O que espera o cliente do projeto e da equipa?

Logo que começa o projeto, as expectativas de ambos os lados – cliente e equipa - são elevadas e positivas já que tudo é fresco, novo e perfeito. Os pessimistas podem dizer que não há mais nenhum lugar para ir senão para baixo. Na realidade, esta é quase uma situação perfeita com os clientes excitados com o projeto em mãos e, assim, tudo o que se tem de fazer é mantê-los com esse espírito. Pois, mas isso é mais fácil dizer do que fazer.

Temos visto e não poucas vezes que, após os tempos iniciais do projeto, se cria uma atitude «tecnicista» relativamente ao trabalho que afasta a equipa do cliente, e em que se menosprezam as suas expectativas afirmando que o cliente tem desconhecimento das condições ou dos efeitos.

Para que o projeto decorra bem há muitos papéis que o gestor de projeto vai ter de desempenhar ... seja o comunicador, gestor, repórter, decisor, equilibrista de risco e negociador. O cliente olha para estes papéis como a representação de algumas das exigências que são colocadas sobre o gestor de projeto conforme se inicia o empenhamento no projeto em curso. Eu penso que - do ponto de vista do cliente -, há algumas exigências básicas e mais específicas que espera do gestor de projeto quando ele inicia a liderança do projeto no seu caminho para o sucesso. Estes são ...

Comunicação Frequente

Nenhum cliente se sente confortável ​​acerca do estado do projeto quando o gestor do projeto não comunica. Esta é a razão que leva muitas empresas e gestores a serem relutantes em permitir as equipes virtuais e os trabalhadores remotos - eles sentem que se não os veem a funcionar ou não os ouvem o suficiente a falar sobre o seu trabalho, então eles provavelmente não estão a trabalhar o suficiente.

Uma estratégia de comunicação efetiva regular e eficiente deve ser aprovada e executada com elevada regularidade. O cliente tem de sentir que domina as situações por que passa o projeto e sabe que caminhos estão a ser tomados.

Disponibilidade a todo o tempo

Isto parece impossível, porque temos muitas outras coisas a fazer. Mas da forma mais clara e na maior parte do tempo, queremos que o cliente saiba que o seu projeto é único e que tem toda a nossa atenção. Devemos fazê-lo sentir que tem de nós a máxima disponibilidade.

Bom reporting de status

Não se deve deixar nunca o cliente só ao frio sem receber reporting de status. Um bom, claro, atualizado e informativo status é uma condição crítica. O cliente exige-o e espera que as suas expectativas sejam acompanhadas. O relatório semanal é o meio de o cliente justificar a viabilidade do projeto para a gestão de topo. Devemos elaborar o relatório como se devesse ser visto por centenas de pessoas, como se fosse um artigo de jornal. Boa e esclarecedora leitura.

Uma equipa que sabe o que está a fazer

Os profissionais que escolheu para a equipa estão preparados para entregar uma solução de alta qualidade no projeto do cliente. É isso que o cliente espera do dinheiro que está a gastar desde o primeiro dia. Esta é também a atitude que o gestor do projeto tem de fazer ressaltar da atuação e performance da equipa. Qualquer coisa inferior a isso criará desconforto no cliente e levantará questões acerca da capacidade para realizar o projeto. Mantenha os erros, descuidos, conflitos e lapsos de comunicação num mínimo absoluto e conseguirá manter o cliente convencido que estão a obter o valor do dinheiro da equipa e do gestor do projeto.

Atualize o agendamento do projeto

Finalmente, prepare o cliente para receber previsões atualizadas do agendamento do projeto todas as semanas. Sobretudo se for necessário prócer a mudanças críticas. Nunca assuma que o cliente não olha ou não sabe ler o cronograma do projeto. Podem até não olhar para ele muitas vezes … porque confiam no nosso bom reporting de status, mas não se esqueça que um cronograma é para muitos clientes como que uma obra de arte, podem não o examinar em muito detalhe e podem mesmo não o compreender totalmente ou interpretá-lo com correção, mas é um grande gráfico para pendurar na parede e dizer à gestão de topo «Olhem o que estamos a realizar!».

Não culpem as pessoas! Culpem os processos!

Ter bons processos confiáveis ​​é a pedra de toque para um negócio com sucesso. Os processos estão lá para garantir que há consistência e robustez para as actividades repetitivas.

No entanto, nem todos os processos são bons processos e, no pior dos casos, podem realmente fazer recuar o negócio. Isso ficou claro num projecto em que trabalhei recentemente ...

O projeto bloqueou porque o processo de implementação da infra-estrutura de TI não tinha sido devidamente comunicado e os decisores não foram identificados. O departamento de TI ofereceu uma ajuda muito reduzida nas fases iniciais do projecto. Logo, ficou claro que algo estava errado, especialmente porque os membros da equipa, que pretendiam o sucesso do projecto estavam a ser fortemente condicionados pelo próprio processo. Um caso claro de um processo mal pensado e pesado que atrasa um projecto importante para o negócio. Então que lições podemos aprender com isso?

