Como planear um projecto Prince2

Um guia para gestores de projecto

"Um objectivo sem um plano é só um desejo." - Antoine de Saint-Exupery

O que é isto?

Planear é um processo muito natural. Todos os dias fazemos muitos pequenos planos (por exemplo, o que é que vamos ver na TV esta noite, onde é que vamos no fim-de-semana, onde é que vamos nas férias). O processo é tão natural que o mais provável é que nem sequer pensemos que se trata de planeamento, só mais uma forma da vida diária. O facto é directo, todos planeamos todos os dias e somos (como um todo) muito bons nisso.

 

De que se trata?

Tente sempre planear os projectos como naturalmente os planeia. Utilize o seguinte guia:

Comece por aquilo que pretende alcançar com o projecto (isto é, o seu objectivo) e decomponha-o em coisas que tem de fazer para o alcançar. Por exemplo, se quiser umas ‘boas férias’ no próximo ano (e pretender conseguir uma reserva barata) pode querer começar hoje o seu projecto da «próximas férias». Sabe que para ter umas boas férias tem de fazer uma reserva de férias, reserve também espaço num lar para o gato e assegure-se de que alguém toma conta dele. Numa data acordada terá de pagar a Reserva e fazer a mala e obter transporte para o aeroporto. São seis coisas (a que chamamos ‘produtos’) que temos de fazer para alcançar o nosso objectivo.

Comece pelo fim do projecto e venha de trás para afrente para ter uma ideia dos ‘produtos’ escolhidos, porque os produtos finais temos uma boa ideia do tempo que tem de estar definidos para os obter antes da obtenção do objectivo.

Faça a revisão dos tempos e assegure-se de que tem os ‘produtos’ pela ordem correcta. Muitas vezes é óbvio mas em outros casos não é assim tanto. Reserve algum tempo para garantir que alguma coisa que queremos fazer na próxima semana não esteja dependente de outra coisa que só pode ser iniciada no próximo mês.

A outra coisa que termos só de considerar nesta etapa é por alto quanto é que isto irá custar. Lembre-se que isto, neste momento, é só uma estimativa.

Possui agora um plano de alto nível (todas as coisas que (pensa) necessita fazer; nas datas que (pensa) necessitar delas). Agora decida o que tem de acontecer agora e/ou nas próximas semanas e chame-lhe a ‘primeira etapa’. Se apropriado divida o resto do projecto em etapas e registe-as no seu plano. Agora foque-se na sua primeira etapa e naquilo que tem de fazer. Para cada ‘produto’ na primeira etapa, deve responder a algumas perguntas específicas:

• O que tenho de fazer?
• Qual é o orçamento?
• Quem vai fazer o trabalho? E estará disponível para o fazer? (já falámos com eles e conhecem o projecto).
• Como é que vou saber quando está terminado na forma adequada?

Com a resposta a estas perguntas criamos um pequeno plano para a etapa e para que consigamos obter os ‘produtos’ completos.

A não ser que seja você a fazer o trabalho, não se preocupe com as tarefas passo a passo de como é que o trabalho será feito, antes acorde a sua realização com quem irá ser responsável por cada ‘produto’ e saiba como se irá manter em contacto. Isto é, Como e quando será informado do progresso e como irá ser comunicado se as coisas correrem de forma inadequada.

Finalmente, quando tiver concluído o seu plano, peça a toda a gente para olhar para ele e pense simular o que é que poderá correr mal. Isto pode parecer muito pessimista mas pode poupar tempo e esforço mais tarde. Para tudo aquilo que pode correr mal veja se pode fazer alguma coisa para reduzir as possibilidades de isso acontecer. Pense também o que poderá fazer se de facto correr mal. Mantenha todos estes riscos para o projecto num Registo do Projecto e reveja-os com regularidade.

 

Quem faz o quê?

Como gestor do projecto será o responsável pelos planos do projecto. Isto não significa, no entanto, que os deve escrever isolado, longe disso. Consulte as pessoas o mais possível, tente realizar workshops para incluir os outros no seu plano.

 

Quando é que acontece?

Planear é um esforço contínuo ao longo do projecto. Podem acontecer muitas coisas durante o projecto que o irão forçar a fazer mudanças controladas aos seus planos. Nenhum plano deverá sobreviver na sua forma original desde o início do projecto até ao seu fim.

 

Dicas e armadilhas

Se tem de usar uma ‘ferramenta’ como o MS Project, lembre-se que esta irá tentar e forçar o planeamento ‘não natural’, isto é, adicionar actividades individuais desde o início do projecto até ao fim, assim tente planear primeiro os ‘produtos’ e depois carregar os dados na ‘ferramenta’.

