COMO CRIAR RELATÓRIOS DE PROGRESSO

 Os relatórios de status do projeto são difíceis de escrever. É um facto que os gestores de projeto podem reunir-se e chegar a acordo em diferentes indústrias. Mas, embora possa ser difícil montar um documento que tenha o tom certo para o público, tenha as informações pertinentes discutidas na profundidade apropriada e possa ser funcional em vez de apenas informativo, os gestores de projeto são encarregues de fazer exatamente isso durante todo o ciclo de vida de um projeto. É por isso que dominar a técnica é tão crucial. Mas é aquela que ninguém nunca te ensina a fazer.

Se sente que está se atrapalhando no escuro tentando montar um bom relatório de status do pprojeto, não procure mais. Aqui está um guia que irá ajudá-lo a criar um modelo eficaz que pode ser usado repetidamente.

A sério.

Não importa em que setor esteja:  um prazo é um prazo em todos os lugares. Por isso, esse método infalível de relatar o status de projetos em andamento é aplicável a qualquer tipo de área. Aqui estão os aspetos mais importantes dum relatório de status do projeto – a anatomia, se você quiser – e por que eles são importantes.

• Vá direto ao assunto. Todo o trabalho de um relatório de status do projeto é atualizar o leitor sobre o que está acontecendo com um projeto, relação cliente/fornecedor específico. Até este ponto, é imperativo que chegue ao ponto cedo. Isso é verdade se estiver numa reunião de status em conjunto com o relatório ou simplesmente enviando o relatório para revisão executiva. Pense em como se sente quando tem que verificar contratos em busca de detalhes que devem ser abordados. O seu público vai sentir o mesmo – eles vão querer o «fiambre» e vão querer imediatamente.
  Prepare um resumo executivo na parte superior do relatório. Esta seção descreverá o que será encontrado em mais detalhes mais adiante no documento. O público, então, tem a oportunidade de ler essa parte primeiro para acompanhar o progresso e retornar à seção mais detalhada em data posterior.

• Conheça o seu público. Ao começar este mergulho profundo nos problemas em questão, considere o público. Eles precisam saber as porcas e parafusos do que está a acontecer. Quanto mais detalhes sobre isso, melhor. Se o relatório vai para a equipa executiva, talvez não. Algumas das minúcias podem ser deixadas de fora do status e a verborreia pode ser reforçada.

• Reduza o embelezamento. Outra coisa a ter em conta é o tipo de informação que reporta. Descubra que tipo de informação será importante para o leitor e reduza a tagarelice periférica.

• Deixe que as suas atualizações contem uma história. Um relatório de status do projeto é um documento dinâmico. Com isso em mente, certifique-se de que seus segmentos estejam divididos por problema/preocupação/milestone. Abaixo de cada cabeçalho, adicione novos comentários com a frequência acordada, mantendo o anterior atualizado abaixo do mais recente. Ao fazer isso, está a permitir que o leitor veja o progresso geral. Isto dar-lhe-á algo tangível de referência caso um atraso faça descarrilar o progresso no futuro.

• A matéria de topo também é importante. Certifique-se de que tem a data e a hora das reuniões do relatório de estado do projeto (se as tiver) na parte superior do relatório Liste os participantes esperados do lado deles e do seu lado para que todos saibam quem são os interessados. Esta informação pode revelar-se importante caso haja necessidade de reunir todos na sala para resolver uma preocupação mais à frente.

• Mantenha uma lista de itens de ação em execução. Uma reunião de status pode revelar novas variáveis para trabalhar no projeto. Mantenha uma lista de itens de ação em execução para mostrar o que surgiu e quem é responsável por resolvê-lo.

• Mantenha-o curto e doce. Embora duas páginas não pareçam curtas, está no mundo dos relatórios de status do projeto. Em teoria, não deve ter problemas ou preocupações contínuas que se estendam por duas páginas – isso indica que nenhum progresso está sendo feito. Como um relatório de status do projeto é uma ferramenta usada para atualizar as pessoas sobre as coisas, ele também não deve funcionar como seu plano de projeto.

Estas etapas ajudarão a criar um relatório de status do projeto. Será uma atividade plug and play, removendo efetivamente todas as suposições e dando-lhe um modelo que é versátil e simples.

Principais Categorias de Riscos

Abaixo descrevemos algumas das áreas que devem ser averiguadas (ou pelo menos visitadas) para verificar se existem alguns riscos escondidos ao longo de todo o projecto. Pode funcionar como um embrião para a criação de um Registo de Riscos para utilizar em projectos. Então aqui vai:

Riscos relativos ao Âmbito – Deslizar potencial do âmbito porque os requisitos do projecto não estão definidos com clareza. Foi bem definido o critério de performance? Estão definidas todas as condições limite? Onde começa e acaba o trabalho? Foram definidas as responsabilidades de todas as partes nas diferentes fases do projecto? Foram definidos os procedimentos de gestão da mudança do âmbito? 

Riscos relacionados com o Plano e o Esforço – O deslizar do âmbito é um risco de grande dimensão para o plano e o custo mas estimativas de qualidade pobres são também um factor significativo. A falta de experiência anterior. Conhecimento experimentado da área de actividade, falta de adequadas revisões e verificações são as causas para estimativas inexactas. Ser pessimista faz-nos ganhar pontos e devemos quase ser paranóicos quando se trata da estimação do projecto. O optimismo mata, muitas vezes!
Riscos relacionados com Assumpções – Será que definimos com clareza todas as assumpções do projecto na especificação de trabalhos? E elas cobrem todos os aspectos importantes e as fases do projecto? Já foram documentadas as actividades a realizar se uma assumpção se comprovar como errada e evolui para ser um risco para o projecto? Já fez a revisão com o cliente / sponsor as assumpções e as contingências para cada uma? Todas as assumpções, num projecto ideal, devem ser registadas e visitadas em cada relatório de status e revisão de projecto

Riscos relacionados com Dependências – O projecto está dependente de stakeholders múltiplos como, por exemplo, cliente / sponsor, fornecedores, empreiteiros, agências externas, etc. e para cada dependência irão existir riscos associados. Teremos de garantir que todas as dependências são documentadas e que: estão registadas as entregas que devem ser realizadas por cada parte? Garanta que as linhas de tempo para as entregas de cada parte estão claras para todos e comprometidas? E mencionou neste compromisso qual é a contingência se se materializar o risco e o compromisso não é alcançado pelo stakeholder? Todas as dependências devem ser registadas e visitadas nos relatórios de status e nas revisões do projecto. Alguns exemplos destes riscos são – atraso do fornecedor, problemas de entregas, questões com empreiteiros, atrasos do cliente, atrasos de envio, etc.

