Gestão de Projecto e Impacto no Sucesso dos Projectos

Na próxima semana, inicio uma acção de formação em Gestão de Projecto para uma empresa de desenvolvimento de software portuguesa. As 3 palavras desenvolvimento, software e portuguesa parecem que se contradizem. Mas não! É uma empresa com sucesso, especializada no software e portuguesa.

A pergunta que me coloquei foi: como posso contribuir para com a Gestão de Projecto melhorar o seu sucesso?

Ao lidar com projectos de TI,  a utilização de técnicas de gestão especializada de projecto poderá ser muito benéfica para o progresso dos projectos em curso e, sobretudo, para o crescimento da taxa de sucesso no longo prazo. O planeamento e a gestão de Projectos pode ser complicado por muitas razões e isso faz com que a capacidade de concluir com sucesso se torne um activo de muito valor.

Algumas complicações comuns

A dificuldade na gestão de projectos de TI reflecte-se na elevada taxa de insucesso dos mesmos. De facto, um relatório de 2009 publicado pelo The Standish Group indica que apenas 32% dos projectos de tecnologia da informação desenvolvidos pelas empresas foram considerados bem-sucedidos.

Quase um quarto de todos os projectos de TI falharam, enquanto 44% foram considerados «comprometidos», ou seja, foram considerados atrasados, a gastar mais que o orçamento ou não indo ao encontro de todos os requisitos do projecto. Com esta taxa de fracasso, é fácil perceber por que são especiais as competências e conhecimento de gestão de projectos em TI (e, muito especialmente, em software) e a sua necessidade para manter os projectos na linha.

Em geral, os projectos falham por um conjunto de razões. Por exemplo, um projecto pode falhar devido a planeamento pobre ou insuficiente, a um âmbito mal verificado ou a uma escala de tempo irrealista. Embora estes sejam problemas comuns em todos os tipos de fracasso em projecto, a natureza tecnológica dos projectos torna este tipo particular de situações mais provável de se desenvolverem.

Entre os factores que contribuem para o fracasso dos projectos estão:

· A falta de profissionais com experiência especializada em gestão de projecto;

· As complicações derivadas da utilização de tecnologia incompatível ou insuficientemente madura;

· A falta de compreensão geral acerca dos desafios específicos dos projectos de tecnologia de informação por parte daqueles responsáveis pelo seu planeamento, execução e controlo

A formação e as boas práticas em Gestão de Projecto

Apesar de existirem desafios específicos para superar quando se trata gestão de projectos de, a realização de alguma formação neste campo pode conduzir a uma maior compreensão de como abordar as questões e contornar os problemas. Ao participar em cursos de gestão de projecto com formação especificamente para tecnologia da informação, você pode aprender como aplicar estratégias comprovadas para projectos de TI, a fim de melhorar os resultados e gerar processos mais eficientes.

Técnicas como a criação de métricas para medir o desempenho uniforme do projecto e padronizar a linguagem utilizada para descrevê-las, Sistemas de controlo de projecto aceites e utilizados pela equipa e processos de colaboração durante a execução, são alguns conceitos básicos de gestão de projectos que podem melhorar muito os resultados do projecto quando envolve tecnologia de informação. Manter monitorização estreita de prazos e custos do projecto e âmbito do projecto de gestão são vitais quando está a tentar garantir um projecto de tecnologia da informação se mantem no caminho certo.

Luís Quintino

Análise de Negócio numa Equipa Agile

Os processos, produtos e relações alteram-se numa equipa Agile.

Como planeamos o trabalho, entregamos o produto, representamos os requisitos, partilhamos o conhecimento, interagimos com a equipa e cliente, gerimos os requisitos em mudança e documentamos os requisitos será completamente diferente dos projectos tradicionais em Waterfall.

De facto, pass a fazer parte de uma equipa de colegas altamente colaborativos com um foco furioso em realizar valor, negociando a realização de valor em ciclos curtos e apoiando os parceiros de negócio para compreenderem o que realmente necessitam, não só no imediato, mas também conforme o produto vai aparecendo em pequenos pedaços utilizáveis.

Que muda

Os analistas de negócio devem ceder o controlo dos requisitos, a relação com o cliente e a documentação usual de requisitos. Porquê? Só porque na equipa Agile você entrega software valioso a trabalhar numas poucas semanas. E você (a sua equipa e o seu cliente) não sabem qual será exactamente o produto final mesmo até ao momento em que se começa a construí-lo, entrega-lo e obter, então, feedback sobre ele. Só então apreendemos qual é a real necessidade.

