Garantir a realização dos benefícios

O propósito da realização de projectos é para beneficiar da mudança realizada. Os projectos são realizados para melhorar as coisas, o que faz com que seja muito importante conhecer quais os benefícios que são esperados do projecto e como estes serão medidos.

Infelizmente, muitos projectos não têm planos robustos de realização de benefícios e quando o projecto é concluído ninguém consegue dizer ou não se o projecto alcançou efectivamente o que devia realizar. Isto é muito vulgar em projectos que não são parte de um programa, porque a gestão de programas está muito focada na realização de benefícios. Ao contrário do que acontece com as metodologias de gestão de projectos.

Clarifique o que é um benefício

Todos sabemos oque é um benefício, não é? Na realidade, toda a gente na gestão do projecto tem uma ideia diferente acerca dos benefícios que o projecto irá realizar. As agendas de cada um funcionam aqui, como é esperado. Os stakeholders individuais do projecto irão procurar «o que é que está aqui para mim» e irão potencialmente perder de vista os benefícios essenciais que irão ser realizados de forma geral por toda a organização.

Devemos conseguir alinhar com clareza quaisquer benefícios do projecto relativamente a metas mensuráveis que contribuam para os objectivos.

Podemos ainda incluir benefícios que tenham um impacto único numa área ou departamento ou que estejam nas agendas pessoais, mas estes devem ser suplementares à compreensão comum dos benefícios gerais do projecto.

 

Nomeie os responsáveis pelos benefícios

Os benefícios como as actividades precisam de responsáveis. Se não se nomeia o responsável pelo benefício, este não será medido e pode nunca ser realizado. Normalmente, o responsável pelo benefício é a pessoa que vai receber o benefício.

Faça a designação dos responsáveis o mais cedo possível – logo que o business case do projecto tiver sido aprovado. Estas pessoas podem colocar a realização e a medida dos benefícios nos sues objectivos anuais e nos das suas equipas.

Não chega nomear de forma simples os responsáveis. Estes têm de assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um processo de registo de benefícios

Não chega nomear os responsáveis. Eles devem assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um mecanismo de registo dos benefícios

Pode considerar que o proprietário dos benefícios quer ser responsável pela criação de um mecanismo de registo do benefício. Ao contrário eles quererão ajuda de quem coordena o projecto e do PMO. Algumas ferramentas empresariais de gestão de projecto, como o Oracle Primavera P6, têm a capacidade de registar a informação que será útil para acompanhar a realização dos benefícios e assim deve fazer uso desta ferramenta para capturar os dados importante e gerar os relatórios.

O PMO é normalmente a estrutura que standardiza a forma como os benefícios são acompanhados e medidos, mas como os benefícios são de tantos tipos e variedade, uma abordagem standard pode não ser prática em todas as circunstâncias. Chegados aqui a conclusão mais importante é que tem de haver obrigatoriamente um registo formal, um acompanhamento e uma medida dos benefícios.

Temos, ainda, de estar conscientes que no início o projecto pode realizar rápidos sucessos e podem ver-se benefícios significativos a serem realizados. Mas depois deste primeiro impulso os resultados podem cair. Os proprietários dos benefícios devem estar preparados para que isto aconteça. Estabeleça um período de tempo para o registo de benefícios, após o projecto. Pode concluir que, depois de um ano, todos os benefícios foram absorvidos pelo negócio e não é necessário continuar a acompanhar e registar os mesmos.

O mecanismo de registo dos benefícios deve também incluir uma forma para que o proprietário dos benefícios possa partilhar com as pessoas do departamento, porque muitas vezes os objectivos das pessoas podem estar ligados aos benefícios esperados do projecto.
 

Em suma,

O acompanhamento dos benefícios é muitas vezes muito difícil, porque muitos dos business cases definem somente benefícios intangíveis. Se houver o cuidado de envolver as pessoas desde a preparação do business case, teremos benefícios estruturados, um plano para os realizar e um método para os medir. Então tudo o que os proprietários dos benefícios necessitam fazer é estabelecer a melhor forma de usar os resultados do projecto para obter o máximo dos benefícios e registá-los.