Riscos relacionados com Constrangimentos – Quase todos os projectos têm algum tipo de constrangimento. O exemplo deste constrangimento pode ser limitados recursos para a execução, elevado custo dos produtos envolvidos, tempo de execução muito apertado, condições apertadas de extensas de garantia, etc.

Riscos relacionados com a Tecnologia – A tecnologia seleccionada pode colocar riscos em dependência das suas limitações. Isto é especialmente verdade se a tecnologia é recente e pouco comprovada ou não é conhecida se for necessário suporte técnico. A limitação da tecnologia pode ainda inibir a interoperabilidade futura entre sistemas. A mesma tecnologia pode colocar problemas se estamos ainda a funcionar com versões antigas e o fornecedor passou a novas versões. A obsolescência electrónica de equipamentos é um risco de grande dimensão quando tratamos de os embeber no desenvolvimento do produto muito especialmente se necessitamos de garantir o suporte destes produtos por longos anos.

Riscos relacionados com os Critérios de Aceitação – Uma causa importante de preocupação para o gestor de projecto está na definição no contrato de critérios de aceitação vagos ou pouco claros. Este também é um aspecto muito difícil de definir nos estágios iniciais do projecto quando se define a especificação do trabalho. Deve preparar um plano de teste da aceitação logo que os requisitos estejam fixos e a arquitectura de alto nível esteja realizada. Em alguns projectos esta importante questão só é tratada já tarde no projecto e esto deixa este exposto a um risco inaceitável.

Riscos da Regulação – A equipa de projecto tem de avaliar cuidadosamente os requisitos regulatórios e de certificação pra o produto e avaliar o seu impacto nos colaboradores do projecto, no desenho do produto, e no orçamento e tempo de realização do projecto. Se nada foi feito então estamos a enfrentar um risco maior, que deve ser regularmente acompanhado. Este tipo de riscos pode ter um alto impacto no projecto e reflectem-se no custo e no tempo com impactos significativos na satisfação do cliente / sponsor.

Riscos relacionados com Pessoas – Estes incluem conflitos, falta de competências, experiência, moral, motivação, relações da equipa, etc.

Riscos relacionados com a Experiência e as Competências – A disponibilidade de conhecimentos sobre a actividade pode ser um requisito importante em muitos projectos. Este conhecimento especializado pode ter a ver com a indústria ou com os domínios de tecnologia. O projecto pode necessitar destes peritos para desenhar um sistema que seja de confiança, que passe nos testes de certificação e que satisfaça as necessidades do utilizador final. Se estes conhecimentos especializados são necessário então desenvolve-se uma dependência e um risco associado. Um conflito com este tipo de especialização pode debilitar o projecto.

Riscos Políticos – Não podemos negligenciar este importante aspecto em qualquer projecto. Será que o projecto tem o compromisso adequado dos mais importantes apoios? E o sponsor do projecto será que ele tem o suporte e o financiamento da gestão? Quem é que sofrerá o impacto do projecto? E a sua colaboração é necessária durante a execução? Que precauções devem ser tomadas se algum stakeholder importante da organização cliente se recusar a cooperar? Quem é que deverá o cliente contactar se quiser levantar uma escalação? Foi criado um ponto de contacto entre a organização da equipa de projecto e a orgânica da organização cliente?

Riscos relacionados com a Garantia – Diferentes contractos têm diferentes cláusulas. O plano do projecto deve ter em consideração e planear para a os termos da garantia definidos para este projecto. As cláusulas de garantia, numa visão ideal, deverão descrever o tipo de suporte que será fornecido ao cliente / sponsor durante a fase de garantia. Não é anormal vermos cláusulas de garantia por múltiplos anos e estas colocam grande risco. Como é que se retém o conhecimento da equipa por este período de forma a cumprir os compromissos? Como se mantém as licenças das ferramentas durante este período? Como se enfrenta a obsolescência das ferramentas vitais e do equipamento?

Riscos relacionados com Penalidades – Muitos contractos incluem cláusulas de penalidades relacionadas com a performance da equipa de projecto. As estimativas iniciais devem ter em conta estas penalidades potenciais. Pode ser necessário entrar em linha de conta com a potencial perda de rendimento devido a penalidades de atraso criando uma margem adicional de contingência.

Riscos relacionados com a Qualidade – O que é que pode ir mal no que respeita à qualidade do produto? Os exemplos para pobre qualidade são pobre performance, interface difícil de usar, produto mal desenhado, reduzida confiança, etc. ajuda definir os parâmetros críticos para a qualidade para o produto logo cedo, como parte do âmbito e, em seguida, medir a qualidade do produto contra estes critérios.

Risco de Mercado – O produto foi construído mas o mercado coloca riscos significativos se o produto tem má ou errada funcionalidade, qualidade pobre, custos elevados, é difícil de usar, não passa nos testes de certificação, é difícil de produzir, é difícil de manter ou é atrasada a sua introdução no mercado.

Desastres Naturais – Estes riscos são muitas vezes ignorados pelos gestores de projecto porque lhes parecem estar para além da sua esfera de influência. Mas estes riscos devem ser registados no planeamento de grandes contractos e programas. Os planos de resposta ao risco devem ser documentados e em posição para que a equipa possa responder na eventualidade de ocorrer algum desastre. O propósito é minimizar o dano tanto quanto possível e por essa forma não é possível realizar a eliminação total do risco. A mitigação deste tipo de riscos são a diversidade geográfica, uma gestão robusta do conhecimento e documentação actualizada, para garantir um mecanismo de comunicação efectiva que possa em tempo sincronizar todos no mesmo propósito.

