Reporting do Status individual de actividades

Os gestores de projecto percorrem uma corda de trapezista quando solicitam (e obtém na realidade) relatórios de status individuais dos membros da equipa. Por um lado, os procedimentos de relatórios de status ou timesheets, não devem ser complexos nem intrusivos. A equipa do projecto pode resentir-se da atenção demasiada e/ou falta de confiança. Contudo, nenhum gestor de projecto pode permitir-se ser apanhado destraído relativamente à performance e aos problemas de agendamento. Tem de confiar na equipa para receber feedback efectivo, realista e em tempo sobre o trabalho. A qualidade e a quantidade desse feedback, não pode ser deixada à sorte.

Embora os requisitos de relatórios de status possam variar com a complexidade do projecto, a sua duração e âmbito, as rotinas dos relatórios devem sempre ser definidas. Estas rotinas devem ser estabelecidas tão cedo quanto o início do projecto e devem ser realizadas de forma consistente, incluindo sempre o seguinte:

Orientações de comunicação

A especificação dos métodos de reunião e protocolos, nomeadamente a realização de reuniões internas,encontros, conferências telefónicas, email, memorandos, formulários e software de gestão de projecto.

Orientações de Conteúdo

A especificação do formato e conteúdo do relatório de status, incluindo a informação para ser incluída em relatórios e formatos standardizados de agendas de reuniões.

Orientações de Agendamento

Determinação da frequência esperada das reuniões, duração e intervalo. Regularidade de outras formas de comunicação e de submissão de relatórios.
Embora deva ser considerada alguma flexibilidade, estas orientações podem auxiliar os membros da equipa a melhor alocarem o seu tempo e irão ajudar certamente o gestor de projecto a definir tempo para a revisão de status a sua análise e acções de feedback.

Orientações de feedback

Os relatórios de status devem ser uma rua comn dois sentidos. O srelatórios da equipa devem ser confirmados e o feedback deve ser oferecido quando necessário. Adicionalmente, uma rotina de gestão regular deve ser estabelecida para manter os membros da equipa informados quanto ao status e problemas globais do projecto.

Orientações de Consolidação

Conforme a dimensão e organização da equipa de projecto, a consolidação dos relatórios de status pode ser necessária e apropriada. Por exemplo, relatórios de atatus individuais devem ter de ser vistos no seu todo se pretendemos que as estatíticas do projecto tenham algum significado.

Orientações para Escalação de Emergência

Se falhamos um deadline importante, as notícias sobre isto não devem esperar pelao relatórtio de status semanal. Os procedimentos e orientações devem ser estabelecidos para a comunicação de emergência e a esclação de problemas.

Qualquer que seja o formato e o processo escolhido para o relatório de status não podemos pretender que este é uma ciência exacta. Já que os projectos são realizados por pessoas, os factores comportamentais devem sempre ser considerados. Mesmo bem intencionados, os membros da equipa podem por vezes estar relutantes em oferecer totalmente um feedback exacto. No fim de contas, ninguém quer aquele que tem de comunicar as más notícias. Os membros da equipa podem estar honestamente a pensar que os problemas podem ser solucionados, ou que os atrasos individuais podem ser ultrapassados (sem intervenção da gestão). Até parece ser assim mais fácil.

Para combater esta situação, um gestor de projecto para além de um conjunto de regras para o relatório de status individula, necessita também estabelecer uma atitude para o relatório honesto e realista em três passos...
1. Combinar os métodos de relatório para uma fusão efectiva de reuniões e relatórios escritos de status. Os membros da equipa podem até estar mais relutantes em mostrar as más notícias numa reunião e um relatório escrito mesmo um muito breve, pode oferecer a necessária atenção ao gestor de projecto.
2. Lembrem-se que o relatório formal de status não é uma susbstituição para a comunciação pessoal. As discussões informais e brainstorming improvisado devem ser sempre encorajados. A informação importante pode algumas vezes ser descoberta nas ocasiões mais inesperadas.
Crie caminhos para a comunicação aberta.
3. Certifique-se que inclui questões standard no seu formato de relatório de status com o propósito de alcançar o fundo das questões no relatório.

Está o trabalho atrasado? Veja o seguinte exemplo:
Seleccione a declaração que melhor descreve o corrente status das actividades atribuídas?
a. Estou exactamente onde era esperado.
b. Estou ligeiramente atrasado, mas consigo terminar em ____________.
c. Estou adiantado ao agendado.
d. Estrou atrasado e necessito de ajuda.

