Controlar os pedidos de Alteração nos projectos

Os pedidos de alteração quando um projecto se inicia são uma parte inevitável do projecto. Elas podem ser o resultado de mudanças externas no negócio ou podem ser mudanças internas requeridas porque os propósitos originais do projecto não foram claramente definidos ou compreendidos.

As mudanças requeridas por factores externos estão normalmente fora do controlo de um gestor de projecto e há muitas vezes poucas escolhas para as enfrentar. Muitos dos gestores de projecto experimentados terão já colocado em posição um processo no início do projecto para tratar destes pedidos e o plano será suficientemente flexível para tratar delas sem afectar o resultado final.

Mas os pedidos de alteração provenientes de factores internos devem ser tratados de forma muito diferente. Num projecto ideal muitos destes devem ser evitados garantindo que os objectivos do projecto estão bem definidos, que os requisitos estão documentados claramente, que foram comunicados a todos os stakeholders e que estes compreenderam o que é esperado do produto final. Claro que nós não vivemos num mundo ideal e por mais profunda e bem detalhada que sejam as fases iniciais do projecto tem de existir em posição um efectivo processo de controlo da mudança.

Nem todos os stakeholders e utilizadores conseguem visualizar o produto final pela leitura da documentação e estudo de diagramas. Mesmo quando são usados protótipos para melhorar a produção de requisitos, estes são, pela sua própria natureza, produtos não inteiramente funcionais e serão inevitáveis incompreensões e assumpções nos projectos complexos.

De qualquer forma, a boa documentação e documentação clara dos objectivos e requisitos de projecto irão minimizar o número de pedidos de alteração.

Então qual é a melhor forma de controlar os pedidos de alterações num projecto e continuar a realizar a conclusão do projecto dentro de um orçamento, de escalas de tempo e âmbito?

Distinguir entre o Necessário e o «Era bom ter»

Cada um dos pedidos de alteração deve ter uma justificação (que tal um «business case») que os suporte, tal como o projecto tem uma justificação. Claro, que esta justificação pode ser muito simples e breve, mas é um elemento necessário de todos os pedidos de alteração antes que possam ser considerados para inclusão no projecto.
O elemento mais importante deste «business case» do pedido de alteração é o benefício esperado o qual deverá indicar o valor que será adicionado ao projecto pela mudança. Isto indicará, por si próprio, quais as mudanças que serão provavelmente necessárias. É importante reconhecer que a descrição de alguns destes «business cases» pode não beneficiar necessariamente o projecto em termos de tempo e orçamento, mas sejam necessárias para que o cliente se mantenha competitivo no mercado.
Se os benefícios não forem especificamente declarados então deve discutir-se a questão com a pessoa que requereu a alteração para determinar se existe um genuíno benefício de negócio.
Soluções melhor desenhadas, ou mais bonitas, com funcionalidades e mais atractivas não são benefícios, a não ser que possam ser apoiadas pela forma como estas tiveram um impacto positivo no orçamento e no plano do projecto, ou, um impacto positivo nos esforços dos utilizadores em completarem actividades regulares. As perguntas mais vulgares a que deve responder o «business case» são:

• · Qual é a mudança externa no negócio de que resultou este pedido de alteração?
• · Quais os factores internos de que resultou este pedido de alteração?
• · Como é que esta mudança irá afectar o tempo que levamos a completar o projecto?
• · Como irá esta mudança afectar o produto final para o utilizador?
• · Que poupanças serão realizadas pela implementação desta mudança?

Evite desperdiçar Tempo e Esforço

A forma mais óbvia de evitar desperdiçar recursos valiosos de projecto em pedidos de alteração excessivos e em todo o processo de gestão da mudança, é garantir que o projecto se inicia com objectivos e requisitos claramente definidos. É também importante o critério que iremos usar para determinar o sucesso do projecto estar documentado sucintamente desde o início do projecto. Deve garantir que estes documentos são distribuídos aos stakeholders e utilizadores e que estão acessíveis cópias dos documentos.

Planeie actividades incluídas no plano do projecto para tratar dos pedidos de alterações e se este tempo foi ocupado adie os pedidos importantes para a próxima semana. Garanta que todas as partes interessadas sabem como trabalha este processo.

Tenha um Critério Claro de Aceitação e Rejeição

Defina um critério para avaliar estes pedidos que não serão, ou não poderão ser implementados. Quem faz o pedido tem de compreender o critério e este tem de ser consequente. O critério essencial, como já vimos, é ter uma justificação escrita, um «business case», que esclareça os benefícios. Se não tiver pode ser de imediato devolvido a quem emitiu o pedido. Não perca tempo atrás de quem fez o pedido para saber qual é a justificação escrita. A responsabilidade disso é de quem faz o pedido que o deve fazer logo desde o início (mesmo que depois devamos discutir e aprofundar a discussão sobre esta justificação).

Esteja preparado para fundamentar as razões para rejeitar um pedido de alteração com uma descrição bem pensada do porquê para não incluir a mudança. Mantenha-se na sua decisão a não ser que o sponsor do projecto queira aumentar o orçamento ou o tempo disponível no projecto.

Esteja, também, preparado para ser flexível e para negociar a substituição de uma actividade em favor da mudança quando não há nem orçamento nem tempo disponível.
Aplique sempre as melhores práticas de gestão de projecto em todas as áreas do projecto se quer aumentar as suas oportunidades de sucesso.

