho e pode pedir uma explicação. Se não sabe o que o trabalho quer dizer, terá problemas. Então, deve garantir que o trabalho seja dividido num nível pequeno o suficiente para que as atividades sejam compreensíveis. Por exemplo, se uma atividade que é estimada em 80 horas nunca foi feita antes, ainda pode precisar ser dividida em atividades menores para garantir que o membro da equipe que é atribuído ao trabalho sabe exatamente o que é esperado.

Esses dois fatores - a capacidade de gerir de forma eficaz o trabalho e compreender o trabalho necessário - devem orientar a decisão sobre o quão pequeno fazer as atividades.

O que realmente é Controlo do Projeto

O termo controlo tem vários significados. Pessoas novas na gestão de projeto ou com experiência limitada no planeamento ficam preocupados pelo uso do termo "controlo", porque equivocadamente o equiparam-no com o conceito de autoridade. No mundo da gestão de projetos, o controlo tem pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditar suas ações ou pensamentos, ou tentar forçá-los a comportar-se de determinadas maneiras - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo "controlo" é muito mais análogo à direção de um navio. Trata-se de fazer ajustes continuamente no rumo com um dos principais objetivos em mente, trazer o navio para o porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem bem-sucedida do projeto inclui a identificação de um destino específico, elaborando cuidadosamente uma rota para lá chegar, avaliando a localização ao longo da viagem e mantendo um olhar atento sobre o que está por vir.

O objetivo do controlo do projeto

Gestores de projeto novatos (e alguns experimentados!) cometem, muitas vezes, o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles estão embrulhados no aqui e agora – a medição e avaliação da situação imediata – com a exclusão de tudo o resto. Eles calculam a posição atual e até onde estão fora do curso. Isso é o que eles relatam para a gestão e prometem reparar. Todo o foco consiste em permanecer na linha que desenharam desde o início até o final do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como vemos, a avaliação de onde se está em termos de onde você deve estar faz, certamente, parte do controlo geral e "voltar a ficar na rota" é quase sempre uma estratégia sólida. Mas a principal missão é entregar o que prometeu, então deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre onde termina e onde disse que acabaria.

Isso significa que o controle geral do projeto exige um olho no futuro.

Manter o controlo adequado exige realmente que você considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local onde deveria estar; (b) o que está por vir que pode afetá-lo; e (c) onde vai acabar, em comparação com onde disse que acabaria.

De forma mais técnica o controlo do projeto consiste no seguinte processo contínuo:

1. Monitoração contínua do progresso do trabalho
2. Comparando-o com o cronograma e orçamento da baseline (o que era suposto ser)
3. Encontrar desvios, determinar onde e quanto, e analisá-los para descobrir as causas
4. Tomar medidas corretivas sempre que for necessário para repor o projeto no prazo e dentro do orçamento.

O que é um plano de projeto?

Em grandes empresas com dezenas ou centenas de projetos de investimento de capital, é importante criar padrões aos quais todos os projetos devem aderir. Isso proporcionará à organização a capacidade de agrupar e avaliar o desempenho geral do projeto em toda a organização, bem como analisar a capacidade dos recursos e outros indicadores de desempenho chave.

Trabalhámos recentemente com uma organização que implementou o Primavera P6 e precisava definir esses padrões. Começaram por responder à pergunta básica sobre o que se parecia um plano de projeto para eles.

A base de um plano de projeto

As regras resultantes e que correspondem à maturidade de processos que necessitavam alcançar alinhados com uma ferramenta compreensiva foi a seguinte. Todos os projetos serão descritos num documento que define os objetivos e âmbito do projeto. O plano do projeto é obrigatório e deverá ser preparado em Primavera P6. O plano fornece uma declaração estruturada de como e quando os objetivos do projeto devem ser alcançados mostrando os produtos a serem entregues, as atividades a serem concluídas e os recursos necessários. O plano é usado para definir o custo do projeto ao longo do tempo. Isso fornece a base para o orçamento do projeto através da integração do plano Primavera P6 com a ferramenta de contabilidade dos projetos.

