Como criar o Plano Financeiro do Projecto

Passo 1: Listar as Despesas Financeiras do Projecto

O primeiro passoi tomado quando se define o Plano Financeiro e se estabelece o orçamento do projecto é identificar todos os tipos de despesas que que podem ser incorridas durante o Ciclo de Vida do Projecto.

Muitos projectos, tipicamente, gastam a maioria do seu orçamento na compra, aluguer e arrendamento ou contratação de recursos para o projecto (como trabalho, equipamento e materiais). Contudo podfem ser realizadas outros tipos de despesas que se relacionam com:

• Compra de recursos de fornecedores
• Estabelecimento de um Project Office
• Administração do projecto

Passo 2: Quantificar as Despesas Financeiras

Logo que tenha identificada uma lista detalhada de despesas que serão realizadas durante o projecto, o proóximo passo será prever a unidade de custo de cada despesas listada na relação acima efectuada. A unidade de custo é simplesmente o custo de uma unidade singular de um item particular de despesa. Por exempo, a unidade de custo para:

• Trabalho pode ser calculado como custo de hora fornecida
• Equipamento pode ser calculado como o custo de arrendamento por dia
• materiais pode ser calculado como custo de compra por quantidade 

Depois de listar os custos unitários pode então calcular a quantidade total de cada item de despesa nécessária para realizar o projecto. Por exemplo:

• Identificar o número de funções exigidas
• Quantificar os itens de equipamento necessários
• Determinar a quantidade de materiais requerridos
• Quantificar os itens de compras que devem ser recebidos de fornecedores 
• Calcular Os custos de administração do projecto

Passo 3: Construir o agendamento da despesa

Recolhemos então toda a informação necessária para construir um agendamento detalhado da despesa. Este agendamento permitirá ao Gestor de Projecto calcular o custo total para realizar o projecto numa base diária, semanal ou mensal.

Para criar o Agendamento da Despesa, construa uma tabela que liste todos os tipos de despesas do lado esquerdo da página e todas as semanas do ano na coluna da frente. Identifique depois para cada semana e cada tipo de despesa a quantidade de despesa financeira a orçamentar. Quando terminar, pode somar todas as despesas de uma semana particular para obter um orçamento semanal de todo o projecto.

Claro que pode querer calcular uma visão diária, mensal ou anual com base nas necessidades próprias do seu projecto. E não esqueça ainda de listar as assumpções feitas durante a criação deste Plano Financeiro. Por exemplo, pode ter assumido que:

• "As data de entrega dos resultados não sofrerão alteraçõesdurante o projecto."
• "As previsões de unidades de custo estão exacatas dentro de uma variação de 5%."
• "Os fundos financeiros listados no plano estarão disponíveis quando necessário."

Finalmente, liste quaisquer constrangimentos identificados durante o processo de planeamento financeiro. Como por exemplo:

• "A informaçõo disponível era l,imitada durante a identificação dos custos"
• "Uma retração do mercado provocou um acréscimo nos custos do trabalho"

Passo 4: Definir o Processo Financeiro

Depois da criação do Agendamento das Despesas pode necessitar de definir o processo de monitorização e controlo das despesas  (i.e. custos) durante o Ciclo de Vida do Projecto. Definir o Processo de Gestão do Custo do seu projecto através da documentação de:

• Propósito do processo
• Passos envolvidos na realização do processo
• Funções e responsabilidades envolvidas na realização do processo
• Modelos utilizados para suportar o processo

Chegámos ao fim. Concluondo estes passos pode construir um Plano Financeiro adequado que o auxilie a disponibilizar os resultados do projecto em tempo e no orçamento.

Como definir o âmbito do projecto

 

O âmbito do projecto (project scope) é composto por todas as coisas que devem ser produzidas para completar o projecto. Estas «coisas» são denominadas resultados (deliverables) e precisamos de as descrever em profundidade tão cedo quanto possíveol na vida do projecto, para que todos saibam o que é necessário ser produzido. Estes são cinco passos para definir o âmbito dos seus projectos:

Passo 1: Definir a Direcção

Comece por estabelecer a direcção do projecto. Já possui uma visão do projecto acordada pelos stakeholders, sabe os Objectivos e a Escala de Tempo? Foram definidos com profundidade e o cliente concordou com eles? Será que já toda a gente no projecto os compreende verdadeiramente e a razão da sua importância? Só estabelecendo a direcção para o projecto pode definir o âmbito do projecto.