KPIs de Performance de Projecto

Quais são as mais críticas métricas de performance de projecto ? Com base no plano do projeto podemos identificar uma lista das mais importantes:

• Planeamento – planeado versus real – preferencialmente através do Valor Ganho

• Funcional – % desenhado, implementado, testado, produzido

• Realização em tempo – milestones planeadas versus as milestones reais

• Custo

• Custo planeado versus custo real

• Total Planeado na Conclusão versus Revisto ou estimado na Conclusão

• Crítico e outros defeitos – Planeado versus Real + tendência

• Recursos (Pessoas, Equipamentos)

• Recursos Planeados versus Recursos Reais

• Recursos Totais Planeado na Conclusão versus Revistos ou estimados na Conclusão

• Riscos – Novos, Fechados, Abertos + Tendências

• Questões – Novas, Fechadas, Abertas + Tendências

• Resultados – Planeados versus reias até à data

A standardização dos valores a reportar ajuda a mantermo-nos no caminho certo.
Naturalmente que todas estas métricas são quantificáveis. A informação qualitativa pode ser útil quando preparado no seguimento das métricas acima. Os problemas só começam quando as pessoas começam a esgrimir as suas declarações qualitativas e esquecem-se de colocar no relatório algumas das métricas quantitativas. ~

Luís Quintino

O que significa realmente controlo de projeto

O termo controlo tem vários significados. Aqueles que são novos na gestão de projeto ficam inicialmente desanimados usando o termo “controlo”, porque equivocadamente o equacionam com o conceito de autoridade.

No mundo da gestão de projetos, o controlo tem muito pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditando as ações ou pensamentos, ou tentando forçá-las a comportar-se de certa forma - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo “controlo” é muito mais análogo a dirigir um navio. Trata-se de fazer continuamente ajustes no curso com um objetivo principal em mente: trazer o navio para um porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem do projeto bem-sucedida inclui a identificação de um destino específico, o mapeamento cuidadoso de uma rota para chegar lá, a avaliação da localização durante a viagem e a observação atenta do que está por vir.

Objetivo do Controlo do Projeto

Os gestores de projeto novatos (e alguns experientes!) costumam cometer o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles envolvem-se no aqui e agora - na medição e avaliação da situação imediata - com a exclusão de todo o resto. Eles calculam a posição atual e o quanto estão fora do curso. Isso é o que eles reportam ao gestor e prometem corrigir. Todo o foco deles consiste em permanecer na linha que eles traçaram do começo ao fim do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como veremos, avaliar onde estamos em termos de onde deveríamos estar certamente faz parte do controlo geral e "voltar à rota" é quase sempre uma boa estratégia. Mas a missão principal é entregar o que prometeu, por isso deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre o local onde acaba e o aquele em que disse que acabaria.

Significa que o controlo geral do projeto exige um olho no futuro, como mostra a fórmula:

Variação atual calculada + variação futura estimada = variação final do projeto

Manter o adequado controlo requer que considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local em que deveria estar; (b) o que há pela frente que possa afetá-lo; e (c) onde vai acabar, comparado com o lugar onde disse que acabaria. Tenha em mente que (a) e (b) são usados principalmente como funções de controlo interno (embora você possa optar por reportá-los fora da equipe). São usados para avaliar (c). Correndo o risco de ser repetitivo, o foco principal deve ser sempre avaliar onde acha que vai acabar.

Há duas razões para isso.

Primeiro, deve realizar uma ação corretiva inteligente e significativa com este ponto final em mente. Orientar o navio deve incluir mais do que apenas direcioná-lo de volta ao curso; também deve incluir o reconhecimento de que há um motivo à frente que terá que percorrer ou percorrer o próximo ponto de terra que começou desde que começou sua viagem. O futuro será sempre diferente do esperado no início do projeto. Os pressupostos serão revistos, as condições operacionais serão alteradas e novas coisas serão lançadas no caminho. Às vezes, as ações tomadas agora devem compensar as futuras fontes de variação, bem como as variações criadas pelo desempenho passado.

A segunda razão pela qual precisa concentrar-se no ponto final refere-se aos relatórios de gestão. Na maioria dos casos, o que provavelmente mais interessa à gestão é uma previsão de onde acha que vai acabar: esse é o tipo de informação de que precisam para gerir a empresa. É possível informar a gestão que está duas semanas atrasado ou que o valor de x € acima do orçamento pode ou não ter valor para eles. Relatar que espera que o projeto seja concluído com três semanas de atraso ou xxx € acima do orçamento tem muito mais probabilidade de ter valor.

O que Controla na realidade

Neste ponto, provavelmente vai dizer: "OK, então deveria estar focado no ponto final do projeto e deveria tentar" voltar à rota "e minimizar as variações. Mas o ponto final de quê? Voltar para que faixa de rodagem? E que tipo de variação falamos?” Todas são boas perguntas.

As respostas a estas perguntas conduzirão de volta à discussão sobre as dimensões do sucesso do projeto. A medida mais fundamental do sucesso do projeto refere-se ao cumprimento das metas acordadas em cada uma das dimensões. Estas são as metas que prometeu cumprir no início do projeto; esses são os alvos que você deve focar no controlo.

Dois dos alvos pertencem ao consumo de recursos:

• Cronograma: O projeto foi concluído no prazo? (Quanto tempo demorámos?)

• Custo: O projeto teve um custo? (Quanto gastámos?)

Os outros dois alvos estão ligados às entregas do projeto:

• Funcionalidade: Os entregáveis do projeto têm a capacidade esperada? (O que é que eles podem fazer?)

• Qualidade: Os resultados alcançados são tão bons quanto prometidos? (Qual a dimensão de bem pode ser alcançada?)

No que diz respeito a muitos gestores de organizações, o desfecho ideal ocorre quando um projeto responde a estes quatro objetivos exatamente como prometido. Embora os “alvos que são alcançados” sejam frequentemente caracterizados como desejáveis, atingir alvos fornece um nível de previsibilidade que a maioria dos gestores organizacionais valoriza. Os dois primeiros alvos (tempo e custo) geralmente recebem mais atenção; daí a frase muito comum "controlar no tempo e no orçamento".

Às vezes, no entanto, controlar o custo e o cronograma recebe muita atenção e o desempenho de entrega não é monitorizado tanto quanto deveria. Este é um grande descuido, em que deve concentrar-se em evitar.

Portanto, Controlo de projeto é. Realmente, minimizar a distância entre o prometido e o alcançado.

Elementos do processo de controlo requeridos

Os planos de projeto detalhados são criados para satisfazer dois objetivos básicos: primeiro, fornecer um mapa para a equipe do projeto acompanhar durante a execução do projeto; e, segundo, fornecer um instrumento que possa usar para avaliar se o projeto está ou não no curso. Em termos simples, não poderá manter o controlo sobre o projeto se não tiver um plano com credibilidade e devidamente detalhado.

