A Mudança e Liderança

A liderança é uma coisa que não existe em abundância na maioria das organizações. Se está a ler isto, provavelmente, já faz parte dum grupo exclusivo de pessoas preocupadas com a liderança ou é mesmo um líder – porque só um líder procura constantemente novas formas de melhorar. Este texto corresponde a uma reflexão que usualmente comunico em formação.

A liderança de um esforço de transformação exige todas as competências de liderança que tem e estas devem ser aplicadas com determinação para serem efectivas neste contexto. A razão para isso, em muitos casos, é porque a liderança é muito simplesmente acerca de visão e confiança. Estabelecemos a direcção e movemo-nos nesse sentido com confiança e a equipa segue-nos. Embora isto seja um ponto crítico do que é necessário realizar, um esforço de transformação numa organização é tanto acerca de construir líderes como acerca de liderança.

Para realizar um esforço de transformação com sucesso são necessárias várias coisas. Hoje falamos de como nos tornarmos um Campeão da Mudança.

A primeira coisa e também a mais importante para nos tornarmos num líder da transformação é sermos o corpo e a alma da mudança. Uma das maiores barreiras da mudança é a inércia simples.

A estrada da modernização das estruturas está juncada dos esforços abandonados de propósitos falhados de mudança. Não podemos culpar ninguém por acreditarem em que a verdadeira mudança nunca ocorre, mesmo na nossa equipa.

Precisamos de mudar isto

Selecione algo pequeno, mas significativo, em que exige que mude a forma como opera e mude-o – de forma pública. Pode ser, por exemplo, que quer ser chamado sempre que se declare um Incidente de Maior Dimensão – qualquer que seja o dia ou a hora. Talvez possa ser que agora irá pessoalmente aprovar qualquer Mudança importante ou que irá pessoalmente dirigir a Reunião de Revisão de Incidentes de Maior Dimensão e que irão concentrar-se nas falhas dos processos e não nos esforços heróicos. Qualquer que seja, deve:

·         Afetá-lo pessoalmente e exigir que force de forma óbvia e visível uma alteração de comportamento

·         Exigir um investimento pessoal da sua parte – não pode ser simples e conveniente

·         Ser significativo – não pode ser só de fazer figura.

Inicia-se aqui um processo de construção apoiada da confiança na mudança.

Mas ainda é necessário muito!

O propósito é enviar uma mensagem de força à sua equipa de que a mudança está realmente a chegar – e que está a começar consigo. Diga-o, sempre que tem uma oportunidade, e faça por que a sua equipa compreenda como está empenhado de forma séria neste esforço.

Financiar e Mostrar

Uma das actividades tácticas mais importante que deve ser realizada é financiar o esforço de transformação. Claro que isto até parece óbvio, por que todos sabem que uma mudança custa recursos – humanos e financeiros -, mas o que necessitamos é muito mais do que dar ao programa o dinheiro que ele precisa. Financiar é um símbolo muito poderoso para aquilo que a Liderança valoriza. Muitos programas de transformação tiveram uma morte dolorosa porque tornaram-se só esqueleto sem nenhuma carne. Apesar de falarmos e empolgarmo-nos, quando chega a hora de andarmos para a frente, o financiamento não se materializa. Isto é como quando um papagaio deixa de ter vento e cai, o que envia uma mensagem à equipa de que a liderança não valoriza o esforço realizado tanto como dizia e que afinal não falava seriamente da mudança.

Temos de evitar a sina triste do público financiamento do esforço. Esta acção significa de facto duas coisas. Primeiro, que temos de ser realistas acerca do que irá ser necessário. Reconhecer que a maioria esmagadora da «despesa» vais ser o tempo dos vossos colaboradores internos. Mas com base nos objectivos de transformação, pode ser que necessite de alguma consultoria externa, o aumento de alguns recursos para libertar a equipa e, ainda algumas ferramentas.

Seja lá o que necessita, não seja tímido. Obtenha o financiamento. Se não quer fazer agora e falhar, então espere até que esteja pronto e seja garantido.

Lançar um esforço de transformação sem financiamento e pela declaração simbólico que isto representa é certamente uma receita para o fracasso.

Com o financiamento garantido, faça um farol dele.

Faça reuniões. Envie emails. Faça sms em broadcast. Envie, enfim, uma mensagem em alto e bom som e clara que este esforço é uma das suas mais importantes e críticas prioridades. Assegure-se que toda a equipa sabe que financiou este esforço com a quantia adequada – e isso é muito importante. Não pode haver dúvidas e não podemos fracassar. Torne claro para todos que este esforço de mudança irá ser conseguido.

