O que significa realmente controlo de projeto

O termo controlo tem vários significados. Aqueles que são novos na gestão de projeto ficam inicialmente desanimados usando o termo “controlo”, porque equivocadamente o equacionam com o conceito de autoridade.

No mundo da gestão de projetos, o controlo tem muito pouco a ver com dizer às pessoas o que fazer, ditando as ações ou pensamentos, ou tentando forçá-las a comportar-se de certa forma - todas as quais são interpretações comuns de controlo.

Na gestão de projetos, o termo “controlo” é muito mais análogo a dirigir um navio. Trata-se de fazer continuamente ajustes no curso com um objetivo principal em mente: trazer o navio para um porto seguro, como prometido no início da viagem. E a viagem do projeto bem-sucedida inclui a identificação de um destino específico, o mapeamento cuidadoso de uma rota para chegar lá, a avaliação da localização durante a viagem e a observação atenta do que está por vir.

Objetivo do Controlo do Projeto

Os gestores de projeto novatos (e alguns experientes!) costumam cometer o mesmo erro ao tentar manter o controlo dos projetos. Eles envolvem-se no aqui e agora - na medição e avaliação da situação imediata - com a exclusão de todo o resto. Eles calculam a posição atual e o quanto estão fora do curso. Isso é o que eles reportam ao gestor e prometem corrigir. Todo o foco deles consiste em permanecer na linha que eles traçaram do começo ao fim do projeto. Infelizmente, controlar o destino do projeto não é tão simples.

Como veremos, avaliar onde estamos em termos de onde deveríamos estar certamente faz parte do controlo geral e "voltar à rota" é quase sempre uma boa estratégia. Mas a missão principal é entregar o que prometeu, por isso deve pensar em "manter o controlo" em termos de minimizar a distância entre o local onde acaba e o aquele em que disse que acabaria.

Significa que o controlo geral do projeto exige um olho no futuro, como mostra a fórmula:

Variação atual calculada + variação futura estimada = variação final do projeto

Manter o adequado controlo requer que considere três parâmetros: (a) onde está, comparado com o local em que deveria estar; (b) o que há pela frente que possa afetá-lo; e (c) onde vai acabar, comparado com o lugar onde disse que acabaria. Tenha em mente que (a) e (b) são usados principalmente como funções de controlo interno (embora você possa optar por reportá-los fora da equipe). São usados para avaliar (c). Correndo o risco de ser repetitivo, o foco principal deve ser sempre avaliar onde acha que vai acabar.

Há duas razões para isso.

Primeiro, deve realizar uma ação corretiva inteligente e significativa com este ponto final em mente. Orientar o navio deve incluir mais do que apenas direcioná-lo de volta ao curso; também deve incluir o reconhecimento de que há um motivo à frente que terá que percorrer ou percorrer o próximo ponto de terra que começou desde que começou sua viagem. O futuro será sempre diferente do esperado no início do projeto. Os pressupostos serão revistos, as condições operacionais serão alteradas e novas coisas serão lançadas no caminho. Às vezes, as ações tomadas agora devem compensar as futuras fontes de variação, bem como as variações criadas pelo desempenho passado.

A segunda razão pela qual precisa concentrar-se no ponto final refere-se aos relatórios de gestão. Na maioria dos casos, o que provavelmente mais interessa à gestão é uma previsão de onde acha que vai acabar: esse é o tipo de informação de que precisam para gerir a empresa. É possível informar a gestão que está duas semanas atrasado ou que o valor de x € acima do orçamento pode ou não ter valor para eles. Relatar que espera que o projeto seja concluído com três semanas de atraso ou xxx € acima do orçamento tem muito mais probabilidade de ter valor.

O que Controla na realidade

Neste ponto, provavelmente vai dizer: "OK, então deveria estar focado no ponto final do projeto e deveria tentar" voltar à rota "e minimizar as variações. Mas o ponto final de quê? Voltar para que faixa de rodagem? E que tipo de variação falamos?” Todas são boas perguntas.

As respostas a estas perguntas conduzirão de volta à discussão sobre as dimensões do sucesso do projeto. A medida mais fundamental do sucesso do projeto refere-se ao cumprimento das metas acordadas em cada uma das dimensões. Estas são as metas que prometeu cumprir no início do projeto; esses são os alvos que você deve focar no controlo.