Esta abordagem directa pode facilitar a apresentação de más notícias a tempo de definir acções correctivas. Isto é, apesar de tudo o propósito último do relatório de status.

Condução de reuniões de projecto

Muito tempo e esforço de gestão pode ser perdido em reuniões. Assim, é essencial realizar-se uma abordagem disciplinada para conduzir uma reunião que se promove.

Antes da reunião de Gestão do Projecto

A pessoa que convoca a reunião deve:

Fixar o local, data, tempo e participações bem em avanço; Manter os números de participantes no mínimo

Garantir que todas as partes estão representadas e têm autoridade/conhecimento para tomar decisões e oferecer uma contribuição válida

Estabeleça a responsabilidade e os tempos limiete para cada ponto da agenda

Envie a agenda e documentos de trabalho em tempo para permitir a preparação

Na Reunião de Projecto

O coordenador da reunião deve:

1. Iniciar e terminar a reunião a horas: censure as chegadas tardias
2. Manter-ser na agenda e horário
3. Garantiur que há um projecto acordado de concluir cada pontop da agenda
4. Manter a reunião focada
5. Garantir que se realizam discussões totais e participativas
6. Corte questões externas para resolução fora da reunião
7. Faça o sumário de cada ponto da agenda no final e garanta o acordo e que as acções são registadas
8. Acorde e edstabeleça a data para a próxima reunião, se necessário
9. Porcure pelo feedback deos participantes sobre a efectividade da reunião

O responsável pela acta deve:

1. Agir com a mão direita do Coordenador
2. Tomar notas breves, relevantes e orientadas

Os participantes na equipa de Projecto devem:

1. Manter-se no ponto da ordem de trabalçhos e serem breves
2. Ouvir os outros e não devem participar em reuniões privadas
3. Ser construtivos com adopção de uma abordagem de pode fazer
4. Acordar em planos /acções realistas
5. Tomar nota das suas prórprias acções incluindo destinatário e datas

Depois da Reunião

O coordenador deve:

1. Rever a efectividade da reuniãop e anotar os pontos de melhoria para a próxima reunião

O responsável pela acta deve:

1. Publicar e enviar as notas ou actas para os participantes e para aqueles que delas necessitam em 2 dias

Os Participantes devem:

1. Avaliar a sua efectividade na reunião e anotar as áreas de melhoria; fazer sugestões ao coordenador se for apropriado
2. Ler as actas e realizar todas as acções pessoais e anotar essas acções em que é o destinatário.

NOTAS

Pontos adicionais a ter em conta, Começar a horas, Desligue o seu telemóvel, Mantenha-se na ordem de trabalhos, mantenha-se no ponto em questão, Sem reuniões privadas, Sem interrupções ou saìdas, Seja construtivo, Ouça, Dê o seu acordo às conclusões e acções, Termine a horas.
Não realize de todo uma reunião se houver uma melhor forma de obter o mesmo objectivo.
Lembre-se sempre que o tempo da reunião deve ser só 15 a 20% do tempo total necessário para preparar e fazer o follow up da reunião.