Controlar os pedidos de Alteração nos projectos

Os pedidos de alteração quando um projecto se inicia são uma parte inevitável do projecto. Elas podem ser o resultado de mudanças externas no negócio ou podem ser mudanças internas requeridas porque os propósitos originais do projecto não foram claramente definidos ou compreendidos.

As mudanças requeridas por factores externos estão normalmente fora do controlo de um gestor de projecto e há muitas vezes poucas escolhas para as enfrentar. Muitos dos gestores de projecto experimentados terão já colocado em posição um processo no início do projecto para tratar destes pedidos e o plano será suficientemente flexível para tratar delas sem afectar o resultado final.

Mas os pedidos de alteração provenientes de factores internos devem ser tratados de forma muito diferente. Num projecto ideal muitos destes devem ser evitados garantindo que os objectivos do projecto estão bem definidos, que os requisitos estão documentados claramente, que foram comunicados a todos os stakeholders e que estes compreenderam o que é esperado do produto final. Claro que nós não vivemos num mundo ideal e por mais profunda e bem detalhada que sejam as fases iniciais do projecto tem de existir em posição um efectivo processo de controlo da mudança.

Nem todos os stakeholders e utilizadores conseguem visualizar o produto final pela leitura da documentação e estudo de diagramas. Mesmo quando são usados protótipos para melhorar a produção de requisitos, estes são, pela sua própria natureza, produtos não inteiramente funcionais e serão inevitáveis incompreensões e assumpções nos projectos complexos.

De qualquer forma, a boa documentação e documentação clara dos objectivos e requisitos de projecto irão minimizar o número de pedidos de alteração.

Então qual é a melhor forma de controlar os pedidos de alterações num projecto e continuar a realizar a conclusão do projecto dentro de um orçamento, de escalas de tempo e âmbito?

Distinguir entre o Necessário e o «Era bom ter»

Cada um dos pedidos de alteração deve ter uma justificação (que tal um «business case») que os suporte, tal como o projecto tem uma justificação. Claro, que esta justificação pode ser muito simples e breve, mas é um elemento necessário de todos os pedidos de alteração antes que possam ser considerados para inclusão no projecto.
O elemento mais importante deste «business case» do pedido de alteração é o benefício esperado o qual deverá indicar o valor que será adicionado ao projecto pela mudança. Isto indicará, por si próprio, quais as mudanças que serão provavelmente necessárias. É importante reconhecer que a descrição de alguns destes «business cases» pode não beneficiar necessariamente o projecto em termos de tempo e orçamento, mas sejam necessárias para que o cliente se mantenha competitivo no mercado.
Se os benefícios não forem especificamente declarados então deve discutir-se a questão com a pessoa que requereu a alteração para determinar se existe um genuíno benefício de negócio.
Soluções melhor desenhadas, ou mais bonitas, com funcionalidades e mais atractivas não são benefícios, a não ser que possam ser apoiadas pela forma como estas tiveram um impacto positivo no orçamento e no plano do projecto, ou, um impacto positivo nos esforços dos utilizadores em completarem actividades regulares. As perguntas mais vulgares a que deve responder o «business case» são:

• · Qual é a mudança externa no negócio de que resultou este pedido de alteração?
• · Quais os factores internos de que resultou este pedido de alteração?
• · Como é que esta mudança irá afectar o tempo que levamos a completar o projecto?
• · Como irá esta mudança afectar o produto final para o utilizador?
• · Que poupanças serão realizadas pela implementação desta mudança?

Evite desperdiçar Tempo e Esforço

A forma mais óbvia de evitar desperdiçar recursos valiosos de projecto em pedidos de alteração excessivos e em todo o processo de gestão da mudança, é garantir que o projecto se inicia com objectivos e requisitos claramente definidos. É também importante o critério que iremos usar para determinar o sucesso do projecto estar documentado sucintamente desde o início do projecto. Deve garantir que estes documentos são distribuídos aos stakeholders e utilizadores e que estão acessíveis cópias dos documentos.

Planeie actividades incluídas no plano do projecto para tratar dos pedidos de alterações e se este tempo foi ocupado adie os pedidos importantes para a próxima semana. Garanta que todas as partes interessadas sabem como trabalha este processo.

Tenha um Critério Claro de Aceitação e Rejeição

Defina um critério para avaliar estes pedidos que não serão, ou não poderão ser implementados. Quem faz o pedido tem de compreender o critério e este tem de ser consequente. O critério essencial, como já vimos, é ter uma justificação escrita, um «business case», que esclareça os benefícios. Se não tiver pode ser de imediato devolvido a quem emitiu o pedido. Não perca tempo atrás de quem fez o pedido para saber qual é a justificação escrita. A responsabilidade disso é de quem faz o pedido que o deve fazer logo desde o início (mesmo que depois devamos discutir e aprofundar a discussão sobre esta justificação).

Esteja preparado para fundamentar as razões para rejeitar um pedido de alteração com uma descrição bem pensada do porquê para não incluir a mudança. Mantenha-se na sua decisão a não ser que o sponsor do projecto queira aumentar o orçamento ou o tempo disponível no projecto.

Esteja, também, preparado para ser flexível e para negociar a substituição de uma actividade em favor da mudança quando não há nem orçamento nem tempo disponível.
Aplique sempre as melhores práticas de gestão de projecto em todas as áreas do projecto se quer aumentar as suas oportunidades de sucesso.

KPIs de Performance de Projecto

Quais são as mais críticas métricas de performance de projecto ? Com base no plano do projeto podemos identificar uma lista das mais importantes:

• Planeamento – planeado versus real – preferencialmente através do Valor Ganho

• Funcional – % desenhado, implementado, testado, produzido

• Realização em tempo – milestones planeadas versus as milestones reais

• Custo

• Custo planeado versus custo real

• Total Planeado na Conclusão versus Revisto ou estimado na Conclusão

• Crítico e outros defeitos – Planeado versus Real + tendência

• Recursos (Pessoas, Equipamentos)

• Recursos Planeados versus Recursos Reais

• Recursos Totais Planeado na Conclusão versus Revistos ou estimados na Conclusão

• Riscos – Novos, Fechados, Abertos + Tendências

• Questões – Novas, Fechadas, Abertas + Tendências

• Resultados – Planeados versus reias até à data

A standardização dos valores a reportar ajuda a mantermo-nos no caminho certo.
Naturalmente que todas estas métricas são quantificáveis. A informação qualitativa pode ser útil quando preparado no seguimento das métricas acima. Os problemas só começam quando as pessoas começam a esgrimir as suas declarações qualitativas e esquecem-se de colocar no relatório algumas das métricas quantitativas. ~

Luís Quintino

O que significa realmente controlo de projeto

O termo controlo tem vários significados. Aqueles que são novos na gestão de projeto ficam inicialmente desanimados usando o termo “controlo”, porque equivocadamente o equacionam com o conceito de autoridade.