Dois dos alvos pertencem ao consumo de recursos:

• Cronograma: O projeto foi concluído no prazo? (Quanto tempo demorámos?)

• Custo: O projeto teve um custo? (Quanto gastámos?)

Os outros dois alvos estão ligados às entregas do projeto:

• Funcionalidade: Os entregáveis do projeto têm a capacidade esperada? (O que é que eles podem fazer?)

• Qualidade: Os resultados alcançados são tão bons quanto prometidos? (Qual a dimensão de bem pode ser alcançada?)

No que diz respeito a muitos gestores de organizações, o desfecho ideal ocorre quando um projeto responde a estes quatro objetivos exatamente como prometido. Embora os “alvos que são alcançados” sejam frequentemente caracterizados como desejáveis, atingir alvos fornece um nível de previsibilidade que a maioria dos gestores organizacionais valoriza. Os dois primeiros alvos (tempo e custo) geralmente recebem mais atenção; daí a frase muito comum "controlar no tempo e no orçamento".

Às vezes, no entanto, controlar o custo e o cronograma recebe muita atenção e o desempenho de entrega não é monitorizado tanto quanto deveria. Este é um grande descuido, em que deve concentrar-se em evitar.

Portanto, Controlo de projeto é. Realmente, minimizar a distância entre o prometido e o alcançado.

Elementos do processo de controlo requeridos

Os planos de projeto detalhados são criados para satisfazer dois objetivos básicos: primeiro, fornecer um mapa para a equipe do projeto acompanhar durante a execução do projeto; e, segundo, fornecer um instrumento que possa usar para avaliar se o projeto está ou não no curso. Em termos simples, não poderá manter o controlo sobre o projeto se não tiver um plano com credibilidade e devidamente detalhado.

A capacidade de avaliar o progresso do projeto, calcular a variação do plano e prever o futuro depende de vários elementos-chave do processo. Entre esses elementos estão os seguintes:

• Uma linha de base de medição, a baseline ou plano aprovado
• Processos e métodos para recolha de dados
• A capacidade de obter bons dados
• Enfase no cumprimento dos prazos
• Processos, ferramentas e métodos para analisar o desempenho passado, presente e futuro

O que espera o cliente do projeto e da equipa?

Logo que começa o projeto, as expectativas de ambos os lados – cliente e equipa - são elevadas e positivas já que tudo é fresco, novo e perfeito. Os pessimistas podem dizer que não há mais nenhum lugar para ir senão para baixo. Na realidade, esta é quase uma situação perfeita com os clientes excitados com o projeto em mãos e, assim, tudo o que se tem de fazer é mantê-los com esse espírito. Pois, mas isso é mais fácil dizer do que fazer.

Temos visto e não poucas vezes que, após os tempos iniciais do projeto, se cria uma atitude «tecnicista» relativamente ao trabalho que afasta a equipa do cliente, e em que se menosprezam as suas expectativas afirmando que o cliente tem desconhecimento das condições ou dos efeitos.

Para que o projeto decorra bem há muitos papéis que o gestor de projeto vai ter de desempenhar ... seja o comunicador, gestor, repórter, decisor, equilibrista de risco e negociador. O cliente olha para estes papéis como a representação de algumas das exigências que são colocadas sobre o gestor de projeto conforme se inicia o empenhamento no projeto em curso. Eu penso que - do ponto de vista do cliente -, há algumas exigências básicas e mais específicas que espera do gestor de projeto quando ele inicia a liderança do projeto no seu caminho para o sucesso. Estes são ...

Comunicação Frequente

Nenhum cliente se sente confortável ​​acerca do estado do projeto quando o gestor do projeto não comunica. Esta é a razão que leva muitas empresas e gestores a serem relutantes em permitir as equipes virtuais e os trabalhadores remotos - eles sentem que se não os veem a funcionar ou não os ouvem o suficiente a falar sobre o seu trabalho, então eles provavelmente não estão a trabalhar o suficiente.

