Durante dois dias estive reunido com alguns daqueles portugueses que, aonde no mundo trabalham, deixam uma imagem de rigor e grande competência. São gestores de projecto de topo numa empresa multinacional e discutimos a forma como se organizam. Da discussão concluímos, que o tipo de estrutura de gestão de projecto é importante, mas mais do que a estrutura há questões que são essenciais para se obter o sucesso.
Não é na estrutura do PMO que o sucesso se irá alicerçar, antes o mais importante está na adopção de práticas na empresa. O PMO só contribuirá para a sua implementação
Existem, em termos gerias 3 tipos de organizações para o Project Management Office (PMO), variando no grau de controlo e influência que têm nos projectos realizados pela organização.
1. PMO de Suporte
O PMO de suporte geralmente oferece apoio na forma de experiência técnica, modelos, boas práticas, acesso a informação e experiência de outros projectos e outras similares. Este tipo de estrutura funciona bem numa organização em que os projectos são realizados com sucesso de uma forma controlada e onde um controlo adicional é considerado desnecessário. Também, é suficiente quando o objectivo é possuir uma espécie de «repositório» de informação de gestão de projecto de toda a empresa para ser utilizada de forma livre pelos gestores d projecto. Se estes são os propósitos então o PMO de suporte é o indicado.
2. PMO de Controlo
Em organizações onde o desejo é «reinar» sobre as actividades, processos, procedimentos, documentação e mais – sera um PMO de controlo que conseguirá alcançar o objectivo.
Não só requer o apoio da organização, como exige que o suporte seja utilizado pelos interessados. Os requisitos podem incluir a adopção de metodologias específicas, modelos, formulários, conformidade com a governação e ainda a aplicação de outras regras controladas pelo PMO. Adicionalmente, este tipo de projectos podem ter a necessidade de passar um conjunto de revisões realizadas pelo PMO de controlo, o que podem representar um factor de risco adicional para o projecto. Mas esta situação é funcional só se:
a) A conformidade com as ofertas de gestão de projecto é assumida de forma completa e traz melhorias à organização e à forma como são executados os projectos;
b) O PMO tiver o suporte executivo adequado e suficiente para colocar por detrás dos controlos colocados em posição.
3. PMO Directivo
Este tipo de PMO passa além do controlo e na realidade «toam conta» dos projectos ao fornecer a experiência de gestão de projecto e os recursos para gerir o projecto. Conforme as organizações iniciam os projectos, os gestores de projectos profissionais são designados do PMO para os projectos. Esta solução injecta uma grande quantidade de profissionalismo aos projectos e, como cada gestor do projecto vem do PMO e reporta a este, é assegurado um alto nível de consistência de práticas entre os projectos. Isto é muito efectivo em grandes organizações que normalmente têm apoio em várias áreas e assim esta opção ajusta-se bem à respectiva cultura.
O melhor tipo será aquele que for mais específico para a organização, cultura e história, no que toca a funcionar bem ou não funcionar. Mas os objectivos são sempre, mais ou menos, estes:
- Implementar uma metodologia comum
- Standardização da terminologia
- Introdução de processos de gestão de projectos efectivos e repetíveis
- Fornecer ferramentas comuns de suporte
- O objectivo último é melhorar os níveis de sucesso dos projectos na organização
Só quem estiver atento a estas questões consegue atingir o devido equilíbrio da estrutura do seu PMO para alcançar consistentemente o sucesso dos projectos.
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