No mundo da gestão de projetos, o controlo tem muito pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditando as ações ou pensamentos, ou tentando forçá-las a comportar-se de certa forma - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo “controlo” é muito mais análogo a dirigir um navio. Trata-se de fazer continuamente ajustes no curso com um objetivo principal em mente: trazer o navio para um porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem do projeto bem-sucedida inclui a identificação de um destino específico, o mapeamento cuidadoso de uma rota para chegar lá, a avaliação da localização durante a viagem e a observação atenta do que está por vir.

Objetivo do Controlo do Projeto

Os gestores de projeto novatos (e alguns experientes!) costumam cometer o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles envolvem-se no aqui e agora - na medição e avaliação da situação imediata - com a exclusão de todo o resto. Eles calculam a posição atual e o quanto estão fora do curso. Isso é o que eles reportam ao gestor e prometem corrigir. Todo o foco deles consiste em permanecer na linha que eles traçaram do começo ao fim do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como veremos, avaliar onde estamos em termos de onde deveríamos estar certamente faz parte do controlo geral e "voltar à rota" é quase sempre uma boa estratégia. Mas a missão principal é entregar o que prometeu, por isso deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre o local onde acaba e o aquele em que disse que acabaria.

Significa que o controlo geral do projeto exige um olho no futuro, como mostra a fórmula:

Variação atual calculada + variação futura estimada = variação final do projeto

Manter o adequado controlo requer que considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local em que deveria estar; (b) o que há pela frente que possa afetá-lo; e (c) onde vai acabar, comparado com o lugar onde disse que acabaria. Tenha em mente que (a) e (b) são usados principalmente como funções de controlo interno (embora você possa optar por reportá-los fora da equipe). São usados para avaliar (c). Correndo o risco de ser repetitivo, o foco principal deve ser sempre avaliar onde acha que vai acabar.

Há duas razões para isso.

Primeiro, deve realizar uma ação corretiva inteligente e significativa com este ponto final em mente. Orientar o navio deve incluir mais do que apenas direcioná-lo de volta ao curso; também deve incluir o reconhecimento de que há um motivo à frente que terá que percorrer ou percorrer o próximo ponto de terra que começou desde que começou sua viagem. O futuro será sempre diferente do esperado no início do projeto. Os pressupostos serão revistos, as condições operacionais serão alteradas e novas coisas serão lançadas no caminho. Às vezes, as ações tomadas agora devem compensar as futuras fontes de variação, bem como as variações criadas pelo desempenho passado.

A segunda razão pela qual precisa concentrar-se no ponto final refere-se aos relatórios de gestão. Na maioria dos casos, o que provavelmente mais interessa à gestão é uma previsão de onde acha que vai acabar: esse é o tipo de informação de que precisam para gerir a empresa. É possível informar a gestão que está duas semanas atrasado ou que o valor de x € acima do orçamento pode ou não ter valor para eles. Relatar que espera que o projeto seja concluído com três semanas de atraso ou xxx € acima do orçamento tem muito mais probabilidade de ter valor.

O que Controla na realidade

Neste ponto, provavelmente vai dizer: "OK, então deveria estar focado no ponto final do projeto e deveria tentar" voltar à rota "e minimizar as variações. Mas o ponto final de quê? Voltar para que faixa de rodagem? E que tipo de variação falamos?” Todas são boas perguntas.

As respostas a estas perguntas conduzirão de volta à discussão sobre as dimensões do sucesso do projeto. A medida mais fundamental do sucesso do projeto refere-se ao cumprimento das metas acordadas em cada uma das dimensões. Estas são as metas que prometeu cumprir no início do projeto; esses são os alvos que você deve focar no controlo.

Dois dos alvos pertencem ao consumo de recursos:

• Cronograma: O projeto foi concluído no prazo? (Quanto tempo demorámos?)

• Custo: O projeto teve um custo? (Quanto gastámos?)

Os outros dois alvos estão ligados às entregas do projeto:

• Funcionalidade: Os entregáveis do projeto têm a capacidade esperada? (O que é que eles podem fazer?)

• Qualidade: Os resultados alcançados são tão bons quanto prometidos? (Qual a dimensão de bem pode ser alcançada?)

No que diz respeito a muitos gestores de organizações, o desfecho ideal ocorre quando um projeto responde a estes quatro objetivos exatamente como prometido. Embora os “alvos que são alcançados” sejam frequentemente caracterizados como desejáveis, atingir alvos fornece um nível de previsibilidade que a maioria dos gestores organizacionais valoriza. Os dois primeiros alvos (tempo e custo) geralmente recebem mais atenção; daí a frase muito comum "controlar no tempo e no orçamento".

Às vezes, no entanto, controlar o custo e o cronograma recebe muita atenção e o desempenho de entrega não é monitorizado tanto quanto deveria. Este é um grande descuido, em que deve concentrar-se em evitar.

Portanto, Controlo de projeto é. Realmente, minimizar a distância entre o prometido e o alcançado.

Elementos do processo de controlo requeridos

Os planos de projeto detalhados são criados para satisfazer dois objetivos básicos: primeiro, fornecer um mapa para a equipe do projeto acompanhar durante a execução do projeto; e, segundo, fornecer um instrumento que possa usar para avaliar se o projeto está ou não no curso. Em termos simples, não poderá manter o controlo sobre o projeto se não tiver um plano com credibilidade e devidamente detalhado.