Uma estratégia de comunicação efetiva regular e eficiente deve ser aprovada e executada com elevada regularidade. O cliente tem de sentir que domina as situações por que passa o projeto e sabe que caminhos estão a ser tomados.

Disponibilidade a todo o tempo

Isto parece impossível, porque temos muitas outras coisas a fazer. Mas da forma mais clara e na maior parte do tempo, queremos que o cliente saiba que o seu projeto é único e que tem toda a nossa atenção. Devemos fazê-lo sentir que tem de nós a máxima disponibilidade.

Bom reporting de status

Não se deve deixar nunca o cliente só ao frio sem receber reporting de status. Um bom, claro, atualizado e informativo status é uma condição crítica. O cliente exige-o e espera que as suas expectativas sejam acompanhadas. O relatório semanal é o meio de o cliente justificar a viabilidade do projeto para a gestão de topo. Devemos elaborar o relatório como se devesse ser visto por centenas de pessoas, como se fosse um artigo de jornal. Boa e esclarecedora leitura.

Uma equipa que sabe o que está a fazer

Os profissionais que escolheu para a equipa estão preparados para entregar uma solução de alta qualidade no projeto do cliente. É isso que o cliente espera do dinheiro que está a gastar desde o primeiro dia. Esta é também a atitude que o gestor do projeto tem de fazer ressaltar da atuação e performance da equipa. Qualquer coisa inferior a isso criará desconforto no cliente e levantará questões acerca da capacidade para realizar o projeto. Mantenha os erros, descuidos, conflitos e lapsos de comunicação num mínimo absoluto e conseguirá manter o cliente convencido que estão a obter o valor do dinheiro da equipa e do gestor do projeto.

Atualize o agendamento do projeto

Finalmente, prepare o cliente para receber previsões atualizadas do agendamento do projeto todas as semanas. Sobretudo se for necessário prócer a mudanças críticas. Nunca assuma que o cliente não olha ou não sabe ler o cronograma do projeto. Podem até não olhar para ele muitas vezes … porque confiam no nosso bom reporting de status, mas não se esqueça que um cronograma é para muitos clientes como que uma obra de arte, podem não o examinar em muito detalhe e podem mesmo não o compreender totalmente ou interpretá-lo com correção, mas é um grande gráfico para pendurar na parede e dizer à gestão de topo «Olhem o que estamos a realizar!».

Como criar um Plano de Qualidade

A maioria dos gestores de projecto está consciente que o seu sucesso é medido pela entrega dos seus projectos dentro do «tempo, do custo e com qualidade». Contudo o termo qualidade pode ser confuso e muitas vezes não está claramente definido.

O que será necessário para, de facto, ser capaz de entregar resultados com qualidade num projecto?

A qualidade pode ser definida como produzir resultados que correpondam aos requisitos do cliente. Para isso necessitamos possuir um Plano de Qualidade.

Em primeiro lugar, Definir os Objectivos de Qualidade

Todos sabemos que é quase impossível alcançar as expectativas do cliente a não ser que tracemos uma linha que as determine logo no início. Pedindo ao nosso cliente que declare de início com exactidão o que deseja, irá aumentar muito as possibilidades de sucesso.

Solicite ao cliente que forneça uma lista dos seus requisitos para a solução ou o produto que será entregue pelo projecto. Em seguida, ajude-o a fazer uma lista dos resultados que uma vez produzidos irão satisfazer os requisitos.

Para cada resultado liste os seus componentes e depois, vá um passo mais à frente – descrevendo metas de qualidade (ou seja, critérios de qualidade e standards de qualidade) para serem alcançados por cada componente. Este trabalho irá fornecer uma completa compreensão do que deve ser exactamente produzido pelo projecto e, ainda, como irá isso responder às expectativas do cliente.

No segundo passo, Criar um Plano de Garantia da Qualidade

Este plano é como o nome diz, garante ao cliente que a equipa responde às metas estabelecidas de qualidade. Ao definir e agendar um conjunto de Revisões de Garantia da Qualidade a serem realizadas por uma pessoa independente ao projecto, o cliente receberá uma visão de «confiança» da globalidade do projecto e do seu progresso e a probabilidade de os seus resultados estarem de acordo com as metas acordadas.

