Um princípio fundamental na gestão de Incerteza

Existe um mito popular nos projectos e, muito em especial, nos projectos de software que impede que resultados accionáveis ​​ocorram. É comum acreditar - erroneamente por sinal - que não podemos prever o futuro.

Não é o projecto que é inerentemente incerto no futuro. São os participantes do projecto que ainda têm de identificar plenamente o trabalho real que está lá fora para ser feito e está lá o tempo todo. Mesmo que o âmbito do trabalho não tenha sido totalmente percebida antes - o progresso identifica as incertezas e quantifica as acções correctivas para lidar com essas incertezas.

Isto é bastante importante para ser dito novamente. Não é o projecto que é incerto. É a nossa capacidade de ver essas incertezas se não olharmos para elas. Esta é uma diferença fundamental entre as incertezas em finanças, sociais, políticos, ou outro sistema caótico e um projecto. Há várias razões que fazem com que não possamos ver para o futuro:

• Nós não nos podemos dar ao luxo de olhar para o futuro. Não temos tempo e dinheiro suficiente para fazer o trabalho necessário para revelar as possibilidades futuras. Significa geralmente que nós vamos descobrir isso quando chegarmos lá. Derrapagens de custos e atrasos não são incorporadas no plano. Ou vamos ter que rever o âmbito do projecto quando corremos contra o tempo e o dinheiro.
• Não sabemos onde olhar para ver as incertezas. Nós não temos as competências certas, experiência ou capacidade para saber para onde olhar. A solução mais simples é a de ir buscar alguém que o sabe fazer. Vê-los a trabalhar e aprender.
• Não queremos realmente saber as incertezas do futuro. Você não consegue lidar com a verdade (You can't handle the truth!).  É muito mais comum do que se imagina. Saber o custo e o cronograma do projecto até um nível de confiança de 80% pode fazer com que o projecto não se inicie ou seja cancelado.
• Não queremos simplesmente fazer o trabalho necessário para olhar para o futuro para ver onde o problema se apresenta, onde o custo irá ocorrer, onde podem ocorrer atrasos. Esta é uma abordagem daqueles que normalmente não são responsáveis pelo custo e do cronograma do projecto. Eles não conseguem ligar os pontos entre o trabalho e o dinheiro de outras pessoas. Isso geralmente é uma visão bottom-up do mundo.

Os problemas acontecem em projectos, essa é a natureza de todos os projectos. Gerir as questões que vão acontecer no futuro é uma factor crítico do . Não gerir isto significa que estas questões vão dominar os resultados do seu trabalho.

Reblogued from Herding Cats by Glen B. Alleman

Gerir trabalhadores remotos

Por Ten Six traduzido e adaptado

No trabalho global dos nossos dias gerir trabalhadores remotos e equipas é muitas vezes um grupo de indivíduos que não trabalham no mesmo escritório, que não falam a mesma língua que quando estão em casa e que, muitas vezes, nem sequer trabalham para o mesmo empregador. São equipas virtuais extremas. Nesta situação e abrangendo aquilo que muitos gestores de projecto hoje enfrentam no que respeita aos trabalhadores remotos, os membros da equipa podem estar espalhados pelo país todo ou baseados no escritório da sede.

Há alguns cuidados que os gestores devem ter como:

Garantir que todos têm acesso às mesmas ferramentas

As equipas de projeto necessitam de ferramentas: planos, relatórios semanais, software de acompanhamento das atividades e etc. as ferramentas de gestão empresarial de gestão de projeto tendem a ser alojadas centralmente, se é bom quando estamos à secretária na sede ou no escritório, mas que não são tão úteis se trabalhamos a partir de casa. Garanta que todos os membros da equipa que estão baseados fora do escritório têm acesso às mesmas ferramentas. Fale com a direção de TI na forma de melhor estabelecer os seus acessos remotos.

Inclua os trabalhadores remotos nos eventos sociais

A confiança nas equipas de projeto é construída em volta da partilha de pequenas experiências e confidências com outros membros da equipa e assim a tentativa de envolver todos os membros da equipa em eventos sociais deve ser estimulada. Celebre os aniversários de todos. Encontre formas criativas para a participação de toda a equipa nestes eventos.

Estabeleça objectivos claros

Assegure-se que as pessoas que trabalham remotamente têm expectativas claras acerca daquilo que é suposto fazerem. Necessitam de objectivos claros para o projeto e para o seu comportamento. Devem contribuir com informação de projeto todas as semanas? Participam numa chamada mensal da equipa? Quais os são os standards a usar no trabalho em mão? Trabalhe em conjunto com os membros da equipa para estabelecer metas claras, objectivos escritos e tornar os membros da equipa responsáveis por contribuir com um feedback regular.

Forme toda a equipa

Formar uma pessoa em como se deve trabalhar de forma remota parece estranho. Na realidade deve ser o mesmo do que trabalhar no escritório, só localizado mais longe? De facto, o trabalho remoto é diferente. Há distrações diferentes e se estamos baseados em casa pode ser-se afectado por um sentimento de isolamento. Os trabalhadores remotos podem necessitar de formação em tecnologia como aceder a sistemas remotos ou como usar web conferências com efetividade. Competências soft como comunicação tornam-se muito importantes e assim os trabalhadores remotos podem beneficiar de formação nestas áreas.