A capacidade de avaliar o progresso do projeto, calcular a variação do plano e prever o futuro depende de vários elementos-chave do processo. Entre esses elementos estão os seguintes:

• Uma linha de base de medição, a baseline ou plano aprovado
• Processos e métodos para recolha de dados
• A capacidade de obter bons dados
• Enfase no cumprimento dos prazos
• Processos, ferramentas e métodos para analisar o desempenho passado, presente e futuro

Identificar o que pode atingir o projeto

Uma séria abordagem do Risco continua a ser a maior lacuna nos projetos no nosso país.A razão para isso entronca no deficiente conhecimento mas também na dificuldade de enfrentar a incerteza de forma prática.

O primeiro passo no processo de gestão de risco é descobrir o que enfrentamos. Que tipos de coisas ameaçam a capacidade de fornecer o que se prometeu? Tudo começa com a incerteza de não saber exatamente como as coisas vão acabar. Esta é apenas outra maneira de dizer que muitos aspetos dos projetos são imprevisíveis, apesar dos esforços para realizá-los. Eis algumas das áreas mais comuns de incerteza.

Área	Descrição
Âmbito	Extensão estimada do trabalho, capacidade de definir com clareza o trabalho, erros de desenho e omissões, mudança de âmbito dirigida pelo cliente
Tempo	Duração estimada do projeto, duração estimada de atividades, tempo para o mercado, data de lançamento, escala de revisões de gestão e aprovações
Custo	Custos estimados do projeto, custos de produção do procurement, custos de manutenção, Inflação, variações cambiais, limitações de orçamento
Tecnologia	Expetativas do cliente, probabilidade de sucesso, capacidade de escalação, sucesso do design, capacidade de produção
Recursos	Quantidade, qualidade, disponibilidade, competências adequadas, definição de funções e responsabilidades
Organizacional	Prioridades e conhecimentos do cliente, coordenação entre departamentos
Adaptação	Expetativas dos utilizadores, volume de vendas, demografia, qualidade, geografia, economia
Fatores externos	Ações e reações externas, regulação

Tabela 1 - Áreas típicas de alta incerteza

A partir destas fontes de incerteza, surgem questões. Estas são o que precisa descobrir, problemas potenciais específicos, quantos você puder imaginar. Mas como vai identificar problemas? Não há uma fórmula mágica para identificar possíveis ameaças ao seu projeto. Isso exigirá conhecimento específico do projeto, capacidade intelectual significativa e capacidade de especular. Hummm ... isso soa como uma excelente oportunidade para um evento de team-building.

Os melhores eventos de teambuilding são aqueles em que os membros da equipa expandem os conhecimentos uns dos outros e do projeto ao mesmo tempo. Identificar possíveis problemas como equipa é uma maneira ideal de conseguir isso. Caracterizo o efeito de eventos como este como construção da inteligência coletiva da equipa. Especificamente, a abordagem começa pela reunião de toda a equipe. Recomendo reservar de duas a quatro horas, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto. Reúna cada peça Reúna toda a documentação que você puder e peça aos outros que façam o mesmo.

Documentos em background típicos podem incluir o Documento de Requisitos, o Documento de Definição do Projeto e o business case. De valor mais imediato, serão os documentos de planeamento do projeto, como a WBS, o cronograma de controle do projeto e a Matriz de Atribuição de Responsabilidades. Finalmente, estruture qualquer documentação de suporte relevante, como base de planos de estimativas, suposições de planeamento e o diagrama de rede usado para o desenvolvimento do cronograma.

O ponto central de tudo isso é que pretendemos que o maior número possível de documentos ajude e estimule o pensamento sobre possíveis problemas. Uma lista de verificação também pode ser bastante útil para estimular a especulação. Considere usar uma lista de verificação similar a esta quando realizar a reunião com a equipa.

Âmbito do Projeto _ Cliente adiciona âmbito ou funcionalidades _ Trabalho não pode ser definido com rigor _ Âmbito está subestimado _ Objetivos do projeto mudam	Instalações e equipamento _Indisponibilidade _Fraca confiança _Incompatibilidade com existente _Limitações proprietárias _Fraca flexibilidade _Má localização e espaço	Pessoal _Férias/Doenças _Família e outros _Interesses em conflito _Distrações externas _Questões éticas _Questões morais
Cronograma do Projeto _ duração subestimada do projeto _ Data de fim altera-se durante o projeto _ Data de fim irrealista _ Atraso nas aprovações _ Revisões da gestão atrasam projeto	Recursos _Mudança nos elementos da equipa _Financiamento _Custos/despesas incertos _Indisponibilidades _Prioridades desalinhadas	Interpessoais _Performance/ produtividade _Conflitos interpessoais _ Desenvolvimento _Má motivação e atitudes _Competências desajustadas
Materiais _ Fonte e disponibilidade _ Integração pobre com o existente _Deficiente confiança do fornecedor _ Confiabilidade do material _Qualidade fora do standard _Alto preço	Organizacional _Difusas funções e responsabilidades _Pobre delegação _Relações más entre unidades _Falta de coordenação _Conflitos entre unidades _Pobres comunicações _Limitações de política	Influências Externas _Meteorologia e desastres _Regulação e governo _Higiene e Segurança _Barreiras culturais _Tensões políticas _Mudanças económicas _Posição política desfavorável

Tabela 2 - Lista de verificação de questões

Relacione o máximo de problemas possíveis, com o uso técnicas de brainstorming. Embora não queira sufocar a criatividade, tente manter a lista com um tamanho razoável (talvez de 30 a 50, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto).

Ao listar possíveis problemas que ameaçam o projeto, não perca de vista o conceito de incerteza. Lembre-se de que a falta de informação, conhecimento e compreensão é realmente o inimigo. Em outras palavras, pense nas maiores “ameaças” como aquelas que têm o maior potencial para o desviar o mais longe possível - numa direção desfavorável.

Como sabemos que os requisitos da solução estão concluídos?

Até onde é que podemos levar a Elicitação (escolha de requisitos) num projecto? Parece-me que, de forma definitiva, ninguém sabe a resposta. Será muito dispendioso capturar todos os requisitos, assunções, regras, relações e ligações escondidas associados à solução em construção. Então temos de ter uma forma de saber quando fizemos o que deve ser feito.