Um projecto Agile é tudo acerca de suspender o controlo durante tanto tempo quanto o possível.

Até as funções da equipa podem ser ambíguas: As especificidades podem variar, mas uma equipa Agile colabora para entregar um conjunto de requisitos a que se comprometeu. Cada membro da equipe está pronto, mesmo ansioso a fazer o que for preciso para que isso aconteça, não importa o que ditarem as responsabilidades oficiais do trabalho .

É provável que não seja o único a elicitar, analisar e especificar requisitos. A equipa está focada em entregar um software «utilizável» em ciclos curtos (iterações), assim as suas actividades podem cruzar sobre outras actividades que entusiasmam as suas competências, capacidades e interesse.

Por exemplo, é pouco provável que você se identifique ou mesmo crie e execute testes de aceitação do utilizador: a validação em cima do produto. As suas competências soft e a compreensão das dependências dos requisitos tornam-no um bom candidato para realizar o planeamento de workshops de definição do mapa de trabalhos do produto e planos de release.

Como Analista de Negócio Agile você deixou de estar preso à grande e complexa documentação de requisitos e modelos. Em vez disso, vai influenciar os seus parceiros de negócio e equipas a repensar que tipo de (e quanta) documentação é necessário. Você pode entregar a documentação em pequenos pedaços, juntamente com os pequenos e úteis pedaços de requisitos que a sua equipa de entrega em cada iteração (muitas vezes sob a forma de user stories). Você pode passar a desenvolver uma documentação leve de produto, de utilizador ou de suporte.

Novo tipo de trabalho

O seu trabalho é, ao mesmo tempo, táctico e estratégico: você tem de entender o ponto de vista global (o mapa de visão do produto e os planos de release), mantendo ao mesmo tempo uma mão firme no agora (a iteração corrente). Tem de ter a disciplina e a flexibilidade para operar em modos múltiplos (o «agora» da iteração corrente e o «depois» das próximas iterações.

O seu trabalho será transparente. Você obterá melhores estimativas e ao trabalhar com seus companheiros da equipa multifuncional pode prever com segurança quanto o software a sua equipa pode entregar em cada iteração. A visibilidade de planeamento da iteração, as demonstrações de final de iteração, e as retrospectivas não permitem permitir nenhum esconso. Você vai sentir-se mais em controlo, já que vai ser abertamente responsável perante seu cliente, a equipe, e você próprio.

Luís Quintino

Cinco competências de Comunicação

Liderar Pessoas – a parte prática da gestão de projecto – é tão importante como as competências para as actividades.

A comunicação é uma competência crítica para o sucesso do projecto porque mantém os membros da equipa actualizados e porque ganha o apoio dos stakeholders chave.

Mas quais as competências que fazem a diferença? Eis a opinião de muitos dos gestores de projecto.

1. Escuta activa

Esta é a nossa capacidade para ouvir e compreender os outros. Ouvir as palavras e o significado por detrás das palavras, não interromper ou deixar a nossa mente vaguear, colocar perguntas para garantir a compreensão, observar os sinais não-verbais.

2. Construir relações com base no respeito e confiança

A confiança e o respeito são as pedras angulares das relações pessoais. São conquistadas e não são um direito, decorrem da experiência com a sua honestidade, integridade e competência.

Entre as características que as pessoas usam para determinar a nossa credibilidade estão a honestidade, transparência, vontade de compartilhar ideias e informações livremente, a consistência, confiabilidade, lealdade, capacidade e competência.

3. Definir prioridades claras

Em terceiro lugar, está a capacidade de um gestor de projecto de transmitir a estratégia à sua equipa – através do estabelecimento de metas, planeamento e priorização. Isto é o quê, o quem, o quando, o onde, o porquê e o como do projecto. Os membros da equipa devem compreender quer o plano geral como as prioridades técnicas de baixo nível.

4. Favorecer a colaboração

Num ambiente colaborativo os membros da equipa apoiam e encorajam-se uns aos outros em vez de se focarem unicamente nas suas actividades e responsabilidades.

Eles estão dispostos a cooperar e partilhar informações, ideias e recursos para ajudarem-se uns aos outros. O resultado, assim, pode ser maior que a soma de suas partes.

5. Liderar a visão da organização

Clarificar o plano geral ajuda os membros da equipa a compreender onde se encaixa o projecto os propósitos globais da unidade de negócio e da organização. Os executivos seniores estão focados nos três pontos – finanças, ambiente, reputação – que é onde eles esperam que o seu projecto marque pela diferença.