O Custo da Qualidade

A construção dos passos da qualidade no agendamento do projecto adiciona uma certa quantidade de esforço e custo ao projecto. Contudo, estes custos incrementais serão recompensados com linhas de tempo mais curtas e custos reduzidos durante todo o ciclo de vida da solução. Exemplos do custo da qualidade incluem:

· Revisão de resultados. Há um custo associado com o tempo das pessoas que realizam revisões. Este inclui qualquer preparação, o tempo da própria revisão para todos os participantes e o trabalho de follow-up a partir da revisão.

· Criação do Plano de Gestão da Qualidade. O tempo exigido para planear a qualidade no projecto e a solução, incluindo a identificação dos critérios de correcção e totalidade.

· Aprovação pelo Cliente. O tempo e esforço requerido pelo cliente para rever os resultados intermédios e finais e aprová-los formalmente como correctos e completos.

· Teste. O teste faz parte do ciclo de vida do projecto e é realizado para garantir que a solução responde aos requisitos e standards da qualidade.

· Standards de controlo da Qualidade. O tempo e custo associado com a definição dos standards relevantes utilizados durante todo o projecto e/ou a organização.

· Auditorias. Auditorias são oportunidades para realizar uma revisão por uma terceira parte dos processos utilizados para criar os resultados. Os auditores da terceira parte oferecem uma perspectiva fresca e sem preconceitos sobre se estão definidos bons processos e estes estão a ser seguidos. Contudo, não há dúvida que a auditoria implica trabalho adicional e esforço por parte do gestor do projecto e da pessoa que realiza a auditoria.

· Listas de Verificação. Estas são usualmente utilizadas para validar se todos os passos de um processo foram concluídos ou se todos os componentes de um resultado estão no seu lugar. Há um custo para as criar e um custo para as preencher.

· Grupos de Controlo da Qualidade e da Garantia da Qualidade. Se a sua companhia tem grupos distintos especializados no controlo de qualidade ou garantia da qualidade, o seu custo são uma parte dos custos globais da qualidade para a organização.

· Recolha de métricas. As métricas são normalmente recolhidas para mostrar o estado de um processo e para corrigir existe associada a este um custo.

Os Benefícios da Qualidade

Os custos da qualidade devem ser medidos contra os benefícios de oferecer uma solução de qualidade. Assim muitos dos custos da qualidade são visíveis no projecto, ao mesmo tempo que os benefícios da qualidade se mostram em todo o ciclo de vida da solução. Os benefícios da qualidade incluem:

· Satisfação acrescida do cliente. Menos defeitos, significa que o cliente estará mais satisfeito. Qualidade de serviço elevada tornará a experiência do cliente mais satisfatória. Se está num negócio tendo por objective o lucro, esta satisfação traduz-se numa acrescida boa vontade e pode converter-se em vendas adicionais ou mais altas margens em produtos futuros.

· Produtividade mais elevada. Solucionar erros e refazer resultados previamente completados são consumo da produtividade. De facto, contribuem para a produtividade negativa. Se os resultados são produzidos com qualidade mais elevada e menos trabalho repetido, crescerá a produtividade global do projecto.

· Custos mais baixos / duração mais curta. Embora existam custos iniciais mais elevados num processo de qualidade estas condições são compensadas por menos trabalho repetido até ao fim do projecto. Esta opção irá poupar tempo e custo do projecto.

· Moral mais elevada da equipa. O moral da equipa é afectado se existem muitos erros por descobrir durante o projecto. As pessoas sentem-se mal quando os erros não são encobertos e pode ser frustrante ter de corrigir erros de forma repetitiva. A moral da equipa crescerá (ou pelo menos manter-se á estável) se os resultados são criados com menos erro à primeira.

· Menos erros / defeitos. A qualidade mais alta demonstra-se ao longo da vida da solução com menos erros e defeitos. Se está a produzir um produto para venda no Mercado, a qualidade mais alta significa menos queixas, menos trabalho em garantia, menos reparações, etc. Se está a criar uma solução de longo prazo isto significa menor suporte e menos problemas de manutenção ao longo do ciclo de vida.

O Custo da Baixa qualidade

Custa tempo e dinheiro construir uma solução de qualidade. Pode parecer que é mais barato deixar os passos da qualidade de for a, mas este não é o caso. É importante reconhecer que há também um custo por ter uma qualidade pobre. Estes custos podem não ser aparentes quando o projecto está em progresso, mas devem ser tomados em conta definitivamente como parte do ciclo de vida total do custo da solução que está ser desenvolvida. Exemplos de custo de pobre qualidade incluem:

· Trabalho em garantia. Este inclui o trabalho que é realizado num produto ou aplicação sem facturação (ou a preço reduzido) dentro da garantia.