A capacidade de avaliar o progresso do projeto, calcular a variação do plano e prever o futuro depende de vários elementos-chave do processo. Entre esses elementos estão os seguintes:

• Uma linha de base de medição, a baseline ou plano aprovado
• Processos e métodos para recolha de dados
• A capacidade de obter bons dados
• Enfase no cumprimento dos prazos
• Processos, ferramentas e métodos para analisar o desempenho passado, presente e futuro

Identificar o que pode atingir o projeto

Uma séria abordagem do Risco continua a ser a maior lacuna nos projetos no nosso país.A razão para isso entronca no deficiente conhecimento mas também na dificuldade de enfrentar a incerteza de forma prática.

O primeiro passo no processo de gestão de risco é descobrir o que enfrentamos. Que tipos de coisas ameaçam a capacidade de fornecer o que se prometeu? Tudo começa com a incerteza de não saber exatamente como as coisas vão acabar. Esta é apenas outra maneira de dizer que muitos aspetos dos projetos são imprevisíveis, apesar dos esforços para realizá-los. Eis algumas das áreas mais comuns de incerteza.

Área	Descrição
Âmbito	Extensão estimada do trabalho, capacidade de definir com clareza o trabalho, erros de desenho e omissões, mudança de âmbito dirigida pelo cliente
Tempo	Duração estimada do projeto, duração estimada de atividades, tempo para o mercado, data de lançamento, escala de revisões de gestão e aprovações
Custo	Custos estimados do projeto, custos de produção do procurement, custos de manutenção, Inflação, variações cambiais, limitações de orçamento
Tecnologia	Expetativas do cliente, probabilidade de sucesso, capacidade de escalação, sucesso do design, capacidade de produção
Recursos	Quantidade, qualidade, disponibilidade, competências adequadas, definição de funções e responsabilidades
Organizacional	Prioridades e conhecimentos do cliente, coordenação entre departamentos
Adaptação	Expetativas dos utilizadores, volume de vendas, demografia, qualidade, geografia, economia
Fatores externos	Ações e reações externas, regulação

Tabela 1 - Áreas típicas de alta incerteza

A partir destas fontes de incerteza, surgem questões. Estas são o que precisa descobrir, problemas potenciais específicos, quantos você puder imaginar. Mas como vai identificar problemas? Não há uma fórmula mágica para identificar possíveis ameaças ao seu projeto. Isso exigirá conhecimento específico do projeto, capacidade intelectual significativa e capacidade de especular. Hummm ... isso soa como uma excelente oportunidade para um evento de team-building.

Os melhores eventos de teambuilding são aqueles em que os membros da equipa expandem os conhecimentos uns dos outros e do projeto ao mesmo tempo. Identificar possíveis problemas como equipa é uma maneira ideal de conseguir isso. Caracterizo o efeito de eventos como este como construção da inteligência coletiva da equipa. Especificamente, a abordagem começa pela reunião de toda a equipe. Recomendo reservar de duas a quatro horas, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto. Reúna cada peça Reúna toda a documentação que você puder e peça aos outros que façam o mesmo.

Documentos em background típicos podem incluir o Documento de Requisitos, o Documento de Definição do Projeto e o business case. De valor mais imediato, serão os documentos de planeamento do projeto, como a WBS, o cronograma de controle do projeto e a Matriz de Atribuição de Responsabilidades. Finalmente, estruture qualquer documentação de suporte relevante, como base de planos de estimativas, suposições de planeamento e o diagrama de rede usado para o desenvolvimento do cronograma.

O ponto central de tudo isso é que pretendemos que o maior número possível de documentos ajude e estimule o pensamento sobre possíveis problemas. Uma lista de verificação também pode ser bastante útil para estimular a especulação. Considere usar uma lista de verificação similar a esta quando realizar a reunião com a equipa.

Âmbito do Projeto _ Cliente adiciona âmbito ou funcionalidades _ Trabalho não pode ser definido com rigor _ Âmbito está subestimado _ Objetivos do projeto mudam	Instalações e equipamento _Indisponibilidade _Fraca confiança _Incompatibilidade com existente _Limitações proprietárias _Fraca flexibilidade _Má localização e espaço	Pessoal _Férias/Doenças _Família e outros _Interesses em conflito _Distrações externas _Questões éticas _Questões morais
Cronograma do Projeto _ duração subestimada do projeto _ Data de fim altera-se durante o projeto _ Data de fim irrealista _ Atraso nas aprovações _ Revisões da gestão atrasam projeto	Recursos _Mudança nos elementos da equipa _Financiamento _Custos/despesas incertos _Indisponibilidades _Prioridades desalinhadas	Interpessoais _Performance/ produtividade _Conflitos interpessoais _ Desenvolvimento _Má motivação e atitudes _Competências desajustadas
Materiais _ Fonte e disponibilidade _ Integração pobre com o existente _Deficiente confiança do fornecedor _ Confiabilidade do material _Qualidade fora do standard _Alto preço	Organizacional _Difusas funções e responsabilidades _Pobre delegação _Relações más entre unidades _Falta de coordenação _Conflitos entre unidades _Pobres comunicações _Limitações de política	Influências Externas _Meteorologia e desastres _Regulação e governo _Higiene e Segurança _Barreiras culturais _Tensões políticas _Mudanças económicas _Posição política desfavorável

Tabela 2 - Lista de verificação de questões

Relacione o máximo de problemas possíveis, com o uso técnicas de brainstorming. Embora não queira sufocar a criatividade, tente manter a lista com um tamanho razoável (talvez de 30 a 50, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto).

Ao listar possíveis problemas que ameaçam o projeto, não perca de vista o conceito de incerteza. Lembre-se de que a falta de informação, conhecimento e compreensão é realmente o inimigo. Em outras palavras, pense nas maiores “ameaças” como aquelas que têm o maior potencial para o desviar o mais longe possível - numa direção desfavorável.

Como sabemos que os requisitos da solução estão concluídos?