Conforme se elícita, analisa e documenta requisitos, devemos estar atentos à informação que a reunir e determinar o tempo que passa entre a descoberta de novos requisitos ou mudanças significativas aos requisitos existentes. Quando a duração excede um determinado limiar, então termine as actividades de recolha de requisitos – este é o processo de preparação de pipocas no microondas, ou a Via das Pipocas.


Este limiar pode, ainda, ser identificado com base num princípio de confirmação: Se, durante o processo de descoberta de requisitos se chega a um momento em que se continua a acumular informação mas esta não se traduz em novos ou alterados requisitos, então sabemos que devemos ter chegado ao fim.

Esta métrica é a solução melhor para situações em que no analista de negócio tem como propósito elicitar e documentar os requisitos de negócio detalhados quando o projecto possui “um charter definido com razoabilidade e objectivos de negócios claros”. Mas, é ainda útil, durante todo o ciclo de vida do projecto, quando se tenta definir âmbito e estabelecer requisitos de negócio para o projecto.

O desenvolvimento de requisitos é um processo iterativo, que se inicia a um alto nível de compreensão das capacidades requeridas, estas são então decompostas em componentes mais pequenos, que são por sua vez mais fáceis de tratar e desta forma determinar até que ponto estamos «terminados» em cada uma delas. Alguns exemplos do que pode ser tratado como componente independente, incluem:

• Definição do Âmbito – quais as capacidades que serão e que não serão incluídas no âmbito do projecto.
• Regras de Negócio – Regras referente à tomada de decisões operacionais que devem ser tomadas em atenção na solução.
• Modelos de factos – Modelos que representam conexões lógicas (“factos”) entre os conceitos centrais de uma solução e servem como representação do desenvolvimento subsequente de modelos de dados.
• Requisitos funcionais – As capacidades da solução – funções que a solução irá realizar ou permitir que os utilizadores o façam com o software.
• Requisitos não funcionais – Os critérios utilizados para ajuizar a qualidade da solução aparte os seus comportamentos específicos (requisitos de resposta em tempo, capacidade, confiança, usabilidade, etc.)
• Interfaces externos – Os interfaces para outros sistemas e entidades externas dentro do âmbito do projecto.

Esta não é uma sugestão de ordenação, antes a compreensão de que quando se trabalha em requisitos se realizam muitas actividades em simultâneo. Esta regra de economia permitir-nos-á saber com mais confiança qual a linha que estabelece que o trabalho está feito. Os riscos de parar cedo demais e falhar requisitos críticos, ou gastar demasiado tempo num dado conjunto de requisitos (gastando assim tempo valioso) são muito reduzidos quando damos atenção ao «silêncio dos requisitos» (o ponto em que mais informação não está a ajudar a identificar ou refinar requisitos).

Conforme o processo de requisitos se inicia, vai ficando cada vez mais confiante na forma como o problema foi definido quando vai verificando que os stakeholders das diferentes categorias e perfis concordam acerca do que é o problema e como a solução de sucesso irá ser. Passados uns dias e enquanto se vai adicionando e negociando detalhes dos requisitos, pode determinar-se que não houve mudanças no âmbito. Tal permite, por exemplo, declarar que a parte do âmbito do processo de gestão de requisitos está concluída, o que permitirá focar a atenção em outras secções ainda não investigadas.

Saber quando estão concluídos os requisitos para um projecto não é sempre fácil, mas encolher a dimensão dos seus objectivos é uma grande forma de reduzir a luta que sentimos. Ao estabelecer objectivos de menor dimensão e aplicando uma regra de «silêncio dos requisitos» para cada um destes objectivos separadamente, incrementará a capacidade de visão acerca da distância para a meta que se pretende atingir.
Luis Quintino

A delegação em Projeto

O sucesso na delegação de actividades é essencial para o êxito na gestão de projeto. Contudo, muitas das pessoas envolvidas como líderes em gestão de projeto têm medo da delegação. Eles receiam que, se delegarem, o trabalho este não seja correctamente realizado, que os prazos não sejam alcançados. Eles não confiam na colaboração e no trabalho de equipa e habituaram-se a fazer a maioria das coisas e controlarem directamente tudo o resto.

Mas o problema está na forma como fazemos a delegação – esta tem de ser feita de forma efectiva. A gestão de projetos depende simplesmente da delegação por força da lei da divisão do trabalho: uma pessoa ou equipa focada em uma ou duas atividades específicas é mais eficiente e produtiva que uma pessoa que tenta realizar simultaneamente uma multitude de atividades. Uma pessoa não pode ser todas as coisas para um projecto ou um negócio. Se a delegação for feita de forma adequada com facilidade se conclui que quanto mais de fizer o «laissez faire» em gestão de projeto melhor. No fundo que o melhor gestor é o que gere menos.


O sucesso da gestão de projeto depende da colaboração e do trabalho de equipa e a delegação bem-feita faz com que estes elementos em surjam com sucesso. Quais os cuidados que devemos ter para delegar quando gerimos um projecto?

Não seja vago – se está a gerir um projecto e se vai delegar actividades, deve ser bastante específico acerca do que se espera realizar com a actividade, quando é que deve ser realizado e o que se espera pela realização da actividade. As descrições vagas conduzem a resultados duvidosos e à falha em cumprir os prazos.

Garanta que estabelece prazos realistas – os prazos devem ser realistas e executáveis dentro do tempo pelas pessoas seleccionadas para a actividade. Obviamente, que a delegação envolve escolher as pessoas certas para as actividades certas de acordo com os seus talentos e competências, mas deve ainda assegurar-se que as pessoas que vão ser atribuídas às actividades não terão conflitos ou problemas de agendamento.

Fornecer toda a informação necessária a cada delegação – forneça aos que receberam a delegação uma direção para alcançarem os recursos que possam ser necessários para os tornar mais aptos a concluírem o trabalho em tempo. A colaboração e o trabalho de equipa podem estar entre estes recursos.

Garanta que está disponível como líder da gestão do projecto – os seus delegados devem ser capazes de lhe colocar quaisquer questões ou preocupações acerca do projeto ou das suas atividades. Adicionalmente, deve garantir que eles prestam contas o que exige relatórios periódicos. Contudo, não pressione demais. Um relatório semanal de status deve ser suficiente, desde que o projecto leve mais de uma semana a completar.