· Reparações / manutenção. Este é o trabalho que é feito para resolver problemas depois que a solução é posta em produção.

· Insatisfação do Cliente. Se a solução tem qualidade pobre o cliente não ficará satisfeito e pode não voltar a querer trabalho nosso. Se o projecto é interno o cliente pode não querer utilizar o gestor de projecto e os membros da equipa em projectos subsequentes.

· Help desk. Muito do esforço e custo (mas não todo) de manter um serviço de help desk pode ser requerido porque o cliente tem problemas com as soluções produzidas ou tem questões de compreensão da forma de utilizar as suas soluções.

· Pessoal de suporte.  Muito do esforço associado com o pessoal de suporte é necessário para manter e suportar uma solução devido a problemas, erros e questões, etc.

· Baixa moral. Ninguém gosta de trabalhar para uma organização ou um projecto com pobres processos ou que produza soluções de baixa qualidade. Os custos da baixa moral incluem absentismo, despesas maiores e baixa produtividade do pessoal.

Os conceitos básicos do valor ganho

Valor ganho uma forma de medir o progresso.

Em qualquer projecto, o valor obtido é baseado na conclusão do trabalho. Na perspectiva do cliente, o valor de negócio é alcançado quando o projecto é completado. Se um projecto é cancelado a 90% da sua conclusão, valor de negócio pode ser de zero. Contudo o valor ganho vê estas coisas de forma diferente. Com o valor ganho, vamos ganhando o valor do projecto numa escala incremental conforme o projecto é executado. Quando 50% do trabalho está executado, pode dizer-se que 50% do valor do projecto também foi realizado.

Da mesma forma, face aos condicionalismos de hoje, os cálculos de valor ganho, permitem determinar o custo total do trabalho realizado até ao momento, bem como o custo total de todo o trabalho que esperava ter completado até ao momento. Comparando estes dois números temos um sentido sobre se estamos acima do orçamento, abaixo do orçamento ou no orçamento.

Utilizando ambas as métricas de agendamento e de custo obtemos ainda mais informação. Pode estar a gastar o seu orçamento mais rápido do que esperava, mas e se a razão para isso é porque está avançado também no agendamento? Ou seja, pode estar a gastar mais porque a sua equipa pode estar a fazer mais trabalho que o planeado. Isto até pode ser bom. Da mesma forma, se o seu projecto está atrasado no agendamento, mas também está atrasado nos gastos, pode também ser bom. Talvez não tenha sido capaz de alocar ops membros da equipa tão rápido como o planeado. Assim, o seu projecto está atrasado no agendamento, assim como na taxa e gastos. Se tem uma data crítica de fim isto pode ser um problema. Se a sua data de fim é flexível, estará bem enquanto não ultrapassar o seu orçamento.

O valor ganho oferece-nos a informação necessária para tomar as decisões apropriadas.

Há três métricas que formam a construção do valor ganho – Valor Ganho, Custo Real e Valor planeado.

Valor Ganho (EV)

O valor ganho é calculado adicionando o custo orçamentado de cada actividade que foi concluída. (Lembre-se, este não é o custo real das actividades de trabalho; este é o custo orçamentado.) Veja o seguinte exemplo: 

Data de Hoje: 31 de Março

Actividades completadas	A	B	C	D
Data de alvo	10 de Março	15 de Março	31 de Março	5 de Abril
Custo Orçamentado	20	10	15	5
Custo Real	20	5	20	10

Vamos considerar que completámos as actividades A, B, C e D. Pode adivinhar a fórmula simples para determinar o valor ganho? Encontrou! É 20 + 10 + 15 + 5), o que dá o nº redondo conveniente de 50.

Valor ganho (EV) é a básica medida de quanto valor o projecto atingiu até agora. Por si só não nos diz muito. Assim, utilizamo-lo em combinação com outros cálculos para determinar o status do projecto.

Custo Real (AC)

Para calcular este valor adiciona-se o custo real de todo o trabalho completado até à data no projecto. Se o seu projecto consiste sobretudo de trabalho, então o custo do esforço acompanhará as mesmas linhas. Se tem muitos custos de não trabalho no seu orçamento, então os custos do projecto não estão directamente ligados aos custos do trabalho amos ver de novo o exemplo:

Data de Hoje: 31 de Março

Actividades completadas	A	B	C	D
Data de alvo	10 de Março	15 de Março	31 de Março	5 de Abril
Custo Orçamentado	20	10	15	5
Custo Real	20	5	20	10

O custo real para as actividades de A a D é (20 + 5 + 20 + 10) ou 55. Pode ver que os custos reais para o trabalho realizado são maiores que os custos orçamentados para o trabalho realizado. Isto pode representar um problema.