Até onde é que podemos levar a Elicitação (escolha de requisitos) num projecto? Parece-me que, de forma definitiva, ninguém sabe a resposta. Será muito dispendioso capturar todos os requisitos, assunções, regras, relações e ligações escondidas associados à solução em construção. Então temos de ter uma forma de saber quando fizemos o que deve ser feito.

Conforme se elícita, analisa e documenta requisitos, devemos estar atentos à informação que a reunir e determinar o tempo que passa entre a descoberta de novos requisitos ou mudanças significativas aos requisitos existentes. Quando a duração excede um determinado limiar, então termine as actividades de recolha de requisitos – este é o processo de preparação de pipocas no microondas, ou a Via das Pipocas.


Este limiar pode, ainda, ser identificado com base num princípio de confirmação: Se, durante o processo de descoberta de requisitos se chega a um momento em que se continua a acumular informação mas esta não se traduz em novos ou alterados requisitos, então sabemos que devemos ter chegado ao fim.

Esta métrica é a solução melhor para situações em que no analista de negócio tem como propósito elicitar e documentar os requisitos de negócio detalhados quando o projecto possui “um charter definido com razoabilidade e objectivos de negócios claros”. Mas, é ainda útil, durante todo o ciclo de vida do projecto, quando se tenta definir âmbito e estabelecer requisitos de negócio para o projecto.

O desenvolvimento de requisitos é um processo iterativo, que se inicia a um alto nível de compreensão das capacidades requeridas, estas são então decompostas em componentes mais pequenos, que são por sua vez mais fáceis de tratar e desta forma determinar até que ponto estamos «terminados» em cada uma delas. Alguns exemplos do que pode ser tratado como componente independente, incluem:

• Definição do Âmbito – quais as capacidades que serão e que não serão incluídas no âmbito do projecto.
• Regras de Negócio – Regras referente à tomada de decisões operacionais que devem ser tomadas em atenção na solução.
• Modelos de factos – Modelos que representam conexões lógicas (“factos”) entre os conceitos centrais de uma solução e servem como representação do desenvolvimento subsequente de modelos de dados.
• Requisitos funcionais – As capacidades da solução – funções que a solução irá realizar ou permitir que os utilizadores o façam com o software.
• Requisitos não funcionais – Os critérios utilizados para ajuizar a qualidade da solução aparte os seus comportamentos específicos (requisitos de resposta em tempo, capacidade, confiança, usabilidade, etc.)
• Interfaces externos – Os interfaces para outros sistemas e entidades externas dentro do âmbito do projecto.

Esta não é uma sugestão de ordenação, antes a compreensão de que quando se trabalha em requisitos se realizam muitas actividades em simultâneo. Esta regra de economia permitir-nos-á saber com mais confiança qual a linha que estabelece que o trabalho está feito. Os riscos de parar cedo demais e falhar requisitos críticos, ou gastar demasiado tempo num dado conjunto de requisitos (gastando assim tempo valioso) são muito reduzidos quando damos atenção ao «silêncio dos requisitos» (o ponto em que mais informação não está a ajudar a identificar ou refinar requisitos).

Conforme o processo de requisitos se inicia, vai ficando cada vez mais confiante na forma como o problema foi definido quando vai verificando que os stakeholders das diferentes categorias e perfis concordam acerca do que é o problema e como a solução de sucesso irá ser. Passados uns dias e enquanto se vai adicionando e negociando detalhes dos requisitos, pode determinar-se que não houve mudanças no âmbito. Tal permite, por exemplo, declarar que a parte do âmbito do processo de gestão de requisitos está concluída, o que permitirá focar a atenção em outras secções ainda não investigadas.

Saber quando estão concluídos os requisitos para um projecto não é sempre fácil, mas encolher a dimensão dos seus objectivos é uma grande forma de reduzir a luta que sentimos. Ao estabelecer objectivos de menor dimensão e aplicando uma regra de «silêncio dos requisitos» para cada um destes objectivos separadamente, incrementará a capacidade de visão acerca da distância para a meta que se pretende atingir.
Luis Quintino

A delegação em Projeto

O sucesso na delegação de actividades é essencial para o êxito na gestão de projeto. Contudo, muitas das pessoas envolvidas como líderes em gestão de projeto têm medo da delegação. Eles receiam que, se delegarem, o trabalho este não seja correctamente realizado, que os prazos não sejam alcançados. Eles não confiam na colaboração e no trabalho de equipa e habituaram-se a fazer a maioria das coisas e controlarem directamente tudo o resto.

Mas o problema está na forma como fazemos a delegação – esta tem de ser feita de forma efectiva. A gestão de projetos depende simplesmente da delegação por força da lei da divisão do trabalho: uma pessoa ou equipa focada em uma ou duas atividades específicas é mais eficiente e produtiva que uma pessoa que tenta realizar simultaneamente uma multitude de atividades. Uma pessoa não pode ser todas as coisas para um projecto ou um negócio. Se a delegação for feita de forma adequada com facilidade se conclui que quanto mais de fizer o «laissez faire» em gestão de projeto melhor. No fundo que o melhor gestor é o que gere menos.


O sucesso da gestão de projeto depende da colaboração e do trabalho de equipa e a delegação bem-feita faz com que estes elementos em surjam com sucesso. Quais os cuidados que devemos ter para delegar quando gerimos um projecto?

Não seja vago – se está a gerir um projecto e se vai delegar actividades, deve ser bastante específico acerca do que se espera realizar com a actividade, quando é que deve ser realizado e o que se espera pela realização da actividade. As descrições vagas conduzem a resultados duvidosos e à falha em cumprir os prazos.

Garanta que estabelece prazos realistas – os prazos devem ser realistas e executáveis dentro do tempo pelas pessoas seleccionadas para a actividade. Obviamente, que a delegação envolve escolher as pessoas certas para as actividades certas de acordo com os seus talentos e competências, mas deve ainda assegurar-se que as pessoas que vão ser atribuídas às actividades não terão conflitos ou problemas de agendamento.

