Realizar o Plano

O propósito deste post é apresentar uma metodologia o mais fácil possível para enfrentar o planeamento, a estimação do tempo e do custo do plano de um projeto.

A meta é chegar rápida e facilmente a:

• Identificar o que significa «feito»
• Identificar quando o «feito» pode ser feito.
• Identificar quanto custa «feito» (para obter financiamento)
• Identificar quem necessita estar envolvido em realizar o «feito».

Presume-se que os leitores têm familiaridade com ferramentas de planeamento como o Primavera P6 ou o Project. Para o nosso caso, utilizamos o Primavera P6.
 

Planeamento

Reúna uma lista de resultados. Esta lista é preferível a uma lista de atividades, ou seja, esta é a lista de elementos que temos de realizar para chegar a um resultado. Deixe que as atividades sejam o domínio das pessoas que fazem as atividades. Focalize-se em identificar e denominar os resultados. Inclua todos os componentes até aqueles que necessitamos para a mitigação do risco. Na engenharia, usualmente o contrato e o SoW são referências importantes para esta lista.

Olhe para o calendário. Uma ferramenta de planeamento é boa para isso e permite a sua real adaptação do trabalho às condições. Incluir tempo a mais no calendário não é boa prática porque cria estimativas erradas para o «feito».

  

Configure o plano

Importe a lista de resultados como elementos do plano, da WBS.

Adicione ao plano uma milestone de início e uma de fim.

Na lista de resultados que corresponde à sua WBS defina, no interface de Atividades, um mínimo de atividades, por cada um, que preencha o tempo total previsto para a sua realização mantendo o detalhe no mínimo necessário. Estamos a criar o plano global do projeto.

Ligue essas atividades entre si com recurso às funcionalidades de ligação em Finish to Start. Evite criar muito detalhe e mantenha tudo simples.

Use para as atividades os seguintes campos de configuração:

• Tipo de atividade: duração fixa, para deixar o computador calcular as unidades a partir da duração do trabalho.
• Tipo de percentagem de conclusão escolha a física para se responsabilizar por todas as entradas de dados – não é boa opção deixar a máquina fazer a introdução de status por si.
• Duração: escolha em dias, não misture unidades de tempo dentro do plano.
• Ligue as atividades de forma a todas terem sucessor e predecessor.
• Utilize um Recurso Non Labor para definir um peso para as atividades que inclua uma ponderação (de duração x custo x intensidade dos recursos). Pode evoluir nesta classificação de acordo com outra informação recolhida no projeto como orçamento, estimação de duração, etc.
• Inclua Milestones de aprovação, quando necessário, designadamente as relacionadas com Gates do plano. Muitas indústrias utilizam esta forma para passarem etapas ou estágios do projeto.
• Crie uma lista geral de recursos a utilizar no projeto. Lembre-se que estamos a planear em alto nível e o que queremos é ter alguma sensibilidade para os totais de horas de trabalho ou de máquina a utilizar para determinadas atividades. Muito mais importante do que saber quem vai trabalhar é definir a capacidade necessária para o realizar.
• Atribua os recursos – por equipas, por exemplo – às atividades de cada resultado.

Veja e trabalhe sobre os resultados

• Calcule o plano, analise os resultados. Faça qualquer alteração ou adaptação conforme as necessidades ou as contribuições dos membros da equipa.
• Faça uma análise à distribuição das ponderações do Recurso Non Labor criado para assumir os custos através de um relatório dos recursos atribuídos (Resource Assignement), ou uma folha em Resource Usage.
• Faça a mesma análise às Horas Homem dos Recursos atribuídos, por mês e semana, para as verificar distribuídas.
• Veja o Caminho Crítico o que lhe vai permitir ver a data em que se prevê que o plano seja concluído e quais as atividades que estão no caminho crítico. Se não estiver de acordo com os resultados volte a planear.
• Veja a Resource Usage em spreadsheet e em gráfico (Profile).