Um plano de projeto é composto por:

¶       Estrutura

• Estrutura Empresarial de Projetos
• Work Breakdown Structure
• Work Packages

¶       Sequência de eventos necessários para realizar os objetivos dos projetos

• Atividades e Milestones
• Lógica e tempos de agendamento
• Inclusão de tratamento de risco

¶       Veículo para planeamento dos recursos e do custo da Realização

·         Identificação de todos os recursos custeáveis e do custo da realização

·         Despesas de contrato

·         Perfil de custo no tempo

¶       Plano base para medição da performance

¶       Mecanismo para determinar o progresso, o custo e as previsões

• Custo do trabalho feito internamente e por empreiteiro
• Performance de custo e agendamento
• Custo final previsto

¶       Meios pelos quais o negócio pode avaliar e analisar uma visão coletiva sobre todos os seus projetos.

No processo de evolução para uma maturidade avançada terá de ser garantido que o plano cobre o âmbito total do projeto e pode estender-se por vários anos. Um plano base e o perfil de custo associado são autorizados nos projetos por etapas de acordo com o ciclo de vida do projeto da organização e os requisitos da autoridade de financiamento relevante. O plano base fornece uma referência acordada para cronograma e custo contra o qual o desempenho pode ser medido. As previsões da programação do projeto e do custo fornecem visibilidade do resultado antecipado.

Em suma

Embora a maior parte disto pareça bastante rudimentar, é surpreendente quantas organizações têm lacunas significativas nos processos de gestão de projetos, particularmente no nível mais detalhado. Ao definir o que um projeto deve conter e como ele será planeado deve ser o lugar óbvio para começar. ~

Por não ter identificados os elementos necessários, as organizações muitas vezes perdem outros processos no ciclo de vida do projeto. Essas lacunas podem permitir que utilizadores bem-intencionados divirjam dos padrões da empresa. O que pode causar muitos problemas, incluindo dificultar os esforços para fornecer uma visão consolidada precisas em todo o portfólio de projetos da organização.

Gestão de Risco

A gestão de risco é um dos grupos de processos essenciais na gestão de projeto e um daqueles que é realizado elementarmente e sem consistência, quando algo é feito. Na maioria dos projetos em que me vi envolvido a gestão de risco não era um processo do projeto e a sua análise só era realizada quando algum evento gravoso se apresentava. Mesmo nessas ocasiões a abordagem era a de principiantes.

Juntei aqui alguns dos posts que escrevi ao longo do tempo sobre a gestão de risco e tentei organizá-los para que a sua leitura os conduzisse por um processo de aprendizagem.

1. Iniciação do Projeto
2. Um princípio fundamental na gestão de Incerteza
3. Análise de Risco do Projecto: O que é e porquê fazer?
4. Tipos de Risco no Planeamento
5. Categorias de Riscos a ter em atenção
6. Principais Categorias de Riscos
7. Reporting de Risco em Projetos
8. O Risco, uma técnica simples

O último post apresenta uma técnica sumária para realizar uma simples análise de risco do seu projeto elencando os principais elementos que são origem de risco.

Porque é importante evitar Mudanças num Projeto – mas porque é que isso não pode ser evitado

As mudanças á Baseline Técnica de um projeto devem ser evitadaS tanto quanto possível, devido a duas razões:

• A primeira de todas, a mudança dos requisitos técnicos pode altera o custo relativamente ao que foi estimado a quando da propo.

• A segunda, as mudanças conduzem sempre a perturbações e retrabalho para todas as partes impactadas, muito mais complicado e difícil de avaliar do que custos diretos.

São implementadas numerosas mudanças durante a execução de um projeto. Algumas são parte da normal execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do desenho, incorporação de in formação de fornecedores, et. Contudo, numerosas mudanças podem ser evitadas. Estas são pedidos feitos pelo Cliente que são realmente extras aos requisitos do Contrato.