Valor Planeado (PV)

Esta é a soma das estimações orçamentadas para todo o trabalho que foi agendado para estar completado hoje ( ou outra data específica).

Data de Hoje: 31 de Março

Actividades completadas	A	B	C	D
Data de alvo	10 de Março	15 de Março	31 de Março	5 de Abril
Custo Orçamentado	20	10	15	5
Custo Real	20	5	20	10

Agora já possuímos um pouco mais de informação. Já que hoje estamos em 31 de Março, o valor planeado é A + B + C (20 + 10 + 15) ou 45. Não conta a actividade D, já que não estava previsto terminar até 31 de Março.

Agora vamos juntar estas métricas fundamentais em conjunto.

Variância de Agendamento (SV)

A Variância de Agendamento (SV) diz-nos se estamos avançados ou atrasados no agendamento e é calculada como EV - PV. No nosso exemplo acima, o EV é 50 (20 + 10 + 15 + 5) e o PV é 45 (20 + 10 + 15). Note que a diferença é a D. Mas como o trabalho foi concluído nesta actividade este está incluído no EV. Contudo, como não estava agendado para estar concluído até 31 de Março, não pode ser incluído no PV.

A Variância de Agendamento é 5 (50 – 45). Se o resultado é positive, significa que se realizou mais trabalho do que inicialmente agendado até este ponto. Estamos provavelmente avançados no agendamento. Da mesma forma, se o SV é negativo, o projecto está provavelmente atrasado no agendamento.

Variância de Custo (CV)

A Variância de Custo oferece-nos um sentido para como estamos a realizar face ao orçamento e é calculada como EV - AC. Se a Variância de Custo é positive, significa que o custo orçamentado para realizar o trabalho foi mais do que o que foi efectivamente gasto pela mesma quantidade de trabalho. Isto significa que estamos bem na perspective do orçamento. Se a CV é negativa, podemos estar acima do orçamento neste ponto. No nosso exemplo acima a EV é 50. O AC é 55. Assim, a Variância de Custo é -5 (50 – 55), o que significa que estamos acima do orçamentado.

Index de Performance do Agendamento (SPI)

Esta é uma relação calculada com a fórmula EV / PV. Mostra a relação entre o custo orçamentado do trabalho que foi efectivamente realizado e o custo do trabalho que estva agendado para ser concluído no mesmo tempo. Oferece-nos a taxa de velocidade do projecto. Se o cálculo é superior a 1.0, o projecto está avançado relativamente ao orçamentado. No exemplo acima o SPI é igual a (50 / 45) ou 1.11. Isto implica que a sua equipa completou aproximadamente mais 11% de trabalho do que aquilo que estava agendado. Se esta tendência continua, acabaremos por levar 11% menos de tempo para completer o projecto do que aquilo que estava agendado.

Index de Performance de Custo (CPI)

Esta é uma relação calculada com a fórmula EV / AC. Ela mostra a relação entre o Valor Ganho e o Custo Real do trabalho que foi re4alizado. This shows the relationship between the Earned Value and the actual cost of the work that was performed. Oferece-nos a taxa de consume do projecto. Se o cálculo é menor que 1.0, o projecto está sobre-orçamentado. No nosso exemplo o CPI é (50 / 55) ou .91. Um CPI de ,91 significa que por cada 91€ de despesas orçamentadas, o seu projecto está a gastar 100€ para obter o mesmo trabalho realizado. Se essa tendência continua acabará com o projecto sobre-orçamentado no final.