Proteger e Gerir

O esforço de transformação foi então financiado e a equipa segue a liderança após um primeiro empenho na transformação. Todos conhecem as áreas a mudar, mas agora o papel do líder da transformação tem de evoluir.

Conforme o esforço é desenvolvido a liderança altera-se para uma função de Protecção, visto que o esforço de transformação estará, na sua fase inicial, numa situação frágil e, mesmo nas melhores organizações, haverá um pequeno exército de pessoas a tentar de forma consciente ou subconsciente miná-lo.

As pessoas têm medo da mudança. Se damos corpo à mudança e obtivemos financiamento para ela e fizemos uma demonstração pública disso, as pessoas começam a receber uma mensagem de que a mudança está a chegar. Isto pode criar ansiedade e incerteza e levar a que alguns dos membros da sua equipa tomem decisões irracionais. Tem de proteger o esforço de transformação e dar-lhe tempo para ter sucesso.

Há duas coisas críticas que deve fazer para proteger o esforço:

• Respeite as Decisões da Equipa de Projecto: Uma forma de minar o esforço de transformação é colocar em questão as decisões da equipa do programa. Embora ninguém deva ter receio de feedback construtivo, devemos resistir à tentação de substituir as equipas do programa por razões de maior eficácia, por exemplo. Se alguém à sua volta levanta uma questão relacionada com o programa, dirija-o para a equipa do programa e a sua estrutura de direcção para solucionar a questão. Se puser em questão a autoridade da equipa do programa a mudança não irá surgir.
  
• Suporte o esforço da gestão do dia-a-dia: Muito mais do que ultrapassar as decisões, deve procurar utilizar todas as mudanças que surgem do programa e embebê-las nas suas práticas de gestão diárias. Será que o programa criou novas métricas? Então reveja-as como parte das suas reuniões de revisão operacional. Foram implementados novos critérios de mudança? Peça que as restantes mudanças feitas sigam os mesmos critérios.

O seu suporte continuado e visível ao esforço será crítico para o seu sucesso de longo prazo. Pode ser facilmente ficar cansado pelos esforços de gestão do dia-a-dia e ficar com a percepção que já fez tudo para suportar o esforço. Mas não. Exige-se que de forma consciente pense em que forma visível poderá dar ao esforço um maior peso de apoio todos os dias. Respeitar decisões, embeber os resultados no trabalho do dia-a-dia, aparecer nos eventos do programa, oferecer encorajamento pessoal aos membros da equipa – todas estas acções dar-lhes-ão suporte e protecção que eles necessitam para terem sucesso no esforço de mudança.

Deixe-os falhar (mais ou menos!)

A última coisa que deve fazer para liderar efetivamente um esforço de transformação é o mais simples e mais difícil - você deve deixar a equipa passar pelo ciclo de tentativa e erro. E isso significa que algumas das coisas que eles fazem falharão.

A transformação organizacional pode ser confusa. Não segue um plano de projeto simples. Como um dos principais objetivos é criar uma nova geração de líderes na organização, deve capacitá-los para liderar esse esforço e dar-lhes a latitude necessária para executá-lo. Devem ter permissão para experimentar e assumir riscos sem medo de recriminação. Isso significa que deve romper o véu corporativo da infalibilidade e celebrar a transformação da organização quando ela for bem-sucedida e quando falhar - desde que a falha seja usada como uma oportunidade para continuar e melhorar a organização.

Embora isso possa ser muito difícil, muitas vezes é durante os esforços fracassados que a equipa aprende mais sobre como realmente mudar a organização. E isso leva a resultados explosivos e exponenciais. Deve sempre reagir severamente ao fracasso causado por esforços desinteressados ou manobras políticas, mas o fracasso resultante da tomada de risco e uma tentativa séria de melhorar a organização deve ser aceite e até celebrado por que isso permitirá que a organização continue amadurecendo.

Construir a Geração de Líderes

Ao adotar estas quatro características e se tornar um verdadeiro líder de transformação, será capaz de alcançar resultados significativos para a organização. Talvez o impacto mais duradouro desta abordagem, no entanto, seja o legado de liderança que deixará para trás.

O tipo de apoio que isso requer tem o efeito de criar confiança nas equipas. Os seus colaboradores verão que a verdadeira mudança pode ocorrer e encontrarão em si mesmos traços de caráter que eles podem não ter conhecido. Eles tornar-se-ão mais ousados na paixão para tornar a organização melhor. Eles sentir-se-ão empoderados de que podem fazer a diferença. E sentir-se-ão investidos de que não são meramente uma engrenagem nas obras, mas um participante ativo na definição do futuro da organização. Eles tornar-se-ão uma geração de líderes que lhe permitirá acelerar os esforços e obter resultados de negócios impactantes nos anos vindouros.

Luís Quintino