Em seguida

• Reveja o cronograma resultante em função da disponibilidade de recursos.
• Reveja o cronograma em função das datas. Atualize se necessário o calendário para incluir todas as exceções (lembre-se das grandes festividades, dos períodos meteorológicos mais agudos, dos feriados, etc.). Reveja de novo e adapte.
• Reveja o cronograma em função das expetativas dos clientes e da prontidão dos fornecedores. Os primeiros querem mais e os segundos oferecem sempre menos do que prometem.
• Quando o plano está suficientemente completo, submeta-o para aprovação.
• Após aprovação estabeleça uma baseline e comece a acompanhar o progresso em relação a esta.
• Cumpra os intervalos de progresso definidos (semanal e / ou mensal) e atualize o plano – agora plano corrente – e compare-o com o seu plano original (a baseline).
• Vá refinando com maior precisão o plano remanescente conforme vai progredindo.

 

A utilização do Excel

Algumas pessoas dizem preferir (e algumas vezes até se gabam disso) o Excel (ou equivalente) para realizar o planeamento dos projetos e mantê-los «simples». O que penso acerca disto é que sim, se estamos preparados para o fazer e estamos em condições de introduzir todos os cálculos necessários, porque não? Sei que isso não vai ser fácil e sei que em grande medida os algoritmos de uma aplicação de gestão de projeto só com imensa dificuldade podem ser incluídos em tal folha de cálculo.

Evite o Excel, em minha opinião, ou outros métodos manuais a não ser que esteja preparado para ter uma imensa quantidade de trabalho, trabalho que uma ferramenta de projeto pode fazer por si.

Passos para introduzir um novo PMO

Implementar como um novo projeto organizacional um PMO (Project Management Office) é um sempre um grande compromisso. É também um grande investimento para a maioria das empresas, por isso é importante para realizá-lo com sucesso. As primeiras semanas e meses quando o PMO acaba de ser lançado são fundamentais para o seu sucesso contínuo. Queremos mostrar que fazemos a diferença e que a diferença é positiva!

Aqui estão quatro passos para alinhar o trabalho quando introduzimos um novo PMO para assegurar que começamos com o pé direito.
 

Passo 1: Comece devagar!

É uma coisa maravilhosa ter grandes ambições, mas é honestamente melhor começar pequeno. Um lançamento sem grandes focos em cima, pode ser mais eficaz do que uma enorme fanfarra. Introduzir alguns serviços essenciais em primeiro lugar e, em seguida, construir as bases para mais no futuro.

Esta abordagem gradual é exatamente o que deveríamos em um projetos de atividades múltiplas: comece com o básico, principais ofertas e adicione uma funcionalidade maior. Com projetos de mudança organizacional (como a introdução de um novo PMO) a necessidade de dar pequenos passos é ainda mais importante. Permite gerir a atividade de uma maneira que garante o apoio de todos e ajuda a que as novas formas de trabalho ’colem’. Também permite detetar precocemente problemas e tratá-los antes que se tornem muito difíceis. Se você pode identificar um problema, você pode controlá-lo e colocá-lo no lugar certo, ficando o lançamento PMO volta na pista com no caminho certo.
 

Passo 2: Obtenha suporte de topo

Fale com as partes interessadas chave. Muito. O propósito é obter suporte e empenho para o PMO e para aquilo que ele pode fazer, de preferência quase sempre longe das luzes de cena. As interações do PMO ajudam a construir um empenho positivo ao longo do tempo. Muito do que sevai fazer são reuniões um para um e conversas fora das discussões formais, assim quanto mais se fizer trabalho em rede de divulgação dos objetivos e sucessos do PMO mais simples será a transição para um PMO com base no negócio.

Se pensa que necessita de orientar a ação e definir planos claros de comunicação provavelmente determinará que há alguns intervenientes chave – pessoas com influência para influenciar ou prejudicar a sua iniciativa de PMO. Estas são as pessoas com que deve trabalhar. Venda os benefícios do PMO, peça conselho, incorpore as suas sugestões e mostre-lhe que resultado está a obter. Quando começarem a ver a diferença que o PMO está a fazer eles irão aderir.
 