Fornecer toda a informação necessária a cada delegação – forneça aos que receberam a delegação uma direção para alcançarem os recursos que possam ser necessários para os tornar mais aptos a concluírem o trabalho em tempo. A colaboração e o trabalho de equipa podem estar entre estes recursos.

Garanta que está disponível como líder da gestão do projecto – os seus delegados devem ser capazes de lhe colocar quaisquer questões ou preocupações acerca do projeto ou das suas atividades. Adicionalmente, deve garantir que eles prestam contas o que exige relatórios periódicos. Contudo, não pressione demais. Um relatório semanal de status deve ser suficiente, desde que o projecto leve mais de uma semana a completar.

Está assumido que se delega actividades em gestão de projeto porque não temos tempo para fazer tudo por nós – Pode até ser que estejamos tão afogados que seja difícil dar instruções explícitas para as atividades. Se é este o caso, deve assegurar-se de delegar numa pessoa como o contacto directo e o gestor do projeto. Será responsabilidade desta pessoa ser o seu «braço direito» e quem terá a responsabilidade de fornecer as especificidades para os outros envolvidos para que possa haver êxito na colaboração e trabalho de equipa. Algumas vezes até a coordenação de uma parte de um projeto deve ser delegada. Se tal ocorrer, tenha o cuidado de realizar a delegação para alguém com experiência de gestão de projectos ou no tipo de trabalho que o projecto irá realizar.

Depois de ter delegado, lembre-se de manter as mãos fora do trabalho o mais possível – Permite aos que estão empenhados um espaço criativo no projeto. Deixe-os aparecer com as suas ideias próprias e fazer mesmo sugestões na forma de fazer as coisas melhor. O fundamental é que se obtenha os resultados desejados e o objetivo do projeto. Claro que a palavra final é sua na aprovação das mudanças às coisas, mas, ao mesmo tempo, não há necessidade de ser autoritário.

Para além dos relatórios de status mensais, implemente um processo de relatórios sobre o projeto – É muito importante ter acesso constante a informação sobre a forma como estão a realizar-se as coisas. Faça isto mas monte um sistema com pro-actividade em que as pessoas envolvidas no projecto se sintam confortáveis a actualizar os registos sem necessidade de marcar uma reunião.

Mantenha um registo pessoal sobre quem está a fazer e que atividade – registe todos os relatórios de status e detalhes de progresso. A manutenção destes registos mantém o seu pensamento sobre o projecto e garante uma dupla verificação dos seus detalhes.

Não se esqueça de louvar e mostrar o crédito quando as actividades são concluídas bem e em tempo ou quando se regista um bom progresso na atividade – os membros da equipa precisam de receber um feedback positivo quando estão a fazer as coisas certas. Não só merecem isso como esse reconhecimento ajuda-os a manter o foco, mantém-nos motivados e ajuda-os a compreender o que devem fazer.

Estes são alguns cuidados a ter quando delegamos actividades em gestão de projeto. A delegação não é uma coisa simples. Exige consideração, compreensão dos requisitos de projecto e um entendimento das capacidades e competências dos que colaboram connosco 
O trabalho de equipa e a colaboração conseguem-se se for feita uma delegação correcta desde o início. Através da delegação conseguimos guiar um projeto até aos seus resultados desejados, sem dores de cabeça, sem excesso de micro-gestão e com todos os envolvidos muito mais contentes e o projeto alcança o que todos desejam – o sucesso.

Tomar melhores decisões

Chegado de Tripoli, aonde estive a aconselhar e a apoiar um cliente em vários grandes projectos, eis um assunto que me saltou para a frente, ao observar gestores a tomarem decisões incompletas e titubeantes, ao mesmo tempo, que os problemas se agudizavam.
Os bons leaders tomam grandes decisões. Será que têm um processo para fazer isso? Quais são então as técnicas para a tomada de decisões rápida?

Muitos leaders usam um processo de 5 passos para tomar as suas decisões. Este é um processo comum que pode ser utilizado para melhorar o processo de tomada de decisões. Quais são os passos:

Investigar o problema

Quando um problema se coloca toma em primeiro lugar, todo o tempo que necessitar para identificar a sua causa primária e certificar-se que não é só um sintoma de outro problema escondido. Os problemas em projecto relacionam-se usualmente com pessoas, processos, equipamento ou materiais. Descubra quando, porquê e como ocorreu e qual o seu impacto no seu projecto.

Estabeleça prioridades

Nos projectos os problemas estão sempre a ocorrer. Deve determinar-se quando um problema necessita de atenção urgente ou não, com base no seu impacto para o projecto. Se tem alto impacto (p. ex. impedindo a equipa de poder trabalhar) então é de «alta prioridade» e é preciso acabar o trabalho e resolver rapidamente o problema.

Identificar as soluções

Quando temos uma compreensão clara do problema e do seu nível de prioridade, precisamos identificar ar as soluções para o enfrentas. Depois devemos rever cada alternativa para determinar se:

• Resolve a causa primária do problema
• É fácil e prática de implementar
• Previne o problema de voltar a ocorrer

Tomar a decisão

Agora dispomos já de toda a informação necessária para tomar a decisão. Não tome, no entanto, as decisões demasiado à pressa. Tomem algum tempo do dia para ponderar cuidadosamente todos os prós e contras. Vá passear, ou se é mesmo muito importante durma em cima da decisão para poder ter a cabeça fria e clara quando decidir. Tome as decisões menos importantes com rapidez, mas tome mais tempo quando toma decisões que são críticas para o sucesso do projecto

Agir sobre a decisão

Quando pensou sobre tudo e tomou a sua decisão, precisa de estar completamente comprometido para as implementar. Aja de acordo com a decisão e comunique à sua equipa ao mesmo tempo que define e planeia as actividades necessárias para a realizar e fazer acontecer. Lembre-se que qualquer problema afecta o seu projecto de alguma forma, o que exige que se actue de forma rápida logo que se decide o que fazer. 
Desta forma toma melhores decisões de forma mais rápida e sentimos que estamos a gerir melhor.
Uma forma de melhorar o processo de decisão é a utilização de metodologias de gestão consistentes em projecto que ajudarão a guiar o projecto e a equipa ao longo de todo o processo.