Passo 2: Workshops de âmbito

O caminho para alcançar bons resultados com a definição do âmbito do projecto é obter a ajuda de todos os stakeholders importantes na sua concretização. Para isso, reuna na mesma sala o sponsor do seu projecto, o cliente e outros stakeholders e realize um work shop de identificação do âmbito.

O que pretende deles é que concordem num conjunto de garndes resultados (deliverables) que devem ser produzidos pelo projecto. Também quer saber «o que está fora do âmbito».

Comece o workshop colocando  a cada stakeholder qual a lista de resultados que cada um expera ´que a equipa obtenha com o projecto.

Com esta lista completa obtida da discussão procure obter o assentimento colectivo relativamente ao que é «mandatório» e ao que é «opcional». No final procure priorizar a lista, para poder saber a ordem de produção dos resultados.

Passo 3: Esclareça tudo

Possui agora uma lista acordada de resultados do projecto. Necessita definir em profundidade cada uma destas.

Trabalhe com as pessoas adequadas na sua para descrever como cada resultado deverá ser apresentado e o que deverá incluir, como irá operar e como será suportado, etc. Mas isto ainda não é suficiente!

O seu objectivo é tornar tudo tão específico que o seu cliente não possa declarar maios tarde no projecto que «quando diziam isto, afinal pretendiam significar aquilo».

Passo 4: Avaliar a Viabilidade 

Tem agora uma lista detalhada e a descrição de todos os resultados a serem produzidos no seu projecto ordenados por prioridade e separados por mandatórios / opcionais.

Muito bom! Mas será isto viável de alcançar dentro da dta de fim prevista para o projecto? Antes de confirmar o âmbito, é necessário rever cada resultado da lista e obter uma indicação geral da equipa relativamente a se todas podem ser completadas antes da data de fim. Se não puderem, então quais os resultados que podem ser removidos da lista para permitir que a data de fim possas ser cumprida?

Passo 5: Preparar o arranque

Apresente o conjunto priorizado de resultados ao Sponsor do Projecto e peça-lhe para aprovar a lista como o âmbito do projecto. Peça-lhe ainda que ele concorde com as priroridades, com as descrições de rsultados e com os itens considerados fora do âmbito.

A obtenção de uma aprovação formal coloca-nos numa posição muito boa para gerir o âmbito do projecto de acorod com o camin ho definido. Assim , quando o Sponsor nos diz após algumas semanas ”Pode adicionar mais estes resultados à sua lista?”, pode responder dizendo “Sim, mas ou removemos alguns itens da lista para isso ou alargamos a data de fim do projecto. Qual é que vai ser?”

Pode facilmente gerir as expectativas do Sponsor com um documento detalhado de âmbito na sua mesa.

O documento de âmbito é a armadura do Gestor de Projecto. Protege-o das alterações e fá-lo sentir-se invencível.

O Custo da Qualidade

A construção dos passos da qualidade no agendamento do projecto adiciona uma certa quantidade de esforço e custo ao projecto. Contudo, estes custos incrementais serão recompensados com linhas de tempo mais curtas e custos reduzidos durante todo o ciclo de vida da solução. Exemplos do custo da qualidade incluem:

· Revisão de resultados. Há um custo associado com o tempo das pessoas que realizam revisões. Este inclui qualquer preparação, o tempo da própria revisão para todos os participantes e o trabalho de follow-up a partir da revisão.

· Criação do Plano de Gestão da Qualidade. O tempo exigido para planear a qualidade no projecto e a solução, incluindo a identificação dos critérios de correcção e totalidade.

· Aprovação pelo Cliente. O tempo e esforço requerido pelo cliente para rever os resultados intermédios e finais e aprová-los formalmente como correctos e completos.

· Teste. O teste faz parte do ciclo de vida do projecto e é realizado para garantir que a solução responde aos requisitos e standards da qualidade.

· Standards de controlo da Qualidade. O tempo e custo associado com a definição dos standards relevantes utilizados durante todo o projecto e/ou a organização.

· Auditorias. Auditorias são oportunidades para realizar uma revisão por uma terceira parte dos processos utilizados para criar os resultados. Os auditores da terceira parte oferecem uma perspectiva fresca e sem preconceitos sobre se estão definidos bons processos e estes estão a ser seguidos. Contudo, não há dúvida que a auditoria implica trabalho adicional e esforço por parte do gestor do projecto e da pessoa que realiza a auditoria.

