A liderança é uma coisa que não existe em abundância na maioria das organizações. Se está a ler isto, provavelmente, já faz parte dum grupo exclusivo de pessoas preocupadas com a liderança ou é mesmo um líder – porque só um líder procura constantemente novas formas de melhorar. Este texto corresponde a uma reflexão que usualmente comunico em formação.
A liderança de um
esforço de transformação exige todas as competências de liderança que tem e
estas devem ser aplicadas com determinação para serem efetivas neste contexto.
A razão para isso, em muitos casos, é porque a liderança é muito simplesmente
acerca de visão e confiança. Estabelecemos a direção e movemo-nos nesse
sentido com confiança e a equipa segue-nos. Embora isto seja um ponto crítico
do que é necessário realizar, um esforço de transformação numa organização é
tanto acerca de construir líderes como acerca de liderança.
Para realizar um
esforço de transformação com sucesso são necessárias várias coisas. Hoje
falamos de como nos tornarmos um Campeão da Mudança.
A primeira coisa e
também a mais importante para nos tornarmos num líder da transformação é sermos
o corpo e a alma da mudança. Uma das maiores barreiras da mudança é a inércia simples.
A estrada da
modernização das estruturas está juncada dos esforços abandonados de propósitos
falhados de mudança. Não podemos culpar ninguém por acreditarem em que a
verdadeira mudança nunca ocorre, mesmo na nossa equipa.
Precisamos de mudar isto
Selecione algo
pequeno, mas significativo, em que exige que mude a forma como opera e mude-o –
de forma pública. Pode ser, por exemplo, que quer ser chamado sempre que se
declare um Incidente de Maior Dimensão – qualquer que seja o dia ou a hora.
Talvez possa ser que agora irá pessoalmente aprovar qualquer Mudança importante
ou que irá pessoalmente dirigir a Reunião de Revisão de Incidentes de Maior
Dimensão e que irão concentrar-se nas falhas dos processos e não nos esforços
heroicos. Qualquer que seja, deve:
·
Afetá-lo pessoalmente e exigir que force de
forma óbvia e visível uma alteração de comportamento
·
Exigir um investimento pessoal da sua parte –
não pode ser simples e conveniente
·
Ser significativo – não pode ser só de fazer
figura.
Inicia-se aqui um
processo de construção apoiada da confiança na mudança.
Mas ainda é necessário
muito!
O propósito é enviar uma mensagem de força à sua equipa de que a mudança está realmente a chegar – e que está a começar consigo. Diga-o, sempre que tem uma oportunidade, e faça por que a sua equipa compreenda como está empenhado de forma séria neste esforço.
Financiar e Mostrar
Uma das atividades tácticas
mais importante que deve ser realizada é financiar o esforço de transformação.
Claro que isto até parece óbvio, por que todos sabem que uma mudança custa
recursos – humanos e financeiros -, mas o que necessitamos é muito mais do que
dar ao programa o dinheiro que ele precisa. Financiar é um símbolo muito
poderoso para aquilo que a Liderança valoriza. Muitos programas de
transformação tiveram uma morte dolorosa porque tornaram-se só esqueleto sem
nenhuma carne. Apesar de falarmos e empolgarmo-nos, quando chega a hora de
andarmos para a frente, o financiamento não se materializa. Isto é como quando
um papagaio deixa de ter vento e cai, o que envia uma mensagem à equipa de que
a liderança não valoriza o esforço realizado tanto como dizia e que afinal não
falava seriamente da mudança.
Temos de evitar a sina
triste do público financiamento do esforço. Esta ação significa de facto duas
coisas. Primeiro, que temos de ser realistas acerca do que irá ser necessário.
Reconhecer que a maioria esmagadora da «despesa» vais ser o tempo dos vossos
colaboradores internos. Mas com base nos objetivos de transformação, pode ser
que necessite de alguma consultoria externa, o aumento de alguns recursos para
libertar a equipa e, ainda algumas ferramentas.
Seja lá o que
necessita, não seja tímido. Obtenha o financiamento. Se não quer fazer agora e
falhar, então espere até que esteja pronto e seja garantido.
Lançar um esforço de
transformação sem financiamento e pela declaração simbólico que isto representa
é certamente uma receita para o fracasso.
Com o financiamento
garantido, faça um farol dele.
Faça reuniões. Envie
emails. Faça sms em broadcast. Envie, enfim, uma mensagem em alto e bom som e
clara que este esforço é uma das suas mais importantes e críticas prioridades.
Assegure-se que toda a equipa sabe que financiou este esforço com a quantia
adequada – e isso é muito importante. Não pode haver dúvidas e não podemos
fracassar. Torne claro para todos que este esforço de mudança irá ser
conseguido.