Vender o plano do projecto

Escrever o plano do projecto é só a primeira parte do trabalho. O próximo passo com importância igual é vender com sucesso o projecto aos stakeholders. Sem isto todos os seus esforços terão sido perdidos. 

Enquanto alguns gestores de projecto têm a sorte de já possuir o 'em frente' para o projecto, a maioria dos projectos têm de competir por financiamento e priorização dentro de um imensidade de outras prioridades de negócio, quer no âmbito de um programa ou portfólio de trabalho ou entre diversas funções de negócio. Isto faz com que o trabalho de vender o seu plano de projecto seja ainda mais difícil.

Normalmente o business case é a ferramenta principal para a venda do projecto, porque declara o PORQUÊ de um projecto ser realizado, listando os seus benefícios potenciais e os custos de conclusão do trabalho. Contudo, o plano do projecto é um componente chave da sua estratégia, porque nele foi possível demonstrar a credibilidade e viabilidade. Os decisores necessitam de ser convencidos de que estamos em condições de realizar o trabalho, que sabemos exactamente como queremos realizar o projecto, que o projecto é viável, que vale a pena fazê-lo e que será realizado de acordo com as expectativas.

Seja assim realista, não faça grandes afirmações ou crie expectativas demasiado ambiciosas que não possa substanciar. Isso voltará até a si no futuro para o atormentar! É muito melhor jogar pelo seguro e incluir declarações realistas e adequadamente conservadoras que estejamos seguros que podem ser realizadas. Não crie um garrote para enfiar o seu pescoço!
 

Trabalhar com os stakeholders

Trabalhe com os decisores e envolva-os o mais cedo possível no processo. É muito mais fácil fazer a viagem com estas pessoas do que vender-lhes «a frio» no fim. Consulte-os para definir os seus requisitos e expectativas, fale acerca dos seus pensamentos e concepções e faça com eles a revisão dos rascunhos iniciais. Assegure-se que trabalha sobre todas as preocupações levantadas antes de chegar à versão final, para que através dessa etapa eles estejam confortáveis com aquilo que está escrito no documento e, ainda mais importante, que não haja surpresas.

Trabalhar com cada um destes stakeholder pode custar muito tempo e trabalho, mas irá compensar o esforço, especialmente se ainda não se construiu uma relação com estas pessoas. Este processo permitir-lhes-á ver como trabalha e ajudá-lo-á a construir alianças importantes que podem ser cruciais conforme o projecto vá progredindo. Trazer as pessoas para o seu lado tornará a vida muito mais fácil quando as coisas se tornarem mais difíceis lá para a frente. Realizar esta abordagem deverá significar que a versão final do plano do projecto vaia entrar na fase de planeamento e receberá o apoio total para prosseguir para a próxima etapa do projecto.
 

Estabeleça a Baseline

Assim que o plano receba aprovação, assegure-se que estabelece uma baseline para o documento e garanta que existe um processo claro e transparente para gerir as alterações futuras.

Note: deve ter documentado isso na secção de «Controlos do Projecto» do seu plano.
É vital fazer visto, conforme o plano mantém a sua integridade como um documento aprovado de forma a poder ser referido como o plano base durante todo o projecto. Cada vez que uma alteração ao plano é feita, este é actualizado para uma nova versão e estabelecida uma nova baseline. Esta torna-se, então,a última versão a que nos referimos.
Logo que o seu plano é assinado e estabelecido o plano base está pronto a andar para a próxima fase do projecto – a Fase de Execução.
LQ

Deite fora as folhas de cálculo: Ultrapasse a resistência à mudança!

Eu trabalhei como consultor do setor da engenharia e construção por muitos anos.Observei um tema comum: sempre que apresento uma nova solução de software moderna, particularmente uma ferramenta que apresenta uma abordagem nova e disruptiva para um problema de negócio, enfrento muitas vezes algum grau de resistência de alguns dos assistentes.

Os céticos costumam afirmar que podem usar uma folha de cálculo mais rapidamente do que aprender e implementar uma nova aplicação de software. Até pode ser verdade em alguns casos, mas não está certo.

Por exemplo, durante uma apresentação em que participei, todos concordaram unanimemente que o sistema existente e os processos de negócio eram ineficientes, caros, difíceis de aprender e com pesados custos administrativos. Dois indivíduos que discordaram dessa avaliação foram um administrador de TI e um programador interno - profissionais inteligentes e competentes.

A minha teoria: a possibilidade de mudança é a maior preocupação para muitos retardatários digitais mais do que o risco de falha na entrega do projeto - se a mudança proposta impacta a sua segurança no emprego, aumenta ou diminuiu as horas de trabalho ou introduz algum outro inconveniente pessoal.

O que me leva à pergunta: por que há tanta oposição à melhoria dos processos de negócios com a transformação digital?

Mitigar o risco com sucesso

Considere o risco por um momento. Muitos motociclistas que andam dezenas de milhares de quilômetros sem acidentes podem ter permanecido intactos pelas seguintes razões: 1) conduzem de forma conservadora e segura 2) vestem roupas altamente visíveis com refletores à noite 3) veem as consequências de um acidente como maior que o custo ou inconveniência de preparação ou formação. Esses motociclistas estão a mitigar com sucesso o risco - semelhante àqueles que adotam a transformação digital na indústria de engenharia e construção (E & C).

A luz no fim do túnel na indústria de E & C

A mensagem "a luz no fim do túnel" foi repetida durante anos e, francamente, é uma referência desatualizada de projeto de construção. Os túneis bem-sucedidos e bem iluminados de hoje são construídos como um ativo digital muito antes que a ponta da broca toque qualquer rocha. A maioria das organizações concorda com a importância de manter uma reputação de "dentro do prazo, dentro do orçamento" no atual mercado de construção competitivo. A colaboração eficaz e a comunicação eficiente entre centenas de organizações que participam das fases de projeto, licitação e construção de projetos de infraestrutura são a verdadeira luz no fim do túnel – do início ao fim - tornando o risco visível.