Passo 3 – Introduza processos claros

É tentador introduzir um processo antes de estar na realidade completamente pronto: precisa, por exemplo, de ter em posição qualquer coisa para a gestão da mudança, então lance alguma coisa (qualquer coisa) e melhore-o mais tarde.

Esta abordagem tem a vantagem de colocar alguma da estrutura no lugar, mas também a desvantagem de ir ter certamente de voltar a trabalhar o processo num momento não muito distante do futuro. As mudanças constantes e atualizações tornam difícil para a equipa do PMO e gestores de projeto trabalhar exatamente como deveriam fazer. Mas é normal ter de fazer mudanças ao processo já que um novo PMO evolui e temos de tentar fazê-lo numa forma que se torne mais fácil para os utilizadores desse processo. Por exemplo, estabeleça uma data todos os meses (ou menos frequente) para a realização dessas novas mudanças. Faça um pacote das mudanças e realiza uma comunicação acerca dos processos novos ou emendados. Assegure-se que no dia em que as mudanças têm efeito todos os guias na intranet, ficheiros de ajuda e manuais de utilizador são também atualizados e que a equipa central do PMO está totalmente informada para poder suportar as pessoas relativamente às mudanças.
 

Passo 4 – Obtenha benefícios com rapidez

O novo PMO foi lançado por uma razão. Pode ter sido pata ter maior transparência, melhor tomada de decisão executiva, controlos de projeto mais apertados ou qualquer outra coisa, mas de certeza que não o lançámos de forma gratuita. Deve assegurar-se que pode evidenciar as melhorias que fez – e rapidamente.

Nem todos os benefícios do PMO são soluções rápidas. Alguns, como a introdução da Gestão do Valor Ganho (EVM), podem tomar vários meses e múltiplos projetos antes que comecemos a ter dados suficientes para avaliações mais acertadas ao nível da companhia. Mas devemos ser capazes de mostrar alguns benefícios nos primeiros meses da sua operação.

Quando estabelecer os planos de lançamento do PMO, pense acerca do que quer introduzir que possa mostrar rapidamente um «retorno do investimento». Mesmo um conjunto de modelos para a standardização da documentação de projeto ou o uso por todos os gestores de projeto da mesma ferramenta de gestão em vez de um conjunto de produtos podem ser medidas rápidas para mostrar melhorias e uma maturidade maior.

Assegure-se também que os seus stakeholders apoiantes estão conscientes de alguns dos outros benefícios do PMO. Seja transparente acerca de como acompanhamos estes benefícios e reporte regularmente o seu progresso.

Se tomar em conta estes 4 passos verá que o seu novo PMO deixará rapidamente de ser ‘novo’ e começa a ser ‘a forma de aqui fazer o trabalho’.

Controlo do âmbito do projeto

Porque é importante evitar alterações num projeto - mas por que elas não podem ser totalmente evitadas?

Mudanças da baseline técnica do projeto devem ser evitadas tanto quanto possível, por duas razões:

· Em primeiro lugar, mudar os requisitos técnicos pode alterar o custo do que foi estimado na fase de oferta, e

· Em segundo lugar, as mudanças levam sempre a distúrbios e re-trabalhos, para todas as partes impactadas, que são muito mais prejudiciais e difíceis de avaliar do que os custos diretos.

São implementadas inúmeras mudanças durante a execução de um projeto. Algumas fazem parte da normal da execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do projeto, a incorporação de informações de fornecedores, etc. Várias alterações, no entanto, podem ser evitadas. Estas são os pedidos feitos pelo cliente que são na verdade extras sobre as exigências contratuais.
 

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Existem dois tipos destes pedidos. Em primeiro lugar, as mudanças reconhecidas, isto é, carta formal do cliente com um pedido de trabalho adicional, a implementação da nova exigência, etc., pedindo ao Contratado para fornecer uma estimativa do impacto do custo / cronograma e mudanças não-reconhecidas que vêm na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos "abertamente" por meio de cartas, registos em atas de reuniões ou comunicação informal (oral, e-mails etc.)