Fácil! Não é?

LQ

Melhor Gestão de Projecto na recuperação económica

Não há nada de bonito nesta recessão económica. A economia está a mudar, muitas companhias estabelecidas no mercado estão a desaparecer ou sofrem processos de compra e de fusão, as indústrias estão a operar em modo de sobrevivência preocupadas por evitar riscos que as possam colocar em vulnerabilidade. Para sobreviver, as grandes empresas têm de se manter na vanguarda da inovação e das tendências de mercado.

Mas nem tudo tem sido negativo!

Aparentemente com a queda de empresas lentas e ineficientes afectadas pela recessão, foram criadas oportunidades para outros negócios florescerem. Para as companhias que conseguiram ultrapassar estas grandes dificuldades e estão a navegar no actual horizonte de negócios, jogar pelo seguro não é a forma de ter sucesso, mas também não o é avançar sem cuidados.

Um factor chave que faz a diferença nas empresas é a execução inteligente dos projectos. Actuar sobre os projectos que são mais lucrativos e agindo com margens de erro muito pequenas, permitirá que os negócios sejam capazes de maximizar o valor das suas actividades e assegurar que irão operar com lucro nos anos seguintes.
 

Manter o projecto dentro do prazo

Quando se trata do sucesso dos projectos este é o aspecto mais importante. É essencial aplicar métricas às realizações, mas quando queremos recolher a informação adequada para esse efeito podemos levar imenso tempo. Se estabelecermos inícios e fins claros para as actividades poderemos aplicar métricas valiosas de tempo que façam sentido para os stakeholders do projecto e, sobretudo, para o cliente, que verá o resultado comparado com a métrica de baseline.

O estabelecimento de uma baseline é obrigatório na realização de um projecto com métodos sérios e métricas com valor.
 

Do custo do projecto

A maioria das empresas não conhece o verdadeiro custo por projecto e isso pode conduzir a um mundo de trabalhos. Se sabe quais são os projectos que estão ser lucrativos poderá alocar os recursos a projectos com um perfil similar e estar mais confiante na sua performance e no sucesso. Mantenha curtos os elos de comunicação nestes projectos e monitorize constantemente a medida em que eles estão alinhados com o custo e o orçamento.

Estes dados ajudarão a determinar quais os clientes que permitem manter as margens e aqueles que pela sua actuação impedem ou dificultam o progresso e reduzem ou destroem as margens.
 

Utilize eficientemente as ferramentas

Qualquer ferramenta é tão efectiva como a pessoa que a está a usar. Mesmo o melhor software irá falhar se não tivermos um plano para o utilizar. Isto não significa que o software possa ser optimizado. Quando temos de gerir projectos múltiplos e os dados complexos que estão associados com a sua realização, uma ferramenta que agregue e prepare os dados automaticamente pode poupar muito tempo e confusão enquanto fornece uma visão clara e transparente sobre o estado dos projectos.
 

Desenvolva sem receio os projectos

Executar consistentemente os projectos e realizar valor é muito importante. Para isso tem de assumir projectos inovadores que requerem algum risco. O segredo está em saber quando e como assumir esses riscos. Pode ajudar muito poder avaliar os recursos disponíveis e determinar, a partir dos dados da experiência, quais os tipos de projectos mais lucrativos. Armados com essa informação, mesmo quando um projecto atrasa, não deve ser muito difícil recuperar. Mas mais do que isto, por tentarmos novos projectos continuamos a melhorar e a refinar as métricas de sucesso.

Agora chegámos ao tempo de começar a quebrar a estagnação associada à recessão. Os novos projectos levam a novos clientes, o que conduz à melhoria das margens e dos lucros e a vantagens competitivas. Estará aí um mundo de oportunidades se alterarmos as nossas perspectivas, nos equiparmos com metodologias e ferramentas. Mas muitas companhias persistem escondidas nos seus abrigos de crise.

Temos de tomar a iniciativa para nos colocarmos na cabeça da corrida.

LQ

O que é gestão de projecto?

Há dois tipos de projectos – os cínicos e os genuínos!

