Duas razões do fracasso dos projectos

As histórias de fracassos espectaculares abundam, mas nem sempre são vistas como aquilo que são – exemplos. Já ouvimos falar dum projecto que tinha 150.000 euros de orçamento inicial e só é fechado quando ultrapassou já 1.000.000 de euros. Ou um projecto para um novo sistema que devia ser entregue em Julho e que é finalmente posto em produção em Setembro, mas dois anos depois. Qual será a razão que persegue os projectos e os conduz a estes fracassos.

O culpado mais apontado, por muitos, é a deficiente estimação. Há uma anedota o comum que afirma que uma pessoa com perfil técnico tem muita dificuldade em estimar o custo do almoço, mesmo quando dispõe de uma ementa. Mas isto é, claro, um mito.

Há pessoas com baixas capacidades de estimação, mas mesmo quando as estimativas falham por cem por cento, o custo total não poderá ultrapassar o dobro do inicial. Se as contas estão bem-feitas! Isto não é o desejável, mas nada disto é comparável com as ultrapassagens que todos conhecemos em projectos que parecia serem todos muito sérios e com horizontes bem definidos. Lamentavelmente, na maioria deles estamos envolvidos porque de alguma forma estaremos envolvidos no pagamento de alguma coisa, já que a maioria esmagadora destes são projectos com dinheiros públicos.

Mas a má estimação não parece ser a justificação para desvios de 500 e mais por cento. De facto, muitas pessoas experientes conseguem estimar razoavelmente bem, e, na onda de um projecto grande, o optimismo de alguns estimadores equilibra-se com o pessimismo de outros. Embora existam muitas outras razões recorrentes para a falha dos projectos há duas que se salientam como principais e primárias: as alterações de âmbito e o planeamento fraco do projecto.

As alterações de âmbito são provavelmente a causa maior para o fracasso dos projectos. O problema com as alterações de âmbito não é somente porque aumentam o custo, mas porque adicionam o custo fora da proporção correspondente ao esforço aparente. Por exemplo, um projecto estimado a 20 milhões cresce até um projecto que, se tivesse sido planeado dessa forma do início, seria estimado em 40 milhões. Somos tentados a acreditar que o custo final do projecto será à volta de 40 milhões, mas muitas vezes será perto dos 80 ou 90 milhões, porque as alterações do âmbito perturbam o planeamento e o desenvolvimento do que estava já concluído, isso implica re-trabalho e , se o processo for suficientemente longo, podem comprometer a estrutura do projecto como se quisesse adicionar 5 andares a um prédio planeado para 10.

As alterações de âmbito são um problema por duas ordens de razões. (1) Quer o projecto não teve o seu âmbito definido desde o início ou o gestor de projecto falhou na gestão efectiva dos pedidos de alteração do âmbito. As alterações de âmbito são inevitáveis e não são necessariamente más. Só se tornam perigosas quando não são devidamente geridas, isto é, quando não são adequadamente definidas, avaliadas, acompanhadas e geridas.

A segunda causa de maior preocupação e causadora de fracasso dos projectos é o planeamento pobre e, em particular, a desconsideração das actividades de projecto durante o planeamento. Estas actividades não fazem parte das estimativas, elas não surgem no plano e não parece que tenham efeito no plano. Mas quando são necessárias podem provocar o caos. Por exemplo, um projecto em que é necessário realizar a formação de um grupo de utilizadores, mas que falha na definição e realização de uma actividade para criar os materiais de formação, irá ser a base de atrasos logo no momento em queo teria a possibilidade de realizar os benefícios.

Os projectos não têm de falhar! Quando um gestor de projecto experiente e as suas equipas tratam de forma séria o planeamento e a gestão das mudanças do âmbito os projectos geralmente cumprem com sucesso. Se quer trabalhar sossegadamente em projectos de sucesso e deixar os catastróficos para outros, aprenda a controlar estas partes essenciais da gestão dos projectos.