Factores de problemas em Projecto

Vamos então ver em paricular cada um dos indicadores de problemas de projecto de que falámos e perceber como são importantes.
Falta de compromisso ou deficiente envolvimento Sponsor
A função de sponsor ´é absolutamente crucial para assegurar um resultado de sucesso para o projecto. Como proprietários do resultado do caso de negócio do projecto precisam de estar informados do progresso do projecto e envolvidos no projecto numa base regular e consistente. Uma das funções chave deve estar disponível para apoiar a equipa de projecto se eles se confrontarem contra uma questão do tipo política ou organizacional. Devem também acompanhar para garantir que o projecto está na via certa e se não que existe um plano para o fazer regressar ao caminho.
Baixa moral da equipa de projecto
A moral baixa da equipa de projecto é um indicativo usual de outras preocupações e problemas. Qualquer que seja a sua causa, o problema deve ser compreendido e tomados passos para enfrentar a questão.
A equipa de projecto trabalha longas horas de forma consistente
Isto é sempre um sinal de perigo, especialmente nos estágios do início e meio de um projecto. O verdadeiro problema é que curtos períodos de longas horas pode não ser o problema principal, mas se a equipa (ou alguns indivíduos na equipa) têm de trabalhar longas horas de forma contínua então há um problema sério que deve ser compreendido e enfrentado. O impacto deo trabalho por longas horas são muitos e variados, mas isto não é definitivamente uma boa coisa e deve ser resolvido.
Fracasso na obtenção de assinaturas nos documentos (em particular os requisitos)
De novo, podem existir muitas razões que justificam porque os documentos podem não ter sido assinados ou aprovados, mas nenhuma delas será positiva em termos de impacto no projecto. Tambémo impacto de termos documentos não aprovados é potencialm ente muito sério porque isto é muitas vezes a causa problemas de grande dimensão na gestão do âmbito. Este problema necessita ser enfrentado cedo e se necessário a equipa de projecto deve escalar para a gestão de topo e para o sponsor do projecto porque o fracasso na gestão do âmbito prenunciou a morte de muitos projectos.
Relações fracas com os delegados do negócio (mentalidade nós e eles)
Este é muito sério potencialmente porque mais uma vez pode provocar sinais de descontentamento do utilizadores/negócio por várias razões e deve ser enfrentado. É muitas vezes causado por comunicações ou processos pobres ou deficentes, mas qualquer que seja a razão deve ser solucionado com rapidez.
Agendamento do projecto não actualizado com regularidade e exactidão
Também pode parecer que não é um problema sério por si, é um indicador dde que tudo está mal. Falhar na actualização e revisão regular do agendamento indica que o PM não está a usar o agendamento para dirigir o projecto e isto é muito sério, porque o impacto de várias mudanças só pode ser determinado pela actualização do agendamento porque quaisquer realizações complexas e sérias estão inter-relacionadas (o que é o que o projecto é). Muitas vezes é a indicação que o PM está sobre-carregado ou então não tem as competências requeridas para planear e gerir o projecto.
Registos de Riscos e Problemas desactualizados ou não realizados
Este é outro mindicador chave que alguma coisa está errada, ou pelo menos que a equipa do projecto não está a seguir os processos adequados e previstos. A falha na actualização de registos de risco e problemas significa que o risco e problemas podem não estar a ser geridos e isto é potencialmente mortal.
Alterações significativas ao âmbito
Tal como outros itens este é um sério indicador de aviso como a alateração do âmbito pode ser o resultado de um número elevado de falhas do projecto. Qualquer que seja o caso, as causas das alterações de âmbito se forem significativas têm também de ser enfrentadas.
Em suma

• Então, todos os itens anotados são indicadores de aviso de que um projecto atravessa problemas
• Se for tomada uma acção correctiva suficientemente cedo, qualquer dos problemas e preocupações pode ser enfrentada antes de ser demasiado tarde.
• Certamente que se pode dara a volta a projectos, mas só se os problemas são identificados e enfrentados precocemente.
• Isto exige a comunicação aberta e honesta entre as várias partes envolvidas e um acordo para um curso de acção para corrigir os problemas.
• Esta acção pode ser muito difícil nos estágios iniciais quando a equipa de projecto, o sponsor e as áreas chave do negócio podem ser enganadas com a euforia do evento.
• Pode ser necessária uma qualquer forma de mediação para ajudar a resolver as questões em aberto.
• Mas, se existem coisas que não estão correctas, é crítico solucionálas cedo antes que os custos da correcção (ou no pior caso, os custos do cancelamento do projecto) cresçam.
• Assim seja valente e escale as suas preocupações, conhecendo que, em último caso, está a prestar à organização um bom.

Indicadores de um Projecto com Problemas

Quais são os indicadores de um projecto com problemas?
As causas mais comuns de falhanço de projectos são relacionadas com as pessoas, não por falhas da metodologia ou da tecnologia ou problemas com a localização ou as ferramentas. Muitos dos falhanços dos é de vido a efectiva falha de gestão.
Uma das mais comuns falhas de gestão de projecto é o fracasso em notar ou agir nos sinais precoces de que o projecto está com problemas.
Há muitos indicadores comuns de aviso precoce de que os projectos estão a falhar. Eis aqui alguns:
1. Falta de compromisso ou envolvimento ineficiente do Sponsor
2. Moral baixa da equipa de projecto
3. Equipa de Projecto a trabalhar de forma consistente muitas horas
4. Incapacidade de obter aqssinatura para os documentos (em particular os requisitos)
5. Más ou pobres relações com os representantes do negócio (mentalidade nós e eles)
6. O agendamento do projecto não é actualizado regularmente e com exactidão
7. Registos de Risco e de Problemas desactualizados ou nem possuindo dados de registo
8. Alterações significativas ao âmbito