Está assumido que se delega actividades em gestão de projeto porque não temos tempo para fazer tudo por nós – Pode até ser que estejamos tão afogados que seja difícil dar instruções explícitas para as atividades. Se é este o caso, deve assegurar-se de delegar numa pessoa como o contacto directo e o gestor do projeto. Será responsabilidade desta pessoa ser o seu «braço direito» e quem terá a responsabilidade de fornecer as especificidades para os outros envolvidos para que possa haver êxito na colaboração e trabalho de equipa. Algumas vezes até a coordenação de uma parte de um projeto deve ser delegada. Se tal ocorrer, tenha o cuidado de realizar a delegação para alguém com experiência de gestão de projectos ou no tipo de trabalho que o projecto irá realizar.

Depois de ter delegado, lembre-se de manter as mãos fora do trabalho o mais possível – Permite aos que estão empenhados um espaço criativo no projeto. Deixe-os aparecer com as suas ideias próprias e fazer mesmo sugestões na forma de fazer as coisas melhor. O fundamental é que se obtenha os resultados desejados e o objetivo do projeto. Claro que a palavra final é sua na aprovação das mudanças às coisas, mas, ao mesmo tempo, não há necessidade de ser autoritário.

Para além dos relatórios de status mensais, implemente um processo de relatórios sobre o projeto – É muito importante ter acesso constante a informação sobre a forma como estão a realizar-se as coisas. Faça isto mas monte um sistema com pro-actividade em que as pessoas envolvidas no projecto se sintam confortáveis a actualizar os registos sem necessidade de marcar uma reunião.

Mantenha um registo pessoal sobre quem está a fazer e que atividade – registe todos os relatórios de status e detalhes de progresso. A manutenção destes registos mantém o seu pensamento sobre o projecto e garante uma dupla verificação dos seus detalhes.

Não se esqueça de louvar e mostrar o crédito quando as actividades são concluídas bem e em tempo ou quando se regista um bom progresso na atividade – os membros da equipa precisam de receber um feedback positivo quando estão a fazer as coisas certas. Não só merecem isso como esse reconhecimento ajuda-os a manter o foco, mantém-nos motivados e ajuda-os a compreender o que devem fazer.

Estes são alguns cuidados a ter quando delegamos actividades em gestão de projeto. A delegação não é uma coisa simples. Exige consideração, compreensão dos requisitos de projecto e um entendimento das capacidades e competências dos que colaboram connosco 
O trabalho de equipa e a colaboração conseguem-se se for feita uma delegação correcta desde o início. Através da delegação conseguimos guiar um projeto até aos seus resultados desejados, sem dores de cabeça, sem excesso de micro-gestão e com todos os envolvidos muito mais contentes e o projeto alcança o que todos desejam – o sucesso.

Tomar melhores decisões

Chegado de Tripoli, aonde estive a aconselhar e a apoiar um cliente em vários grandes projectos, eis um assunto que me saltou para a frente, ao observar gestores a tomarem decisões incompletas e titubeantes, ao mesmo tempo, que os problemas se agudizavam.
Os bons leaders tomam grandes decisões. Será que têm um processo para fazer isso? Quais são então as técnicas para a tomada de decisões rápida?

Muitos leaders usam um processo de 5 passos para tomar as suas decisões. Este é um processo comum que pode ser utilizado para melhorar o processo de tomada de decisões. Quais são os passos:

Investigar o problema

Quando um problema se coloca toma em primeiro lugar, todo o tempo que necessitar para identificar a sua causa primária e certificar-se que não é só um sintoma de outro problema escondido. Os problemas em projecto relacionam-se usualmente com pessoas, processos, equipamento ou materiais. Descubra quando, porquê e como ocorreu e qual o seu impacto no seu projecto.

Estabeleça prioridades

Nos projectos os problemas estão sempre a ocorrer. Deve determinar-se quando um problema necessita de atenção urgente ou não, com base no seu impacto para o projecto. Se tem alto impacto (p. ex. impedindo a equipa de poder trabalhar) então é de «alta prioridade» e é preciso acabar o trabalho e resolver rapidamente o problema.

Identificar as soluções

Quando temos uma compreensão clara do problema e do seu nível de prioridade, precisamos identificar ar as soluções para o enfrentas. Depois devemos rever cada alternativa para determinar se:

• Resolve a causa primária do problema
• É fácil e prática de implementar
• Previne o problema de voltar a ocorrer

Tomar a decisão

Agora dispomos já de toda a informação necessária para tomar a decisão. Não tome, no entanto, as decisões demasiado à pressa. Tomem algum tempo do dia para ponderar cuidadosamente todos os prós e contras. Vá passear, ou se é mesmo muito importante durma em cima da decisão para poder ter a cabeça fria e clara quando decidir. Tome as decisões menos importantes com rapidez, mas tome mais tempo quando toma decisões que são críticas para o sucesso do projecto

Agir sobre a decisão

Quando pensou sobre tudo e tomou a sua decisão, precisa de estar completamente comprometido para as implementar. Aja de acordo com a decisão e comunique à sua equipa ao mesmo tempo que define e planeia as actividades necessárias para a realizar e fazer acontecer. Lembre-se que qualquer problema afecta o seu projecto de alguma forma, o que exige que se actue de forma rápida logo que se decide o que fazer. 
Desta forma toma melhores decisões de forma mais rápida e sentimos que estamos a gerir melhor.
Uma forma de melhorar o processo de decisão é a utilização de metodologias de gestão consistentes em projecto que ajudarão a guiar o projecto e a equipa ao longo de todo o processo.

Vender o plano do projecto

Escrever o plano do projecto é só a primeira parte do trabalho. O próximo passo com importância igual é vender com sucesso o projecto aos stakeholders. Sem isto todos os seus esforços terão sido perdidos. 

Enquanto alguns gestores de projecto têm a sorte de já possuir o 'em frente' para o projecto, a maioria dos projectos têm de competir por financiamento e priorização dentro de um imensidade de outras prioridades de negócio, quer no âmbito de um programa ou portfólio de trabalho ou entre diversas funções de negócio. Isto faz com que o trabalho de vender o seu plano de projecto seja ainda mais difícil.