 

O processo demorado

Não culpe as pessoas, porque você tem processos grandes e pesados​​. Pergunte se os processos estão adequados à finalidade. Se você estiver obrigar as suas pessoas a ultrapassar muitos obstáculos e eles resistem, então você está preso num "processo de corrida de obstáculos".

O que fazer: Rever e simplificar seus processos. Verifique se não há papéis e responsabilidades que sejam claros e você preste contas em todos os cenários e não apenas o principal. Teste a execução dos seus processos em papel com as pessoas que vão usá-los e melhorá-los a partir do seu feedback.

Como sabemos, bons processos são um caminho para o sucesso. Por outro lado, os processos mal concebidos são um caminho para o fracasso. Processos pobres são muitas vezes escondidos se os "heróis" da organização continuam a entregar projectos apesar dos processos. Não presuma que o sucesso do projecto é igual a bons processos, há sempre espaço para melhoria.

O que fazer: Converse com as pessoas para entender onde estão os pontos quentes e bloqueios, e atualize os processos para os remover.

 

Processo de impasse

Se um processo resulta num impasse que você deve considerar se está apto para o efeito para que foi criado.

O que fazer: Com qualquer processo, deve certificar-se que nunca alcança um ponto em que se fica incapaz de continuar.
 

Keep it Simple

Você pode ter ouvido a sigla 'Kiss' quando se trata de práticas e processos de trabalho. Ela representa, 'Keep It Simple Stupid " e enquanto eu não defenderia o uso deste com os seus colegas e clientes, você pode mantê-lo em mente ao criar novos processos ou melhorar os já existentes.

Os melhores processos são aqueles que são mantidos simples. Elas são fáceis de entender e de ter etapas e resultados claros.

O que fazer: Olhe para cada etapa de um processo e pergunte se é mesmo necessária. Ela pode ser removida? Será que ajuda a mover em direção ao objetivo? Quanto menos etapas de um processo melhor, então acho que é 'Kiss'.
 

Em resumo

Se se tornar demasiado orientado para os processos arrisca-se a perder de vista o objetivo do negócio. Certifique-se de mantem os seus processos simples, verifique-os com as pessoas que irão utilizá-los e evite processos que podem resultar acabar num impasse. Bons processos irão conduzir o seu negócio em direção aos seus objetivos, mas os processos pobres podem e irão atrasar o negócio.

Se as coisas não estão a funcionar, não culpe as pessoas, culpe os processos e tome medidas para os melhorar.

Um princípio fundamental na gestão de Incerteza

Existe um mito popular nos projectos e, muito em especial, nos projectos de software que impede que resultados accionáveis ​​ocorram. É comum acreditar - erroneamente por sinal - que não podemos prever o futuro.

Não é o projecto que é inerentemente incerto no futuro. São os participantes do projecto que ainda têm de identificar plenamente o trabalho real que está lá fora para ser feito e está lá o tempo todo. Mesmo que o âmbito do trabalho não tenha sido totalmente percebida antes - o progresso identifica as incertezas e quantifica as acções correctivas para lidar com essas incertezas.

Isto é bastante importante para ser dito novamente. Não é o projecto que é incerto. É a nossa capacidade de ver essas incertezas se não olharmos para elas. Esta é uma diferença fundamental entre as incertezas em finanças, sociais, políticos, ou outro sistema caótico e um projecto. Há várias razões que fazem com que não possamos ver para o futuro:

• Nós não nos podemos dar ao luxo de olhar para o futuro. Não temos tempo e dinheiro suficiente para fazer o trabalho necessário para revelar as possibilidades futuras. Significa geralmente que nós vamos descobrir isso quando chegarmos lá. Derrapagens de custos e atrasos não são incorporadas no plano. Ou vamos ter que rever o âmbito do projecto quando corremos contra o tempo e o dinheiro.
• Não sabemos onde olhar para ver as incertezas. Nós não temos as competências certas, experiência ou capacidade para saber para onde olhar. A solução mais simples é a de ir buscar alguém que o sabe fazer. Vê-los a trabalhar e aprender.
• Não queremos realmente saber as incertezas do futuro. Você não consegue lidar com a verdade (You can't handle the truth!).  É muito mais comum do que se imagina. Saber o custo e o cronograma do projecto até um nível de confiança de 80% pode fazer com que o projecto não se inicie ou seja cancelado.
• Não queremos simplesmente fazer o trabalho necessário para olhar para o futuro para ver onde o problema se apresenta, onde o custo irá ocorrer, onde podem ocorrer atrasos. Esta é uma abordagem daqueles que normalmente não são responsáveis pelo custo e do cronograma do projecto. Eles não conseguem ligar os pontos entre o trabalho e o dinheiro de outras pessoas. Isso geralmente é uma visão bottom-up do mundo.

Os problemas acontecem em projectos, essa é a natureza de todos os projectos. Gerir as questões que vão acontecer no futuro é uma factor crítico do . Não gerir isto significa que estas questões vão dominar os resultados do seu trabalho.

Reblogued from Herding Cats by Glen B. Alleman