As verdades do Controlo de processo

Aquilo que deve aceitar, em primeiro lugar, é ninguém realmente conhece o que se está a fazer e como é que as pessoas realizam o seu trabalho, nem os trabalhadores nem os gestores.

Pode parecer óbvio que quanto mais alta é a função de gestão menos se como compreende verdadeiramente como é realizado o trabalho. Contudo, não só os gestores muitas vezes não têm ideia como os processos são realizados, como muitos dos trabalhadores também não vos conseguem dizer quando lhes é perguntado.

Centenas de anos de melhorias nos processos de fabrico permitiram realçar dois factos acerca do fluxo de trabalho (workflow). Primeiro, só aqueles que realizam as tarefas de trabalho têm as competências para realizar o trabalho; e, segundo, não pode perguntar ao trabalhador o que está a fazer, já que ele interiorizou muitas das competências das tarefas.

Por outras palavras, só aqueles que estão a fazer o trabalho sabem como fazê-lo e não lhes pode perguntar acerca do trabalho porque não estão conscientes de todos os pequenos passos. Esta questão fundamental de desconexão vem ocorrendo em todos os programas de melhorias de processos desde o princípio do controlo dos processos.

Os profissionais de Recursos Humanos denominam documentação à análise de tarefas realizada por um profissional de análise de funções. Nesta análise profissional das tarefas observa-se o perito do assunto em questão e regista-se o que ele está a fazer. Não se pergunta o que ele planeia fazer, mas antes se regista o que ele, na realidade, fez.

Se lhes pedimos para escreverem o que estão a fazer isto irá resultar em processos incompletos e fraca documentação de fluxo de trabalho.

Verificamos depois que estes passos «perdidos» são elementos chave do fluxo de trabalho e esconderam verdadeiras questões ou oportunidades. Comece por pôr de lado ideias pré-concebidas sobre o que está «certo» e «errado», antes clarificando os propósitos e o que se espera ser realizado no resultado final.

Independentemente do pensa que sabe, o trabalho que realmente está a ser feito e como é realizado é diferente. Esteja preparado para grandes surpresas!

Conflitos em Projecto

Os conflitos em equipas de projecto são uma constante. Só em ocasiões muito raras não ocorrem conflitos – mesmo nos projectos mais pequenos os conflitos agigantam-se. Decorrem da natureza humana existirem conflitos e estes decorrem de muitas razões, entre as quais: fogem

• Incompreensões
• Choques de personalidades
• Diferenças de opinião acerca da forma de abordagem do problema
• Egos.

Como gestor de projecto, parte das suas responsabilidades inclui a gestão de conflitos na equipa de projecto. A melhor forma de gerir um conflito é garantir que as partes envolvidas são aquelas que podem desenvolver a solução. Não pode soluciona-lo no lugar deles; eles têm de chegar a um acordo sobre a forma de eles resolverem o conflito.
Tenha presente que algumas vezes o conflito não pode ser resolvido. Por exemplo, pode ter dois colaboradores na equipa de projecto que simplesmente não conseguem dar-se bem faça-se o que se fizer – já aconteceu demasiado entre eles. Se não pode ajuda-los a resolver o conflito, eles devem, no mínimo, trabalhar profissionalmente entre eles para o bem da equipa e do projecto. O seu trabalho, neste caso, é ajuda-los a encontrar uma forma de eles se relacionarem no projecto de forma cordial e profissional entre eles.
Algumas soluções para o ajudar a assumir a direcção mais apropriada:

• Marque uma primeira reunião com os colaboradores que estão a ter o conflito para discutir:
• Quais são as questões? Ponha tudo em cima da mesa – deixe-os discorrer.
• Quais são as perspectivas deles?
• Trabalhe com ambas as partes para desenvolver critérios para a solução do conflito deles.

Pergunte-lhes qual a forma que eles pensam que permitirá ultrapassar a questão, ou pô-la de lado, com base no critério de resolução com que eles acordaram, de maneira a ultrapassar e pô-los a trabalhar em conjunto. Será que existem outras alternativas? Isto deverá permitir que eles pensem sobre o assunto durante a noite.
Agende pelo menos uma ou duas horas para a primeira reunião (conforme a extensão da questão). Explique durante esta reunião como está este conflito entre eles a afectar o projecto e a equipa como um todo.
Se necessário marque nova reunião no dia seguinte para reavaliar as ideias a que chegaram. O propósito é levá-los a, pelo menos, comunicarem e trazerem tudo para a discussão. Tem de se assegurar que eles estão realmente a ouvirem-se um ao outro. Lembre-se que a confidencialidade é a chave e recorde-lhes que nada do que se passa na reunião deve passar para fora da sala.
Em alguns casos, pode ser útil reunir com as partes individualmente para os ajudar a pensar como podem abordar uma resolução para o conflito.