Os gestores de projeto podem também necessitar de serem treinados em como gerir membros de equipa remotos. Por exemplo, não se pode observar a performance de uma pessoa se ela não está connosco, assim é preciso aprender a gerir (e avaliar) por resultados. De novo, as competências de comunicação são chave e o gestor de projeto deve aperfeiçoá-las.

Finalmente, a equipa restante – aqueles que estão baseados em conjunto – podem também beneficiar de alguma formação ou pelo menos de uma sessão de revisão. Esta pode cobrir coisas como a forma de contactar os trabalhadores remotos, a razão de alguns estarem a trabalhar remotamente e outros não, como trabalhar em conjunto para garantir o sucesso do projecto e o seu avanço e quaisquer questões relacionadas com a partilha de ficheiros.

Mantenha-se organizado

A mais importante orientação para a gestão de trabalhadores remotos é manter-se organizado. Lembre-se que eles estão lá e que eles são uma parte valiosa no sucesso do projeto. Os membros remotos da equipa com objectivos planeados e agendados. Devem ser convidados para as reuniões da equipa o que implica que devemos ser ainda mais organizados e marcar as salas de reunião com capacidades de web conferencing em vez de instalações para reuniões em pé ou junto das mesas de trabalho.

A utilização de trabalhadores remotos adiciona muita coisa à equipa de projeto, até por que alarga a capacidade de talento que pode ser selecionada para o projeto. Os gestores de projeto devem aprender a tirar o máximo desta oportunidade e aprender ainda a gerir trabalhadores remotos para a direção certa.

Técnicas de Identificação de Actividades

A Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta de categorização do trabalho usada para planear, gerir, executar e reportar um projecto. Desta forma, a WBS deverá ser uma referência principal durante o processo de planeamento e especialmente para a identificação das actividades. Cada actividade deve ter unicamente uma designação de WBS.

Em projectos de curta duração ou complexos, é uma boa prática identificar e incluir no processo de planeamento e workshops conforme o caso, o membro da equipe de projecto específico que será responsável pela execução de cada actividade e será responsável pela sua realização. Esta abordagem de atribuições pode ser difícil para projectos de longa duração. Por conseguinte, é também uma prática recomendada definir completamente e documentar a base da actividade para garantir que a pessoa responsável pelo seu futuro desempenho compreende o âmbito da actividade.

Uma actividade é composta dos seguintes atributos essenciais que são derivados da WBS e fontes de apoio listados acima.

• Um identificador único Alfanumérico. Deve ser capaz de fornecer uma identificação "inteligente" da actividade em que os identificadores únicos de actividade são organizadas de forma sistemática para se relacionarem com vários agrupamentos de actividades do cronograma. Essa inteligência permite uma melhor classificação e facilidade de comunicação.
• Um período de duração inicial de trabalho. Este deve reflectir o âmbito de aplicação descrito no título da actividade.
• A atribuição de um calendário. Deve ser tomada decisão se uma actividade deve ser agendada em um determinado calendário de trabalho. A necessidade de vários calendários para o projecto deve ser revista, pois o uso de vários calendários pode afectar o cálculo do float de cada actividade (por exemplo, caminho de float descontínuo) e a equipe deve estar de acordo sobre a escolha do calendário.
• Um título descritivo do âmbito do trabalho previsto. Deve ser clara e sucinta, sem ser vaga e / ou ambígua.

A sequência preliminar de ligações lógicas liga a actividade a um antecessor e sucessor de acordo com o plano de execução do projecto. É importante que a lógica inicial reflectir uma sequência prudente e prática para o desempenho do trabalho. A partir de tal sequência inicial será facilitada a determinação posterior das sequências alternadas que podem encurtar o tempo de conclusão e o custo.

A descrição da actividade e a duração inicial da actividade deve comunicar de forma inequívoca o âmbito do trabalho. Isto reduz a confusão entre as partes interessadas e facilita as revisões da lógica, a medição de progresso da actividade para pagamento, previsões e outras tarefas. Incluindo uma entrega ou quantificador na descrição da actividade, tal como a dimensão, a quantidade ou a demarcação física é geralmente uma boa maneira de se comunicar o âmbito dessa actividade (as percentagens não são um bom quantificador). A intenção de um quantificador não é duplicar as quantidades orçamentadas que estão em outros lugares da ferramenta de controlo, mas para tornar o âmbito de actividade tão auto-evidente quanto possível.

As descrições das actividades devem ser consistentes com o nível de esforço e a duração necessários para a conclusão dessa actividade.