Planeia a próxima etapa antes do fim da etapa corrente. Quando chegar ao fim da etapa, apresente ao sponsor uma visão completa do que foi realizado até à data e o que é que pretende realizar na próxima etapa.

 

Documentos chave

 

O Documento de iniciação do projecto (PID)

O PID é o centro de toda a informação de definição relacionada com o seu projecto. Ou seja, os seus objectivos, o business case, as comunicações, o plano de qualidade, etc.

 

O plano do projecto

O plano do projecto compreende o seu plano de alto nível e o plano da etapa corrente. Pode ter muitas formas e isso exige que você garanta que usa alguma coisa apropriada para o projecto que está a gerir. Note que os planos de projecto são muitas vezes definidos dentro do Documento de iniciação do projecto (PID) em vez de num documento separado.

 

Descrições de produtos

A maneira mais fácil de chegar a acordo nos ‘produtos’ é utilizar descrições dos produtos – podem ser contidos numa folha de papel e deforma sucinta conter toda a informação que o gestor do projecto e a pessoa responsável pelo ‘produto’ necessitam para realizar com sucesso o produto.

 

Work Packages

Um work package destina-se a acordar uma relação de trabalho entre o gestor do projecto e o responsável pelo trabalho para a realização de uma parte ou de um ‘produto’ do projecto.

 

O registo do projecto

Detalha todos os riscos do projecto e toda a outra informação e é muitas vezes o documento mais útil a par com o PID e o plano.

Garantir a realização dos benefícios

O propósito da realização de projectos é para beneficiar da mudança realizada. Os projectos são realizados para melhorar as coisas, o que faz com que seja muito importante conhecer quais os benefícios que são esperados do projecto e como estes serão medidos.

Infelizmente, muitos projectos não têm planos robustos de realização de benefícios e quando o projecto é concluído ninguém consegue dizer ou não se o projecto alcançou efectivamente o que devia realizar. Isto é muito vulgar em projectos que não são parte de um programa, porque a gestão de programas está muito focada na realização de benefícios. Ao contrário do que acontece com as metodologias de gestão de projectos.

Clarifique o que é um benefício

Todos sabemos oque é um benefício, não é? Na realidade, toda a gente na gestão do projecto tem uma ideia diferente acerca dos benefícios que o projecto irá realizar. As agendas de cada um funcionam aqui, como é esperado. Os stakeholders individuais do projecto irão procurar «o que é que está aqui para mim» e irão potencialmente perder de vista os benefícios essenciais que irão ser realizados de forma geral por toda a organização.

Devemos conseguir alinhar com clareza quaisquer benefícios do projecto relativamente a metas mensuráveis que contribuam para os objectivos.

Podemos ainda incluir benefícios que tenham um impacto único numa área ou departamento ou que estejam nas agendas pessoais, mas estes devem ser suplementares à compreensão comum dos benefícios gerais do projecto.

 

Nomeie os responsáveis pelos benefícios

Os benefícios como as actividades precisam de responsáveis. Se não se nomeia o responsável pelo benefício, este não será medido e pode nunca ser realizado. Normalmente, o responsável pelo benefício é a pessoa que vai receber o benefício.

Faça a designação dos responsáveis o mais cedo possível – logo que o business case do projecto tiver sido aprovado. Estas pessoas podem colocar a realização e a medida dos benefícios nos sues objectivos anuais e nos das suas equipas.

Não chega nomear de forma simples os responsáveis. Estes têm de assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um processo de registo de benefícios

Não chega nomear os responsáveis. Eles devem assumir a responsabilidade total pelo benefício, o que significa que eles têm de compreender como será realizado e como será medido.

 

Defina um mecanismo de registo dos benefícios

Pode considerar que o proprietário dos benefícios quer ser responsável pela criação de um mecanismo de registo do benefício. Ao contrário eles quererão ajuda de quem coordena o projecto e do PMO. Algumas ferramentas empresariais de gestão de projecto, como o Oracle Primavera P6, têm a capacidade de registar a informação que será útil para acompanhar a realização dos benefícios e assim deve fazer uso desta ferramenta para capturar os dados importante e gerar os relatórios.

O PMO é normalmente a estrutura que standardiza a forma como os benefícios são acompanhados e medidos, mas como os benefícios são de tantos tipos e variedade, uma abordagem standard pode não ser prática em todas as circunstâncias. Chegados aqui a conclusão mais importante é que tem de haver obrigatoriamente um registo formal, um acompanhamento e uma medida dos benefícios.

Temos, ainda, de estar conscientes que no início o projecto pode realizar rápidos sucessos e podem ver-se benefícios significativos a serem realizados. Mas depois deste primeiro impulso os resultados podem cair. Os proprietários dos benefícios devem estar preparados para que isto aconteça. Estabeleça um período de tempo para o registo de benefícios, após o projecto. Pode concluir que, depois de um ano, todos os benefícios foram absorvidos pelo negócio e não é necessário continuar a acompanhar e registar os mesmos.