Os cínicos são aqueles que não são mais do que formas de atribuir pessoal a mais – colocando-os em posição de que não podem faze mais «mal» - o que no fundo é o resultado directo da f alta de medida de performance, são projectos que apesar de pretenderem uma mudança são baseados em mentira e assumpções «económicas» pretensamente estudadas. Ao mesmo tempo. São também cínicos os projectos que são criados para glorificar o seu criador com mostras de grande dinamismo aparente. Deste tipo de projectos devemos fugir!

Para além do cinismo, a gestão de projecto é utilizada para gerir uma mudança específica que está posicionada fora das actividades do dia-a-dia e dos horários fixos. Esta é a abordagem que a maioria das metodologias toma para a definir. Terá habitualmente um orçamento específico e um objectivo para alcançar.
 

O que não é?

Apesar de todas as ferramentas e técnicas sofisticadas disponíveis não se trata de nenhuma mágica. É senso comum e utiliza todas as boas técnicas de gestão só que aplicadas a um trabalho muito específico. Entretanto, algumas ferramentas potencialmente úteis deram origem a uma indústria.

PRINCE2, por exemplo, é um método poderoso de gestão de projecto – não é uma garantia de sucesso e deve ser usada apropriadamente para a dimensão e complexidade da mudança que está a ser gerida. Um detalhado Documento de Implementação do Projecto (PID) não garante o sucesso se levar mais tempo a ser feito do que a mudança por si. Projectos há que a documentação é usada para dar a ilusão do progresso quando no terreno a actividade é praticamente inexistente.

Um plano de projecto detalhado e compreensivo pode ser um fim em si próprio e criar a ilusão de movimento às custas do real progresso. Criar e editar o plano não é o mesmo que gerir o projecto, mas pode oferecer horas de distracção ao gestor de projecto ingénuo que usa isto como que de um substituto ao trabalho no projecto.

Alguns dos pacotes de software de gestão de projecto oferecem um alto nível de sofisticação que para um projecto orientado à realidade podem distrair dos resultados chave ou levar-nos até um nível de detalhe desnecessário.

O Office de projecto (ou de programa, ou mesmo os dois) pode criar um sentido controlado de mudança que dê suporte aos gestores. Mas em muitos projectos já vi os seus stakeholders perderem mais tempo preenchendo cores em relatórios do que a tratarem dos seus pontos de acção definidos em reunião. Quando se perde tempo desta forma a anarquia instala-se já que se pretende confiar nestes relatórios muito com plicados. O gestor de projecto gasta mais tempo atrás dos suspeitos habituais dom que a avaliar e comunicar o verdadeiro impacto nas milestones.

 

O que deve ser?

A gestão de projecto deve ser apropriada e proactiva à escala da mudança. Os desenvolvimentos recentes e as técnicas ‘agile’ são um reflexo desta tendência. Nem todos os projectos necessitam ser definidos e alocados até um nível elevado e também nem sempre se necessita de um gestor de projecto específico. Muitas vezes o dono do projecto é o gestor de linha e o trabalho espalha-se através de diversas equipas e pessoas podem assumir a responsabilidade por diferentes partes do trabalho em diferentes etapas. Nem sempre se necessita de software especializado. Uma folha de cálculo pode ser suficiente ou pode ainda usar um gráfico desenhado à mão.

Contudo, muita da melhor gestão de projecto está nos comportamentos e na liderança. Gerir stakeholders, as suas esperanças, medos e políticas é vital para o sucesso. Motivar a equipa do projecto e investir tempo na equipa especialmente no lançamento do projecto irá permitir obter óptimos dividendos. Possuir um ambiente em que seja fácil o controlo e actualização do progresso, onde a comunicação é constante e mais importante ainda, onde é seguro ter uma perspectiva aberta relativamente a questões do projecto, permite remover a maioria dos obstáculos.

Tal como muitas outras coisas no trabalho, tudo se resume a inter-relações. E isto é verdade quer lhe chamemos Gestão de Projecto, Gestão de Programas ou Gestão da Mudança. O que necessitamos por cima disto é fornecer a estrutura e os recursos que dependerão da escala e natureza da transformação que pretendemos realizar.