O terceiro passo será: Criar um Plano de Controlo da Qualidade

Internamente dentro da equipa do Projecto, devemos criar um agendamento de medidas de «Controlo da Qualidade» que meça o nível real da qualidaxde de cada resultado conforme este é produzido. Alguns exemplos são implementar revisões internas, revisões de resultados, revisões da documentação e revisões de fim de etapa. Cada revisão irá medir os resultados produzidos e identificar qualqyer desvio das metas de qualidade estabelecidas.

Finalmente, em quarto lugar, Definir o Processo da Qualidade

Claro que, através da criação de planos para assumir o controlo da qualidade dos resultados é um bom começo. Mas necessitamos, ainda, de definir e implementar um Processo de Qualidade que garanta que cada uma das acções referidas no Plano de Qualidade é realizada o mais rápida e eficientemente possível.

O Valor dos Modelos de Projecto

A maioria dos Gestores de Projecto têm documentos antigos espalhados pela secretária e armários aos quais se referem e relêem quando iniciam novos projectos. Mas leva tempo para procurar por tudo isto e encontrar aquilo que precisamos, só para depois reescrevermos tudo de novo para o novo projecto. Nesta altura, pensamos que já deveríamos ter os modelos comuns aos projectos.

Há algumas razões fortes que levam os gestores e as equipas a considerarem os modelos muito úteis. Estas são:

Poupam tempo

Em cada projecto têm de ser criados novos documentos para planear, acompanhar e reprotar o status. Estas tarefas tomam tempo, especilamente quando muitos dos documento que criamos vai ser único. Assim , para poupar tempo, utilize modelos para criar os seus documentos rápida e facilmente.

Se os documentos que usamos estão bem escritos, então devem ser pré-formatados com todas as suas secções, tabelas e gráficos que são necessários. Desta maneira, pode evitar ter de formatar os seus documentos e focar-se de forma pura no conteúdo. Em média, a maioria das pessoas poupa 25% do seu tempo a completar documentos de projecto quando utilize modelos pré-formatados.

Os modelos guiam

Para além do tempo que nos poupam, os modelos bem escritos conduzem-nos através das secções necessárias para escrever os seus documentos do princípio ao fim. Eles dizem-nos o que deve ser escrito, como e onde. Oferecem uma direcção de tal forma que se torna transparente o que deve ser feito para completar o documento.

Tornam as coisas mais fáceis

Um modelo de boa qualidade poderá transformar a actividade de criação de um documento de projecto tão fácil como 1-2-3. Não necessita de se preocupar com o que deve constar do seu documento, como formatá-lo e como escrevê-lo. O modelo ir-lhe-á dizendo qual a informação que deve ser introduzida e deverá incluir exemplos práticos para o ir ajudando no caminho.

Aumentam a sua qualidade

Faz sentido que se utiliza modelos de alta qualidade então produzirá documentos de projecto de alta qualidade. Os modelos devem ser desenhados profissionalmente, escritos por especialistas e alinhados com os melhores standards mundiais.

Reforçam a confiança

Alguma vez lhe pediram que escrevesse um documento com o qual estivesse pouco familiarizado ou que nunca tinha escrito antes? Se sim, então pode usar um modelo para obter o layouts, as tabelas, os gráficos e as instruções de conclusão na ponta dos seus dedos. Só necessita de preencher os intervalos.

Com a utilização de um modelo para completar novos documentos terá um mais alto nível de confiança no seu trabalho, associando-se ao seu caminho para a excelência em gestão de projecto.

Solucionar Problemas de Qualidade

 

Os problemas de qualidade podem não ser incrementados até ao nível de uma questão mas não deixam de ser problemas e devem ser solucionados utilizando as mesmas técnicas de solução de problemas do projecto. Adivinhar a causa do problema é um método que raras vezes funciona. Uma abordagem estruturada é muito mais efectiva. Queremos não só resolver este problema particular, mas também queremos compreender o problema de forma suficiente a que possamos identificar a causa que se encontra na sua raiz e garantir que este problema de qualidade particular não ocorra outra vez.

Utilize o seguinte processo geral para identificar e solucionar problemas de qualidade.