Mudanças reconhecidas são uma questão menor pois elas vão levar a uma compensação (tempo e dinheiro) a partir do cliente através de uma Ordem de Alteração do Contrato.

Mudanças não-reconhecidos são as mais numerosas. Eles são as mais prejudiciais para o Contratado pois são muitas vezes despercebidas e incorporadas por este no seu custo.

Fontes do setor estimam que as empresas Contratadas perdem entre 5 e 15% do valor do contrato devido a isso.
 

Como enfrentar estas Mudanças?

Primeiro que tudo, logo que detetar a mudança o Contratado deve solicitar ao cliente a receção de um pedido oficial.
A maneira prática de fazer isso é dar a seguinte resposta padrão a qualquer pedido, por exemplo, incluído como um comentário sobre um resultado do trabalho contratado:
"Este comentário constitui um requisito adicional ao contrato. (Explique por que, referindo-se aos documentos de contrato aplicável). Este pedido não será considerado, a menos Companhia emita um pedido oficial nos termos do artigo X do Contrato "Pedido de Mudança iniciado pela Companhia ".
Isto irá eliminar a maioria de tais pedidos, já que o cliente vai querer evitar os custos adicionais resultantes.
Irá ainda iniciar, para os restantes, o processo conducente à compensação do contratado.
 

Posição no caso de alterações não-reconhecidas

Caso receba o pedido oficial do cliente, ele pode ou não reconhecer que a solicitação feita é uma alteração ao contrato.

Se a alteração for reconhecida, o Contratado irá preparar a estimativa do impacto no custo / programação. Ocorrerão discussões com o cliente sobre tais estimativas. O desafio para o contratado será concordar prontamente com tal estimativa com o Cliente, e esta ser registada num pedido de alteração aprovado. O contratado poderá, ainda, tentar evitar o atraso da espera e prosseguir com a mudança sem um pedido de alteração aprovado.

Quando se sabe que em grandes projetos se leva, em média, um ano entre a data da receção da solicitação de alteração reconhecida pela Empresa e a do Pedido de Alteração aprovado, compreende-se que o contratado esteja exposto por um longo tempo a esta pressão.

No caso de o pedido não ser reconhecido como uma mudança ao contrato, o contratado deve notificar que ela constitui tal mudança. Se o Contratado não o fizer dentro de um determinado período de tempo, perderá o seu direito de ser compensado por um custo / tempo extra.

O Contratado poderá apresentar diretamente a estimativa de impacto do custo / tempo ou declarar que não irá considerar tal pedido, a menos que o Cliente o reconheça formalmente como uma mudança. Isso vai depender da vontade do contratado para implementar a alteração, o seu impacto e tempo / esforço necessário para avaliar.

Uma vez que a notificação / estimativa acima seja emitido, a resposta da Companhia deverá ser cuidadosamente acompanhada.

Tal resposta pode ser uma negação de que o pedido constitui uma mudança. Nesse caso, a Contratada não executará o pedido informal.

Há uma exceção a esta opção, quando a resposta do cliente contém uma instrução formal para o Contratado implementar a mudança. Os Contratos de fato, geralmente dão ao cliente esse direito para forçar o contratado a proceder a alterações e este tem o dever de cumprir.

O contratado deverá, em seguida, registar os custos incorridos para os reclamar ao Cliente.

Caso a resposta não contenha instruções para prosseguir, no entanto, ou no caso em que não haja resposta recebida do cliente, o contratado não deve implementar o pedido.

É essencial o acompanhamento adequado pelo Contratado da resposta do cliente e da comunicação a todas as partes interessadas acerca da possibilidade de aplicar a implementação da mudança ou não.
 

Conclusão

É fundamental que o Contratado implemente um sistema apertado para detetar os pedidos e solicitações do cliente designadamente os que constituem alterações ao contrato. Os contratados devem, de fato, apenas implementar as solicitações que são reconhecidas como mudanças perlo Cliente ou as que são forçados a implementar por instrução formal.

A inexistência de um sistema apertado, o que é bastante comum, resulta em perdas significativas para os contratantes.