A transformação digital expõe o risco, incluindo:

• Excessivos RFIs criados pelas mesmas pessoas no início de um projeto ou um processo de aprovação que demora mais do que o esperado.
• Falta de fluxo de informações - particularmente durante a fase de design.
• Demasiadas revisões de documentos sem acompanhamento de revisões efetivas ou de distribuição.
• Processos atrasados, incompletos ou finalizados.

O valor de compreender como e por que estes riscos ocorrem - e mitigar precocemente estas instabilidades - supera em muito o custo ou a inconveniência da capacidade de preparação. Isso coloca, de fato, a luz no começo do túnel, onde é realmente necessária. As folhas de cálculo não podem fazer isso de maneira oportuna e eficaz. A transformação digital na gestão da construção é exatamente o método de realização para obter isso.

Razões para as falhas nos Planos de Projeto e como as evitar

Os planos de projeto em caminho crítico, quando a equipa não está a puxar para o mesmo lado, apresentam-se erróneos, apesar das melhores práticas usadas. A integridade do cronograma pode não ter nada a ver com a razão por que se tornou inútil ou sem sentido, ou como eu gosto de dizer, um gravador mais do que um preditor do caminho crítico e do progresso. Se o projeto é grande e tem múltiplos empreiteiros principais, o cronograma é bem mais suscetível de degradação.

"Um cronograma de CPM deixa de atingir o propósito pretendido, logo que se torna um gravador, em vez de um preditor.”

Muitas vezes, a falha de programação é previsível. Mesmo assim, pode parecer inevitável. No entanto, para cada obstáculo ao sucesso, há um caminho ou solução alternativa. Às vezes este é um remédio amargo e difícil de tragar. Cabe ao planeador fazer tudo o que puder para manter a integridade da programação do projeto. O que descrevemos abaixo destina-se a destacar os obstáculos mais desafiadores para planear o sucesso e oferecer soluções para estes.

Porque é que os cronogramas de caminho crítico na engenharia e construção são negligenciados, ignorados, incompreendidos e considerados inúteis?

Voto de desconfiança

Muitos profissionais da construção não ligam aos cronogramas de CPM (gestão de caminho crítico), talvez como resposta a experiências passadas, ou mais frequentemente, o voto de desconfiança é apenas destinado a mascarar a sua inexperiência que compromete a imagem profissional que pretendem passar.

Reconheça que planear em CPM é uma ciência que geralmente não é bem compreendida por não planeadores. Ignore a crítica desconstrutiva, ou tome-a como uma oportunidade para um momento de educação.

Faltas de reporting

Muitos empreiteiros pensam que podem passar com uma baseline e, subsequentemente, com um mínimo de atualizações de status possíveis. Talvez não sejam simplesmente obrigados pelo CM ou pelo proprietário.

Mantenha a procura de dados todos os meses e submeta uma atualização adequada, mesmo que não seja exigido. Impressionar sobre o empreiteiro a importância de manter atualizações mensais, especialmente no que se refere a reclamações. As reclamações  que têm lacunas de relatórios são mais prováveis de serem recusadas pelos revisores.

Erros de reporting e omissões

Muitos empreiteiros não mantêm registos precisos do progresso e são forçados a adivinhar nas datas atualizadas. Essa adivinhação pode voltar a assombrá-los se o proprietário tiver datas e dados diferentes. Outros simplesmente não seguem as instruções básicas do contrato. Finalmente, acreditam que apenas é necessária uma baseline de CPM.

Todos as questões acima referidas podem ser evitadas com a devida diligência. Impressione o cliente com a importância de manter o cronograma adequadamente, se por nenhum outro motivo, que seja para estar preparado em caso de reclamação.

Falta de liderança da gestão nível superior

Apesar dos poderosos MBAs, graus de engenharia e certificações exaltadas, muitos dirigentes de topo nunca vêem um gráfico GANTT adequado nos projetos sob sua administração. Eles podem considerar-se pessoas de "linha de fundo" - como se esta designação os dotasse com conhecimentos de CPM. Não.

O planeador será sempre mantido (pelo GC ou CM) o mais longe possível dos executivos do projeto, porque o seu conhecimento não dominado é um passivo. Na verdade, os resumos executivos de CPM não parecem atingir o público-alvo antes de estarem obsoletos. Estas circunstâncias estão fora do controle do planeador.

À medida que um projeto começa a perder tração, deve oferecer-se soluções e exigir o acesso a membros da equipe de nível superior para que possam ajudar a agilizar o processo ou facilitar os planos de recuperação ou mitigação ou mesmo para compreenderem uma reclamação.

Políticas

Muitas vezes, os GCs e CMs alteram indevidamente os relatórios de progresso para obterem vantagem ou ocultarem alguma outra realidade. Também manipularão e tentarão influenciar os relatórios ao seu gosto, ou adaptados ao gosto do destinatário. E no fim, eles simplesmente podem até não enviar os relatórios às partes interessadas.

Na primeira parte, é a integridade do planeador que está em questão quando se toma consciência de uma discrepância. Em suma,terá que fazer o que achou certo e deixar o responsável pelo relatório saber. Na medida em que não há nada que o planeador possa fazer para forçar o problema com as partes interessadas, ou mesmo induzir o responsável a publicar o cronograma, como deveria.

Incompreensão

Os membros da equipe da gestão da construção que ignoram o plano em CPM podem prejudicar o processo quando provam ser como estudantes sem vontade – demasiado orgulhosos para aprender. Eles também não possuem informações técnicas e analíticas. Por exemplo, à medida que um projeto vai por mau caminho, o cronograma pode ser referido como "inútil, obsoleto" ou pior, como se a integridade do cronograma dependesse do que ocorre hoje, na atualidade.

Novamente, deve educar o público quanto à diferença entre o progresso projetado e o progresso real e como a informação é disseminada numa atualização de plano.

Falta de um propósito comprometido

Muitos contratantes pensam que o cronograma é um requisito de projeto desnecessário. Como tal, eles planeiam apenas passar pelos movimentos, realizando o esforço mínimo e fazendo o planeador trabalhar mais.