O mecanismo de registo dos benefícios deve também incluir uma forma para que o proprietário dos benefícios possa partilhar com as pessoas do departamento, porque muitas vezes os objectivos das pessoas podem estar ligados aos benefícios esperados do projecto.
 

Em suma,

O acompanhamento dos benefícios é muitas vezes muito difícil, porque muitos dos business cases definem somente benefícios intangíveis. Se houver o cuidado de envolver as pessoas desde a preparação do business case, teremos benefícios estruturados, um plano para os realizar e um método para os medir. Então tudo o que os proprietários dos benefícios necessitam fazer é estabelecer a melhor forma de usar os resultados do projecto para obter o máximo dos benefícios e registá-los.

Fácil! Não é?

LQ

Melhor Gestão de Projecto na recuperação económica

Não há nada de bonito nesta recessão económica. A economia está a mudar, muitas companhias estabelecidas no mercado estão a desaparecer ou sofrem processos de compra e de fusão, as indústrias estão a operar em modo de sobrevivência preocupadas por evitar riscos que as possam colocar em vulnerabilidade. Para sobreviver, as grandes empresas têm de se manter na vanguarda da inovação e das tendências de mercado.

Mas nem tudo tem sido negativo!

Aparentemente com a queda de empresas lentas e ineficientes afectadas pela recessão, foram criadas oportunidades para outros negócios florescerem. Para as companhias que conseguiram ultrapassar estas grandes dificuldades e estão a navegar no actual horizonte de negócios, jogar pelo seguro não é a forma de ter sucesso, mas também não o é avançar sem cuidados.

Um factor chave que faz a diferença nas empresas é a execução inteligente dos projectos. Actuar sobre os projectos que são mais lucrativos e agindo com margens de erro muito pequenas, permitirá que os negócios sejam capazes de maximizar o valor das suas actividades e assegurar que irão operar com lucro nos anos seguintes.
 

Manter o projecto dentro do prazo

Quando se trata do sucesso dos projectos este é o aspecto mais importante. É essencial aplicar métricas às realizações, mas quando queremos recolher a informação adequada para esse efeito podemos levar imenso tempo. Se estabelecermos inícios e fins claros para as actividades poderemos aplicar métricas valiosas de tempo que façam sentido para os stakeholders do projecto e, sobretudo, para o cliente, que verá o resultado comparado com a métrica de baseline.

O estabelecimento de uma baseline é obrigatório na realização de um projecto com métodos sérios e métricas com valor.
 

Do custo do projecto

A maioria das empresas não conhece o verdadeiro custo por projecto e isso pode conduzir a um mundo de trabalhos. Se sabe quais são os projectos que estão ser lucrativos poderá alocar os recursos a projectos com um perfil similar e estar mais confiante na sua performance e no sucesso. Mantenha curtos os elos de comunicação nestes projectos e monitorize constantemente a medida em que eles estão alinhados com o custo e o orçamento.

Estes dados ajudarão a determinar quais os clientes que permitem manter as margens e aqueles que pela sua actuação impedem ou dificultam o progresso e reduzem ou destroem as margens.
 

Utilize eficientemente as ferramentas

Qualquer ferramenta é tão efectiva como a pessoa que a está a usar. Mesmo o melhor software irá falhar se não tivermos um plano para o utilizar. Isto não significa que o software possa ser optimizado. Quando temos de gerir projectos múltiplos e os dados complexos que estão associados com a sua realização, uma ferramenta que agregue e prepare os dados automaticamente pode poupar muito tempo e confusão enquanto fornece uma visão clara e transparente sobre o estado dos projectos.
 

Desenvolva sem receio os projectos

Executar consistentemente os projectos e realizar valor é muito importante. Para isso tem de assumir projectos inovadores que requerem algum risco. O segredo está em saber quando e como assumir esses riscos. Pode ajudar muito poder avaliar os recursos disponíveis e determinar, a partir dos dados da experiência, quais os tipos de projectos mais lucrativos. Armados com essa informação, mesmo quando um projecto atrasa, não deve ser muito difícil recuperar. Mas mais do que isto, por tentarmos novos projectos continuamos a melhorar e a refinar as métricas de sucesso.

Agora chegámos ao tempo de começar a quebrar a estagnação associada à recessão. Os novos projectos levam a novos clientes, o que conduz à melhoria das margens e dos lucros e a vantagens competitivas. Estará aí um mundo de oportunidades se alterarmos as nossas perspectivas, nos equiparmos com metodologias e ferramentas. Mas muitas companhias persistem escondidas nos seus abrigos de crise.

Temos de tomar a iniciativa para nos colocarmos na cabeça da corrida.

LQ