1. Identificar o problema ou sintoma. Não deve assumir que todos conhecem já o problema. Encontrar tempo para documentar o problema em termos claros que todos possam compreender. Garanta, também, que explica o impacto no projecto do problema de qualidade.
2. Identificar a raiz causal. Este é o passo mais importante, já que não queremos perder o nosso tempo resolvendo um sintoma de qualidade. Pelo contrário, devemos ser muito claros na raiz causal e explicar como esta causa causa em úlima instância o problema. Se não conseguimos determinar a raiz causal do problema apercebido isso significa que não investigámos tão profundamente quanto necessário.
3. Determinar alternativas e impactos. O gestor do projecto pode atribuir uma ou mais pessoas para determinar as alternativas. Para cada alternativa, devem também destacar o impacto no projecto.
4. Seleccionar a melhor alternativa. A equipa do projecto, o sponsor e o cliente podem ainda ser envolvidos na determinação da melhor alternativa. Contudo, a equipa de projecto pode ser capaz de resolver por si própria o problema se este não constituir uma questão formal. De facto, pode ser um problema relacionado com os produtos de trabalho intermédios que se encontram integralmente sob o controlo da equipa de projecto.
5. Executar. Um mini-plano deve ser activado para enfrentar o problema de qualidade e implementar a alternative escolhida. Estas actividades devem ser movidas para o plano de trabalho do projecto de forma a garantir que são realizadas.
6. Validar. Este processo deve ser revalidado para garantir que a qualidade foi melhorada conforme o esperado. Se a qualidade melhorou ou está a caminha nesse sentido, pode monitorar a partir daì. Contudo, se a qualidade não está a melhorar conforme esperado devem ser adoptadas acções correctivas se necessário.

"Causas Especiais” e "Causas Comuns" de Erros

Quando se procuram as causas de defeitos de produtos (erros) verificamos que elas caem em duas categorias gerais. O Dr Edward Deming chama a estes erros "causa especial" e "causa comum".

As "causas especiais" são aquelas que os utilizadores locais do produto podem encontrar e, por vezes, solucionar. Isto inclui deficiências, falta de formação, uso deficiente de equipamento, vandalismo, etc.

A segunda categoria é denominada "causas comuns". Estas causas podem provocar variações grandes na qualidade e incluem problemas sistemáticos que os utilizadores não podem determinar. Por exemplo, erros de causa comum podem incluir imperfeições menores no equipamento, desenho deficiente do produto, má performance do equipamento, processos que trabalham mas não estão optimizados, etc. Estes problemas são "comuns”, mas são muito difíceis de detectar pelos utilizadores locais.  

O Custo da Qualidade

A construção dos passos da qualidade no agendamento do projecto adiciona uma certa quantidade de esforço e custo ao projecto. Contudo, estes custos incrementais serão recompensados com linhas de tempo mais curtas e custos reduzidos durante todo o ciclo de vida da solução. Exemplos do custo da qualidade incluem:

· Revisão de resultados. Há um custo associado com o tempo das pessoas que realizam revisões. Este inclui qualquer preparação, o tempo da própria revisão para todos os participantes e o trabalho de follow-up a partir da revisão.

· Criação do Plano de Gestão da Qualidade. O tempo exigido para planear a qualidade no projecto e a solução, incluindo a identificação dos critérios de correcção e totalidade.

· Aprovação pelo Cliente. O tempo e esforço requerido pelo cliente para rever os resultados intermédios e finais e aprová-los formalmente como correctos e completos.

· Teste. O teste faz parte do ciclo de vida do projecto e é realizado para garantir que a solução responde aos requisitos e standards da qualidade.

· Standards de controlo da Qualidade. O tempo e custo associado com a definição dos standards relevantes utilizados durante todo o projecto e/ou a organização.

· Auditorias. Auditorias são oportunidades para realizar uma revisão por uma terceira parte dos processos utilizados para criar os resultados. Os auditores da terceira parte oferecem uma perspectiva fresca e sem preconceitos sobre se estão definidos bons processos e estes estão a ser seguidos. Contudo, não há dúvida que a auditoria implica trabalho adicional e esforço por parte do gestor do projecto e da pessoa que realiza a auditoria.