· Listas de Verificação. Estas são usualmente utilizadas para validar se todos os passos de um processo foram concluídos ou se todos os componentes de um resultado estão no seu lugar. Há um custo para as criar e um custo para as preencher.

· Grupos de Controlo da Qualidade e da Garantia da Qualidade. Se a sua companhia tem grupos distintos especializados no controlo de qualidade ou garantia da qualidade, o seu custo são uma parte dos custos globais da qualidade para a organização.

· Recolha de métricas. As métricas são normalmente recolhidas para mostrar o estado de um processo e para corrigir existe associada a este um custo.

Os Benefícios da Qualidade

Os custos da qualidade devem ser medidos contra os benefícios de oferecer uma solução de qualidade. Assim muitos dos custos da qualidade são visíveis no projecto, ao mesmo tempo que os benefícios da qualidade se mostram em todo o ciclo de vida da solução. Os benefícios da qualidade incluem:

· Satisfação acrescida do cliente. Menos defeitos, significa que o cliente estará mais satisfeito. Qualidade de serviço elevada tornará a experiência do cliente mais satisfatória. Se está num negócio tendo por objective o lucro, esta satisfação traduz-se numa acrescida boa vontade e pode converter-se em vendas adicionais ou mais altas margens em produtos futuros.

· Produtividade mais elevada. Solucionar erros e refazer resultados previamente completados são consumo da produtividade. De facto, contribuem para a produtividade negativa. Se os resultados são produzidos com qualidade mais elevada e menos trabalho repetido, crescerá a produtividade global do projecto.

· Custos mais baixos / duração mais curta. Embora existam custos iniciais mais elevados num processo de qualidade estas condições são compensadas por menos trabalho repetido até ao fim do projecto. Esta opção irá poupar tempo e custo do projecto.

· Moral mais elevada da equipa. O moral da equipa é afectado se existem muitos erros por descobrir durante o projecto. As pessoas sentem-se mal quando os erros não são encobertos e pode ser frustrante ter de corrigir erros de forma repetitiva. A moral da equipa crescerá (ou pelo menos manter-se á estável) se os resultados são criados com menos erro à primeira.

· Menos erros / defeitos. A qualidade mais alta demonstra-se ao longo da vida da solução com menos erros e defeitos. Se está a produzir um produto para venda no Mercado, a qualidade mais alta significa menos queixas, menos trabalho em garantia, menos reparações, etc. Se está a criar uma solução de longo prazo isto significa menor suporte e menos problemas de manutenção ao longo do ciclo de vida.

O Custo da Baixa qualidade

Custa tempo e dinheiro construir uma solução de qualidade. Pode parecer que é mais barato deixar os passos da qualidade de for a, mas este não é o caso. É importante reconhecer que há também um custo por ter uma qualidade pobre. Estes custos podem não ser aparentes quando o projecto está em progresso, mas devem ser tomados em conta definitivamente como parte do ciclo de vida total do custo da solução que está ser desenvolvida. Exemplos de custo de pobre qualidade incluem:

· Trabalho em garantia. Este inclui o trabalho que é realizado num produto ou aplicação sem facturação (ou a preço reduzido) dentro da garantia.

· Reparações / manutenção. Este é o trabalho que é feito para resolver problemas depois que a solução é posta em produção.

· Insatisfação do Cliente. Se a solução tem qualidade pobre o cliente não ficará satisfeito e pode não voltar a querer trabalho nosso. Se o projecto é interno o cliente pode não querer utilizar o gestor de projecto e os membros da equipa em projectos subsequentes.

· Help desk. Muito do esforço e custo (mas não todo) de manter um serviço de help desk pode ser requerido porque o cliente tem problemas com as soluções produzidas ou tem questões de compreensão da forma de utilizar as suas soluções.

· Pessoal de suporte.  Muito do esforço associado com o pessoal de suporte é necessário para manter e suportar uma solução devido a problemas, erros e questões, etc.

· Baixa moral. Ninguém gosta de trabalhar para uma organização ou um projecto com pobres processos ou que produza soluções de baixa qualidade. Os custos da baixa moral incluem absentismo, despesas maiores e baixa produtividade do pessoal.