Lembre o empreiteiro que manter o cronograma é como manter qualquer recurso que melhore em valor, na proporção de sua integridade, e que, no caso de uma reclamação de interrupção ser considerada, nada será melhor que um cronograma devidamente mantido.

Cedência do controlo do projeto

Os planeadores e estimadores de CPM são controladores de projetos. Ninguém mais, independentemente do seu título, o poderá ser. Apesar desse fato, os gestores de projetos tentam muitas vezes erroneamente micro-gerir o desenvolvimento do plano, em vez de o facilitar e aprofundar. Em outras palavras, eles tomam o "controlo" do "projeto": o que deve ser o trabalho do planeador. Os resultados são muitas vezes desastrosos.

Lembretes frequentes, mas gentis, geralmente induzem os gestores de projeto a serem mais amigáveis com o planeador e o plano. Deixe-os saber quando pisam a linha, ou quando pensam fora da caixa, e esforcem-se por os educar sobre as melhores práticas.

Rejeição

Muitos revisores de planos por parte do cliente deliciam-se em rejeitar ou não aprovar o agendamento enviado. Às vezes, como uma questão de posição legal: ou seja, eles acreditam que, ao rejeitar qualquer determinado cronograma, eles ganham alguma alavancagem contratual ao considerar o contratante não conforme.

Se a integridade do plano estiver intacta, e todos os requisitos das especificações cumpridos, simplesmente não é apropriado para um revisor rejeitar definitivamente um cronograma com base em aspetos técnicos mais comuns ou exigir um plano de recuperação, quando houver atrasos indemnizáveis.

Se este é o padrão, deve perceber que o revisor está a atrasar para evitar reclamação de interrupção. Pode até ser em seu detrimento para emitir um plano de recuperação ou plano de reclamação prévia – impedindo a realização. Na verdade, pode ser melhor interromper a publicação de atualizações - protegendo o cliente. Isso é certo: eu disse "parar de publicar atualizações": ou melhor, você emite-as, mas elas são retidas do revisor polémico até que um elemento imparcial possa ser escolhido para as rever.

Negligência voluntária

Um empreiteiro pode, desde o início, não ter intenção de manter o plano. Esta condição é aquela em que o planeador pouco pode fazer para mudar, além de ser persuasivo da melhor maneira que ele pensa que pode, sem ostracizar o cliente. Além disso, até talvez ninguém no nível executivo se oponha à ausência de atualizações e relatórios de cronograma, já que eles não os parecem entender ou rever em tempo útil.

Análise de Impacto As-Planned: com Primavera P6 combinado

O método de análise de impacto de atraso As-Planned é uma técnica que prevê ou prediz um efeito de atraso na data de conclusão de um projeto. Esse método de análise de atraso envolve a inserção ou adição de atividades que representam atrasos ou mudanças no cronograma de baseline para determinar o impacto dessas atividades de atraso. O uso do método de análise de cronograma As-Planned é geralmente limitado à quantificação de atrasos para pedidos contemporâneos de extensões de tempo.

A implementação da análise impacto de atraso As-Planned envolve a identificação de atrasos ou mudanças do projeto e, em seguida, inserir ou adicionar atividades, que representam esses atrasos ou mudanças, no cronograma de construção da baseline. A programação resultante demonstra o efeito dos atrasos ou mudanças na data de conclusão do projeto.

A realização da análise de atraso pode ocorrer numa situação combinada de múltiplos atrasos.

Se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 2, teremos de criar um novo projeto e inserir esses eventos de atraso. Então, se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 3, devemos criar um novo projeto e inserir esse evento de atraso. Este processo continua e podemos acabar com mais de 20 projetos.

Então, descobrimos que a Baseline precisa fazer um pequeno ajuste (por exemplo: adicionar mais 1 relacionamento), temos que editar os 20 projetos.

Isso vai ficar uma loucura.

Vamos ver como produzir um relatório de efeito combinado sem ter de criar todos estes projetos através do modelo de multi-projeto em Primaver4a P6.

O nosso projeto de Baseline é o da Figura 1:

Figura 1

Para 5 eventos de atraso vamos criar esses eventos em 5 projetos:

Figura 2

Pretendemos agora ver somente o efeito do Evento de Atraso 1, abrimos 2 projetos: a Baseline e o Delay Event 1.

Calculamos o projeto (F9) para vero efeito do Evento de Atraso 1. Contudo vamos de clicar na opção de Schedule “Ignore relationships to and from other projects”:

Figura 3

Faça F9 e pode ver o efeito do Evento de atraso 1 na Baseline:

Figura 4

A Extensão de Tempo (EOT) no exemplo é de 15 dias.

Agora queremos ver somente o efeito do Evento de Atraso 2, abrimos 2 projetos Baseline e Delay Event 2. Fazemos F9 para ver o efeito do Evento de Atraso 2.

Figura 5

A EOT é de 10 dias.

Agora se pretendermos ver os efeitos de ambos os Eventos de Atraso 1 e 2, abrimos os 3 projetos: Baseline, Delay Event 1 e Delay Event 2. Corremos F9 para ver o efeito de ambos os eventos.

Figura 6

A EOT seria de 25 dias.

Podemos fazer um processo semelhante como acima para ver o efeito combinado de qualquer evento de atraso ou todos os eventos de atraso:

Figura 7

Desvantagens da metodologia de análise de impacto de atraso As- Planned

Há uma série de metodologias de análise que serão usadas numa análise de atraso forense. O método de Impacto As-Planned foi amplamente utilizado nos primeiros dias do agendamento CPM, mas à medida que nos tornamos mais sofisticados no nosso agendamento, o As-Planned não é usado hoje como era, por estas razões:

O Impacto As-Planned não leva em consideração informações As-Built

O Impacto As-Planned ignora o fato de que o (s) caminho (s) crítico (s) podem mudar conforme uma programação é progredida

No entanto, na minha opinião, o método de Impacto As-Planned é simples de entender e fornece um bom ponto de partida para os planeadores que estão interessados em desenvolver seus conhecimentos de análise de atraso forense. Ele também fornece uma boa base para aprender outros métodos mais sofisticados, como Análise de Impacto de Tempo (TIA).