Proteger e Gerir
O esforço de
transformação foi então financiado e a equipa segue a liderança após um
primeiro empenho na transformação. Todos conhecem as áreas a mudar, mas agora o
papel do líder da transformação tem de evoluir.
Conforme o esforço é
desenvolvido a liderança altera-se para uma função de Protecção, visto que o
esforço de transformação estará, na sua fase inicial, numa situação frágil e,
mesmo nas melhores organizações, haverá um pequeno exército de pessoas a tentar
de forma consciente ou subconsciente miná-lo.
As pessoas têm medo da mudança. Se damos corpo à mudança e obtivemos
financiamento para ela e fizemos uma demonstração pública disso, as pessoas
começam a receber uma mensagem de que a mudança está a chegar. Isto pode criar
ansiedade e incerteza e levar a que alguns dos membros da sua equipa tomem
decisões irracionais. Tem de proteger o esforço de transformação e dar-lhe
tempo para ter sucesso.
Há duas coisas
críticas que deve fazer para proteger o esforço:
- Respeite as Decisões da Equipa de Projeto:
Uma forma de minar o esforço de transformação é colocar em questão as decisões
da equipa do programa. Embora ninguém deva ter receio de feedback construtivo,
devemos resistir à tentação de substituir as equipas do programa por razões de
maior eficácia, por exemplo. Se alguém à sua volta levanta uma questão
relacionada com o programa, dirija-o para a equipa do programa e a sua
estrutura de direção para solucionar a questão. Se puser em questão a
autoridade da equipa do programa a mudança não irá surgir.^
- Suporte o esforço da gestão do dia-a-dia: Muito mais do que ultrapassar as decisões, deve procurar utilizar todas as mudanças que surgem do programa e embebê-las nas suas práticas de gestão diárias. Será que o programa criou novas métricas? Então reveja-as como parte das suas reuniões de revisão operacional. Foram implementados novos critérios de mudança? Peça que as restantes mudanças feitas sigam os mesmos critérios.
O seu suporte continuado e visível ao esforço será crítico para o seu sucesso de longo prazo. Pode ser facilmente ficar cansado pelos esforços de gestão do dia-a-dia e ficar com a percepção que já fez tudo para suportar o esforço. Mas não. Exige-se que de forma consciente pense em que forma visível poderá dar ao esforço um maior peso de apoio todos os dias.
Respeitar decisões, embeber os resultados no trabalho do dia-a-dia, aparecer nos eventos do programa, oferecer encorajamento pessoal aos membros da equipa – todas estas ações dar-lhes-ão suporte e proteção que eles necessitam para terem sucesso no esforço de mudança.
Deixe-os falhar (mais ou menos!)
A última coisa que deve
fazer para liderar efetivamente um esforço de transformação é o mais simples e
mais difícil - você deve deixar a equipa passar pelo ciclo de tentativa e erro.
E isso significa que algumas das coisas que eles fazem falharão.
A transformação
organizacional pode ser confusa. Não segue um plano de projeto simples. Como um
dos principais objetivos é criar uma nova geração de líderes na organização, deve
capacitá-los para liderar esse esforço e dar-lhes a latitude necessária para
executá-lo. Devem ter permissão para experimentar e assumir riscos sem medo de
recriminação. Isso significa que deve romper o véu corporativo da infalibilidade
e celebrar a transformação da organização quando ela for bem-sucedida e quando
falhar - desde que a falha seja usada como uma oportunidade para continuar e
melhorar a organização.
Embora isso possa ser
muito difícil, muitas vezes é durante os esforços fracassados que a equipa
aprende mais sobre como realmente mudar a organização. E isso leva a resultados
explosivos e exponenciais. Deve sempre reagir severamente ao fracasso causado
por esforços desinteressados ou manobras políticas, mas o fracasso resultante
da tomada de risco e uma tentativa séria de melhorar a organização deve ser
aceite e até celebrado por que isso permitirá que a organização continue
amadurecendo.
Construir a Geração de Líderes
Ao adotar estas quatro
características e se tornar um verdadeiro líder de transformação, será capaz de
alcançar resultados significativos para a organização. Talvez o impacto mais
duradouro desta abordagem, no entanto, seja o legado de liderança que deixará
para trás.
O tipo de apoio que
isso requer tem o efeito de criar confiança nas equipas. Os seus colaboradores
verão que a verdadeira mudança pode ocorrer e encontrarão em si mesmos traços
de caráter que eles podem não ter conhecido. Eles tornar-se-ão mais ousados na
paixão para tornar a organização melhor.
Eles sentir-se-ão empoderados de que
podem fazer a diferença. E sentir-se-ão investidos de que não são meramente uma
engrenagem nas obras, mas um participante ativo na definição do futuro da
organização. Eles tornar-se-ão uma geração de líderes que lhe permitirá
acelerar os esforços e obter resultados de negócios impactantes nos anos
vindouros.
Luís Quintino