· Listas de Verificação. Estas são usualmente utilizadas para validar se todos os passos de um processo foram concluídos ou se todos os componentes de um resultado estão no seu lugar. Há um custo para as criar e um custo para as preencher.

· Grupos de Controlo da Qualidade e da Garantia da Qualidade. Se a sua companhia tem grupos distintos especializados no controlo de qualidade ou garantia da qualidade, o seu custo são uma parte dos custos globais da qualidade para a organização.

· Recolha de métricas. As métricas são normalmente recolhidas para mostrar o estado de um processo e para corrigir existe associada a este um custo.

Os Benefícios da Qualidade

Os custos da qualidade devem ser medidos contra os benefícios de oferecer uma solução de qualidade. Assim muitos dos custos da qualidade são visíveis no projecto, ao mesmo tempo que os benefícios da qualidade se mostram em todo o ciclo de vida da solução. Os benefícios da qualidade incluem:

· Satisfação acrescida do cliente. Menos defeitos, significa que o cliente estará mais satisfeito. Qualidade de serviço elevada tornará a experiência do cliente mais satisfatória. Se está num negócio tendo por objective o lucro, esta satisfação traduz-se numa acrescida boa vontade e pode converter-se em vendas adicionais ou mais altas margens em produtos futuros.

· Produtividade mais elevada. Solucionar erros e refazer resultados previamente completados são consumo da produtividade. De facto, contribuem para a produtividade negativa. Se os resultados são produzidos com qualidade mais elevada e menos trabalho repetido, crescerá a produtividade global do projecto.

· Custos mais baixos / duração mais curta. Embora existam custos iniciais mais elevados num processo de qualidade estas condições são compensadas por menos trabalho repetido até ao fim do projecto. Esta opção irá poupar tempo e custo do projecto.

· Moral mais elevada da equipa. O moral da equipa é afectado se existem muitos erros por descobrir durante o projecto. As pessoas sentem-se mal quando os erros não são encobertos e pode ser frustrante ter de corrigir erros de forma repetitiva. A moral da equipa crescerá (ou pelo menos manter-se á estável) se os resultados são criados com menos erro à primeira.

· Menos erros / defeitos. A qualidade mais alta demonstra-se ao longo da vida da solução com menos erros e defeitos. Se está a produzir um produto para venda no Mercado, a qualidade mais alta significa menos queixas, menos trabalho em garantia, menos reparações, etc. Se está a criar uma solução de longo prazo isto significa menor suporte e menos problemas de manutenção ao longo do ciclo de vida.

O Custo da Baixa qualidade

Custa tempo e dinheiro construir uma solução de qualidade. Pode parecer que é mais barato deixar os passos da qualidade de for a, mas este não é o caso. É importante reconhecer que há também um custo por ter uma qualidade pobre. Estes custos podem não ser aparentes quando o projecto está em progresso, mas devem ser tomados em conta definitivamente como parte do ciclo de vida total do custo da solução que está ser desenvolvida. Exemplos de custo de pobre qualidade incluem:

· Trabalho em garantia. Este inclui o trabalho que é realizado num produto ou aplicação sem facturação (ou a preço reduzido) dentro da garantia.

· Reparações / manutenção. Este é o trabalho que é feito para resolver problemas depois que a solução é posta em produção.

· Insatisfação do Cliente. Se a solução tem qualidade pobre o cliente não ficará satisfeito e pode não voltar a querer trabalho nosso. Se o projecto é interno o cliente pode não querer utilizar o gestor de projecto e os membros da equipa em projectos subsequentes.

· Help desk. Muito do esforço e custo (mas não todo) de manter um serviço de help desk pode ser requerido porque o cliente tem problemas com as soluções produzidas ou tem questões de compreensão da forma de utilizar as suas soluções.

· Pessoal de suporte.  Muito do esforço associado com o pessoal de suporte é necessário para manter e suportar uma solução devido a problemas, erros e questões, etc.

· Baixa moral. Ninguém gosta de trabalhar para uma organização ou um projecto com pobres processos ou que produza soluções de baixa qualidade. Os custos da baixa moral incluem absentismo, despesas maiores e baixa produtividade do pessoal.