• Será que eles conseguem chegar a um consenso com as alternativas?
• Lembre- se que, por vezes, nenhum consenso pode ser alcançado e o conflito não tem resolução. A questão será saber como poderão eles trabalhar profissionalmente e cordialmente até à conclusão do projecto?

Logo que um consenso é gerado ou é obtido acordo para trabalharem em conjunto, deve rever o que foi acordado e obtenha o compromisso de ambas as partes que continuarão também a procurar uma resolução para o conflito e cumpra o plano acordado com eles para prosseguirem o trabalho.
Recomendo que deve acompanhar ambos individualmente e verificar em conjunto como correm as coisas nas próximas semanas ou meses. Forneça-lhes os apoios que necessitam para continuarem na direcção certa que é a da melhoria da sua relação de trabalho.

Como ser um bom Gestor de Projecto

Manter uma equipa de projecto a trabalhar com ritmo e consistência pode ser um desafio, especialmente quando os orçamentos são curtos e as expectativas são altas. Os gestores necessitam de definir a melhor forma de liderar e motivar, mas uns princípios base podem manter a orientação para o caminho certo.~

Conheça a sua função

Enquanto líder do grupo, a sua preocupação principal deve ser com o próprio grupo. Mesmo se é um gestor que mete as mãos na massa, lembre-se que está ali também para treinar, avaliar e orientar. Arranje tempo regularmente para cada uma destas áreas

Compreenda o valor dos seus colaboradores

Não consegue alcançar só por si os objectivos da sua equipa, assim trabalhe para ajudar os seus colaboradores a fazer as suas tarefas. Remova obstáculos, esforce-se nos conflitos e lute pelos recursos que os seus colaboradores necessitam para alcançar o sucesso.

Seja justo

Evite brincar aos favoritos ou colocar as suas próprias ambições acimas das da equipa, porque as pessoas são rápidas a decifrar as palavras e as acções que são injustas ou de autopromoção. Terá de continuar a tomar decisões impopulares de vez em quando, mas desta forma garante o respeito da sua equipa.

Trate os seus colaboradores como adultos

Há poucas coisas que minam tanto o respeito e o entusiasmo como ser criticado, disciplinado ou embaraçado em público. Seja suficientemente cortês com os seus colaboradores para ter as discussões sensíveis em privado, dê-lhes sempre o benefício da dúvida quando ocorrem erros e nunca perca de vista os seus objectivos de carreira individuais.

Procure as Forças de cada membro da equipa e aproveite-as

Pela utilização das forças naturais dos seus colaboradores até ao seu potencial pleno, estaremos não só a permitir que o colaborador sinta um tremendo sentido de valor e de realização, como a equipa estará a beneficiar destas competências.

Encoraje o sucesso

Quando um colaborador consegue realizar uma meta difícil ou alcança uma vitória, devemos aproveitar. Informe o resto da equipa acerca da realização, procure formas de repetir o sucesso em projectos futuros e mantenha-se atento às oportunidades que permitirão a este colaborador ajudar e apoiar outros para alcançarem resultados similares.

Forneça Respostas, rápidas, directas e úteis

Sem estas respostas os seus colaboradores ficarão frustrados por que os seus esforços não estão a dar resultados e você exasperar-se-á porque a sua equipa não está a atingir o seu potencial.

Foque-se no sucesso de longo prazo

Não espere que os colaboradores, de um dia para o outro, aprendam novas competências, modifiquem comportamentos ou melhoram a sua performance. Em vez disso, trabalhe em pequenas mudanças aqui e acolá e, desta forma, suscitará sólidos resultados de longo prazo.

Use os enganos como ferramenta de aprendizagem

Após ter trabalhado coma equipa para corrigir um erro, altere o seu foco e tente ajuda-los a compreender como ocorreu o engano, quais os sinais que não foram entendidos e como eles podem evitar repetir mais tarde o mesmo erro.

Esteja consciente que não é perito em tudo

Se tiver na equipa um colaborador com maior conhecimento numa área particular, não tente esconder ou reduzir isso-, antes celebre isso. As equipas de sucesso combinam os talentos específicos de cada elemento num conjunto com alta performance, quaisquer inseguranças ou egos que ponha na mesa só irão minar esse conjunto de alto potencial.

Delegue e depois saia do caminho

Ao afastar-se e permitir aos seus empregados fazer os seus trabalhos irá instilar neles uma grande confiança ed um alto grau de responsabilidade. Estará, ainda a apoiar os esforços deles para incrementar as suas competências e melhorar as suas capacidades de tomada de decisão.

Seja o chefe do clube de fãs

Você deve ser o maior fã e apoiante dos seus colaboradores. Garanta que a gestão de topo esteja consciente das realizações do seu grupo, trabalhe com os membros seniores para obter o devido reconhecimento pelos sucessos da equipa e seja diligente a recompensar as realizações individuais, se for apropriado, com promoções.