Deve ser tomada uma decisão precoce pela equipe durante o processo de planeamento para determinar o nível de detalhe e o número geral de actividades apropriados para a gestão do projecto. Projectos de curta duração e de baixa complexidade, geralmente, não necessitam do mesmo nível de identificação detalhada de actividade do que projectos complexos e de longa duração. Algumas considerações na determinação de níveis adequados de detalhes incluem:

· Duração do projecto - projectos de curta duração requerem normalmente menos nível de detalhe do que um projecto de duração mais longa. Como orientação geral, as durações das actividades devem ser aproximadamente do mesmo comprimento que a frequência prevista do projecto para os relatórios de status de progresso.

· Complexidade do projecto - Projectos complexos podem ter curta duração, tais como falhas de manutenção e medidos em horas, mas ainda podem exigir um maior nível de detalhe na identificação actividade.

· Metodologia de Execução - Projectos com um alto nível de sub-contratação exigem geralmente menos detalhes do que projectos auto-realizados.

· Fase de Projecto - O nível de detalhe na identificação da actividade deve corresponder ao tipo de trabalho que está sendo realizado, e as informações disponíveis, para essa fase. Por exemplo, durante a fase conceptual a inicaçã pode ser planeada com actividades de nível sumário, enquanto a engenharia de projecto pode ser planeada em maior detalhe.

· Custo do Projecto - Geralmente, quanto maior o custo do projecto maior nível de detalhe na identificação da actividade.

· Custo e capacidade de rever adequadamente o Cronograma - O dono de um projecto não deve exigir a apresentação de um cronograma que é mais detalhado e complexo daquilo que o dono é capaz de analisar correctamente. Como submissão necessária, a programação torna-se uma notificação formal do plano do contratante e o proprietário é responsável por uma razoável compreensão dos conteúdos.

· Custo de manutenção do cronograma - Um maior nível de detalhe na identificação de actividades normalmente resulta num aumento do custo de manutenção e acompanhamento da programação. Este é um dilema importante que a equipe do projecto deve considerar em seu planeamento.

· As expectativas do cliente - O proprietário / cliente pode ter exigências específicas do cronograma que podem determinar o nível de pormenor exigido na identificação da actividade.

· Risco do Projecto – Normalmente os projectos de alto risco são planeados em detalhe para ajudar na mitigação de risco.

· Mensurável - Ao identificar as actividades a equipe deve assegurar que todas as actividades podem ser facilmente medidas e controladas de forma única.

"Rolling Wave" é um planeamento de programação e método de desenvolvimento em que as actividades de curto prazo são planeadas com mais detalhes do que as actividades posteriores e a prazo. É particularmente útil para os programas de longa duração financiados por ano fiscal e não é geralmente recomendado para projectos. Como o trabalho ou programa curto prazo é executado, a equipe vai identificar as actividades detalhadas subsequentes que são necessários e substituir as actividades sumárias em "espaços reservados" correspondentes. O planeamento em "Rolling Wave" é uma técnica de planeamento de actividades reservada a programadores experientes que trabalham em empreendimentos complexos e de longo prazo. O programador inexperiente deve procurar a orientação da equipe de gestão de projectos antes de utilizar esta técnica.

Milestones são eventos únicos sem duração que marcam pontos importantes na execução do projecto. Como parte do processo de planeamento, estas metas devem ser identificados pela equipe do projecto, e incluídas na lista de actividades.

As Actividades sumárias são um grupo especial de actividades que adquirem a duração do período de tempo entre o antecessor e sucessor de actividade de resumo. Eles só devem ser usados ​​para resumir uma série encadeada de actividades que ocorrem entre o período do primeiro antecessor e sucessor das últimas actividades. As Actividades Sumárias são úteis para apresentar um maior nível de gráficos e relatórios tabulares de dados discretos.

Durante o processo de planeamento de actividades é fundamental que todos os pressupostos de desempenho de trabalho estejam claramente documentados. Além disso, as interpretações de âmbito do projecto escopo, as suas inclusões e exclusões e outras informações de base devem ser documentadas. Esta documentação vai ajudar a reduzir o risco de erro ou má aplicação no desenvolvimento do cronograma subsequente. Eventualmente, estes pressupostos vão se tornar uma parte do documento escrito base da programação.

Na conclusão das sessões de planeamento do cronograma, a lista de actividades deve ser revista para ser completa. Essa revisão deve incluir:

• A lista de atividades do cronograma inclui o âmbito total do projecto?
• Estão incluídos todas as esperas para as aquisições grandes e de longo prazo?
• O nível de detalhe é o adequado para a fase de projecto, sua complexidade e risco?
• Podem ser sumarizadas todas as actividades de acordo com a WBS?
• Será que cada actividade tem uma única pessoa responsável e confiável?
• Foram consultados especialistas para necessidades específicas?
• Foram consideradas a história de projectos passados e as lições aprendidas?
• Pode medida e identificada com exclusividade cada actividade?
• Foram incluídos todos os marcos importantes do projecto?
• Foram documentados todos os pressupostos da actividade?
• Foram considerados os constrangimentos factores externos?

Retirado de

AACE International Recommended Practice No. 23R-02
IDENTIFICATION OF ACTIVITIES