Serviços Especializados de Gestão de Projecto

Numa óptica empresarial orientada a custos, é normal que as empresas olhem para a gestão de projecto como um serviço complementar e que cai fora da cadeia de valor.
Como se pode então apresentar a gestão de projectos?
Que vantagens deve conter a gestão de projectos quando apresentada numa óptica de serviço básico no desenvolvimento de um projecto, entendida como um garante da qualidade das entregas e que, consequentemente, deve ser desempenhada por profissionais especializados para o efeito?
Podemos enunciar sete vantagens, que passaremos a desenvolver resumidamente a seguir:
1. Conhecimentos metodológicos;
2. Experiência acumulada;
3. Visão global do projecto;
4. Enfoque específico nas actividades de gestão;
5. Enfoque nos processos que acrescentam valor;
6. O gestor como garante da qualidade;
7. Imparcialidade das decisões.
1. Conhecimentos metodológicos
A gestão de projecto especializada assenta numa formação específica baseada em conhecimentos metodológicos estruturados em boas práticas de implementação de projectos, que incorporam o conhecimento de décadas de projectos em áreas empresariais diferenciadas, para além das SI/TI.
O Project Management Institut e a sua norma – PMBoK, é um bom exemplo no desenvolvimento de boas práticas de gestão de projectos. Este instituto, com sede nos Estados Unidos, junta actualmente cerca de 150 mil profissionais espalhados pelo mundo, que estão reunidos activamente com o intuito de realizar, divulgar e melhorar as práticas de gestão de projecto.
Estes conhecimentos metodológicos, baseados em áreas de conhecimentos, são aplicados na gestão de projecto especializada de acordo com o tipo de projecto em causa. Os gestores de projecto que são contratados exclusivamente para realizar actividades de gestão de projectos aplicam-nas de acordo com o timing e tipo de projecto em causa.
2. Experiência acumulada
Quando a gestão de um projecto é atribuída a alguém da organização puramente por se tratar de um profissional sénior, normalmente é porque esse indivíduo tem conhecimentos e experiência relativamente ao produto que vai ser desenvolvido, e não por conhecimentos de gestão.
A vantagem dos gestores que trabalham na área da consultoria especializada, designadamente da gestão de projecto, tem a ver com o facto de disporem de maiores conhecimentos do mercado, de uma visão mais alargada das boas práticas existentes, e de maior experiência no trabalho desenvolvido numa óptica de projectos, permitindo-lhes assumir uma posição de mentor e, por vezes, propondo melhorias aos próprios processos da empresa que os contrata.
3. Visão global do projecto
Quando os projectos atingem determinada dimensão, existe a necessidade natural de os dividir em sub-projectos e atribuir responsáveis a esses mesmos sub-projectos. Esses responsáveis são normalmente elementos com experiência específica na componente principal desse sub-projecto ou resultado, desconhecendo por vezes as necessidades dos outros sub-projectos.
A existência de um corpo de gestão de alto nível, permite criar um papel de gestor de projecto que detém conhecimentos dos vários sub-projectos, das formas de relacionamento entre eles e das respectivas dependências. Somente desta forma se consegue atingir e garantir que o projecto, no seu todo, atinge os objectivos inicialmente traçados.
4. Foco específico nas actividades de gestão
Actualmente o mercado já se encontra receptivo para contratar serviços especializados de gestão de projectos que detenham uma visão global do projecto, quer na sua vertente mais comercial, quer na sua vertente mais técnica.
A típica evolução de carreira assenta numa normal evolução, começando como técnico que realiza, para passar depois a responsável que coordena. Normalmente, quem tem gosto pela realização tende a refugiar-se naquilo que mais domina, no seu território de conforto. A actividade de gestão especializada tem a vantagem de dividir e orientar as tarefas para uma óptica de responsabilização, de forma a garantir o cumprimento de prazos e a qualidade de produto. O gestor deve gerir, enquanto o técnico deve construir.
5. Foco nos processos que acrescentam valor
A gestão de projectos é uma actividade que engloba uma grande quantidade de processos e as respectivas actividades. A gestão de projecto, quando contratada em regime de outsourcing, torna-se num serviço que, à priori, realiza um estudo prévio aos projectos, de forma a distinguir os processos que podem ser aplicados e que vão acrescentar valor.
Pegando, por exemplo, no conjunto de áreas de conhecimento da norma PMBoK, o gestor de projecto vai preocupar-se em distinguir quais delas se podem aplicar ao projecto em causa e verificar quais os processos que podem ser utilizados. Este estudo prévio serve como apresentação do trabalho a realizar pelo gestor e constitui o próprio âmbito do trabalho de gestão a desenvolver pelo mesmo.
6. O Gestor como garante da qualidade
Quando existe num projecto um gestor que provém de uma empresa terceira, o cliente final tem normalmente duas abordagens: ou considera estranho haver necessidade de contratação de um terceiro para gerir o projecto; ou então considera positivo existir uma terceira entidade externa ao contrato estabelecido que deu origem ao projecto, olhando para o gestor como alguém que abrange a totalidade do projecto e que, pelo facto de ser externo à empresa que detém o projecto, actua numa óptica de controlo e garantia da qualidade da entrega.
7. Imparcialidade das decisões
O gestor de projecto que não pertence aos quadros da organização que detém o projecto, tem normalmente uma capacidade de imparcialidade que qualquer outro elemento interno não possui. Esta imparcialidade possibilita o corte de determinados vícios existentes na empresa que o contrata e que são, por vezes, negativos para a dinâmica de uma realização orientada a projecto. Esta imparcialidade possibilita também que o gestor seja visto como um conselheiro pela direcção do projecto e da empresa.