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Estas mudanças são de dois tipos:

• Mudanças reconhecidas. i.e., carta formal do Cliente com pedido de trabalho adicional, implementação de novo requisito, etc. solicitando ao Contractor que forneça uma estimativa do impacto de custo / agendamento, e
• Mudanças não reconhecidas que surgem na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos «ingenuamente» através de cartas, registos em atas de reuniões. Comunicação informal, oral, email, etc.)

Como enfrentar estas mudanças

Primeiro que tudo, o Contratante deve requerer do Cliente a receção de uma instrução oficial. A forma prática de o fazer é fornecer uma resposta standard para quaisquer destes pedidos, feitos, por exemplo, num comentário a uma Entrega do Contratante.

“Este comentário constitui um requisito adicional ao Contrato. (Explique o porquê referindo os documentos de contrato aplicáveis). Este pedido não será considerado a não ser que a Companhia emita um pedido oficial referente ao início de um pedido de mudança pelo cliente (referência do artigo do Contrato).

Isto irá eliminar a maioria destes pedidos, pois o Cliente evitará incorrer nos resultantes custos adicionais.

Se a mudança for reconhecida, iniciará o processo que conduzirá a uma compensação ao Empreiteiro.

Mantenha a posição em caso de mudanças não reconhecidas

Quando for recebido um pedido oficial do Cliente, poderá ser reconhecido que o pedido é uma mudança ao Contrato ou não.

Se a mudança é reconhecida, o Empreiteiro preparará uma estimativa de impacto de tempo / custo. Serão realizadas discussões com o Cliente acerca desta estimativa. O desafio para o Empreiteiro será chegar a acordo prontamente com o Cliente acerca desta estimativa, que será então registada formalmente num pedido de mudança: O Empreiteiro evita realizar a mudança, apesar das pressões, sem um Pedido de Mudança assi8nado.

Quando sabemos que nos projetos de grande dimensão toma pelo menos um ano9 entre a data de receção de um pedido de mudança reconhecido da Companhia e o respetivo Pedido de Mudança assinada, percebemos a situação em que o Empreiteiro está exposto durante muito tempo.

No caso em que o pedido não é reconhecido como uma mudança ao Contrato, o Empreiteiro deve notificar que este constitui efetivamente uma mudança. So o Empreiteiro não o fizer em tempo útil, perderá o direito a ser compensado por custo / tempo extra.

O Empreiteiro poderá submeter ou diretamente a estimativa de tempo / custo ou declarar que não irá reconhecer tal pedido a não ser que o Cliente A reconheça formalmente como uma Mudança. Isto irá depender da vontade do Empreiteiro de implementar a mudança, o seu impacto e o tempo / esforço requerido para a avaliar.

Assim que a notificação / estimativa acima referida for emitida, deve ser acompanhada de perto a resposta da Companhia.

Esta resposta poderá ser a negação de que o pedido constitua uma mudança. Em tal caso, o Empreiteiro não deverá implementar o pedido.

Há uma excepção a esta situação, quando a resposta do Cliente contem uma instrução formal ao Empreiteiro para implementar a mudança. Os Contratos, usualmente, dão ao Cliente tal direito para forçar o Empreiteiro a cumprir e o Empreiteiro deve cumprir.

O Empreiteiro, então, irá registar os custos incorridos para os reclamar mais tarde ao Cliente.

Quando a resposta não contem uma instrução para cumprir, entretanto, ou se não for recebida resposta do Cliente, o Empreiteiro não deve implementar o pedido.

É essencial um processo bem realizado pelo Empreiteiro de acompanhamento da resposta do Cliente e a comunicação a todas as partes interessadas acerca se sim ou não será implementado o pedido.

Conclusão

É crítico para os Empreiteiros implementar um sistema apertado para detetar os pedidos do Cliente que constituem mudanças ao Contrato. Os Empreiteiros devem implementar efetivamente os pedidos reconhecidos como mudanças ou aqueles que sejam forçados a implementar devido a instrução formal.

A não implementação de tal sistema, o que é muito comum, resulta em perdas significativas para os Empreiteiros.