Normalmente o business case é a ferramenta principal para a venda do projecto, porque declara o PORQUÊ de um projecto ser realizado, listando os seus benefícios potenciais e os custos de conclusão do trabalho. Contudo, o plano do projecto é um componente chave da sua estratégia, porque nele foi possível demonstrar a credibilidade e viabilidade. Os decisores necessitam de ser convencidos de que estamos em condições de realizar o trabalho, que sabemos exactamente como queremos realizar o projecto, que o projecto é viável, que vale a pena fazê-lo e que será realizado de acordo com as expectativas.

Seja assim realista, não faça grandes afirmações ou crie expectativas demasiado ambiciosas que não possa substanciar. Isso voltará até a si no futuro para o atormentar! É muito melhor jogar pelo seguro e incluir declarações realistas e adequadamente conservadoras que estejamos seguros que podem ser realizadas. Não crie um garrote para enfiar o seu pescoço!
 

Trabalhar com os stakeholders

Trabalhe com os decisores e envolva-os o mais cedo possível no processo. É muito mais fácil fazer a viagem com estas pessoas do que vender-lhes «a frio» no fim. Consulte-os para definir os seus requisitos e expectativas, fale acerca dos seus pensamentos e concepções e faça com eles a revisão dos rascunhos iniciais. Assegure-se que trabalha sobre todas as preocupações levantadas antes de chegar à versão final, para que através dessa etapa eles estejam confortáveis com aquilo que está escrito no documento e, ainda mais importante, que não haja surpresas.

Trabalhar com cada um destes stakeholder pode custar muito tempo e trabalho, mas irá compensar o esforço, especialmente se ainda não se construiu uma relação com estas pessoas. Este processo permitir-lhes-á ver como trabalha e ajudá-lo-á a construir alianças importantes que podem ser cruciais conforme o projecto vá progredindo. Trazer as pessoas para o seu lado tornará a vida muito mais fácil quando as coisas se tornarem mais difíceis lá para a frente. Realizar esta abordagem deverá significar que a versão final do plano do projecto vaia entrar na fase de planeamento e receberá o apoio total para prosseguir para a próxima etapa do projecto.
 

Estabeleça a Baseline

Assim que o plano receba aprovação, assegure-se que estabelece uma baseline para o documento e garanta que existe um processo claro e transparente para gerir as alterações futuras.

Note: deve ter documentado isso na secção de «Controlos do Projecto» do seu plano.
É vital fazer visto, conforme o plano mantém a sua integridade como um documento aprovado de forma a poder ser referido como o plano base durante todo o projecto. Cada vez que uma alteração ao plano é feita, este é actualizado para uma nova versão e estabelecida uma nova baseline. Esta torna-se, então,a última versão a que nos referimos.
Logo que o seu plano é assinado e estabelecido o plano base está pronto a andar para a próxima fase do projecto – a Fase de Execução.
LQ

Deite fora as folhas de cálculo: Ultrapasse a resistência à mudança!

Eu trabalhei como consultor do setor da engenharia e construção por muitos anos.Observei um tema comum: sempre que apresento uma nova solução de software moderna, particularmente uma ferramenta que apresenta uma abordagem nova e disruptiva para um problema de negócio, enfrento muitas vezes algum grau de resistência de alguns dos assistentes.

Os céticos costumam afirmar que podem usar uma folha de cálculo mais rapidamente do que aprender e implementar uma nova aplicação de software. Até pode ser verdade em alguns casos, mas não está certo.

Por exemplo, durante uma apresentação em que participei, todos concordaram unanimemente que o sistema existente e os processos de negócio eram ineficientes, caros, difíceis de aprender e com pesados custos administrativos. Dois indivíduos que discordaram dessa avaliação foram um administrador de TI e um programador interno - profissionais inteligentes e competentes.

A minha teoria: a possibilidade de mudança é a maior preocupação para muitos retardatários digitais mais do que o risco de falha na entrega do projeto - se a mudança proposta impacta a sua segurança no emprego, aumenta ou diminuiu as horas de trabalho ou introduz algum outro inconveniente pessoal.

O que me leva à pergunta: por que há tanta oposição à melhoria dos processos de negócios com a transformação digital?

Mitigar o risco com sucesso

Considere o risco por um momento. Muitos motociclistas que andam dezenas de milhares de quilômetros sem acidentes podem ter permanecido intactos pelas seguintes razões: 1) conduzem de forma conservadora e segura 2) vestem roupas altamente visíveis com refletores à noite 3) veem as consequências de um acidente como maior que o custo ou inconveniência de preparação ou formação. Esses motociclistas estão a mitigar com sucesso o risco - semelhante àqueles que adotam a transformação digital na indústria de engenharia e construção (E & C).

A luz no fim do túnel na indústria de E & C

A mensagem "a luz no fim do túnel" foi repetida durante anos e, francamente, é uma referência desatualizada de projeto de construção. Os túneis bem-sucedidos e bem iluminados de hoje são construídos como um ativo digital muito antes que a ponta da broca toque qualquer rocha. A maioria das organizações concorda com a importância de manter uma reputação de "dentro do prazo, dentro do orçamento" no atual mercado de construção competitivo. A colaboração eficaz e a comunicação eficiente entre centenas de organizações que participam das fases de projeto, licitação e construção de projetos de infraestrutura são a verdadeira luz no fim do túnel – do início ao fim - tornando o risco visível.

A transformação digital expõe o risco, incluindo:

• Excessivos RFIs criados pelas mesmas pessoas no início de um projeto ou um processo de aprovação que demora mais do que o esperado.
• Falta de fluxo de informações - particularmente durante a fase de design.
• Demasiadas revisões de documentos sem acompanhamento de revisões efetivas ou de distribuição.
• Processos atrasados, incompletos ou finalizados.

O valor de compreender como e por que estes riscos ocorrem - e mitigar precocemente estas instabilidades - supera em muito o custo ou a inconveniência da capacidade de preparação. Isso coloca, de fato, a luz no começo do túnel, onde é realmente necessária. As folhas de cálculo não podem fazer isso de maneira oportuna e eficaz. A transformação digital na gestão da construção é exatamente o método de realização para obter isso.