Como garantir o apoio executivo aos projetos

É um fato: os projetos correm melhor com o suporte de gestores seniores. Estudo após estudo mostra que o patrocínio ativo é um fator no sucesso do projeto. Quanto maior a adesão da parte de níveis seniores na empresa, mais provável é que os projetos sejam realizados em relação às previsões do business case e que alcancem os benefícios que eles estabelecem.

Por que é isso? Por que precisamos de muito apoio dos executivos? Os gestores de projeto proativos têm tentado fazer as coisas com os sponsors em volta da ideia ambivalente entre a escala de envolvido mas não me envolva demais. Será que o negócio realmente necessita aumentar o nível de suporte executivo alinhado por trás dos projetos?

Sim, necessita.

O Sucesso mudou

É mais difícil conseguir sucesso nos dias de hoje e os gestores de projetos e a equipe que estiveram em trabalho desde há mais de 10 anos podem ficar presos na mentalidade da entrega de um projeto atrás do outro.

Claro que a entrega é boa. Precisamos disso para fazer qualquer coisa. Mas, para se destacar como empresa, necessita ir além de simplesmente entregar projetos, uma e outra vez. Exige-se escolher os projetos certos, priorizar o portfólio contra objetivos estratégicos e realizar os benefícios rotineiramente. Isso não acontece quando os recursos de entrega do projeto estão focados essencialmente em atingir as milestones e passar para o próximo trabalho.

A definição de sucesso expandiu-se para incluir muito mais do que alcançar o losango preto final no gráfico de Gantt, no dia que disse que faria, com seu orçamento pairando mais ou menos no valor do objetivo gasto. Hoje, precisamos olhar para o sucesso de uma maneira holística, e precisamos de executivos para nos ajudar a chegar lá.

O que impede os executivos de apoiar totalmente os projetos?

Os gestores seniores têm um decisivo papel a desempenhar no sucesso do projeto - isso não deve ser uma surpresa. Mas o que os impede de dar às equipes do projeto o suporte de que precisam?

Há uma série de coisas que impedem os gestores seniores que pesam sobre os projetos da maneira que precisam:

• Na verdade, eles não têm autoridade para tomar as decisões necessárias, então eles são a pessoa errada para ter o papel de suporte do projeto.
• Eles não têm acesso para conceder os recursos que ajudariam a equipe do projeto a remover obstáculos, por isso, novamente, eles não são a pessoa certa para ter esse papel.
• A organização tem uma maturidade limitada quando se trata de gerir projetos, e assim eles não têm os dados e informações de suporte, os relatórios ou as ferramentas necessárias para obter a a informação que precisam para fazer as escolhas corretas.
• A organização recompensa o heroísmo de alguns e não os realizadores consistentes, por isso há a atitude de que o sucesso se baseia na capacidade do indivíduo e não em metodologias robustas tentadas e testadas e em tecnologia de suporte.
• Há uma política e prática em jogo que altera ou limita as decisões que os executivos estão preparados para tomar ou o apoio que estão dispostos a dar.
• Os executivos não sabem como apoiar a equipe do projeto porque ninguém lhes disse o que é necessário ou eles acham que o gestor do projeto pode ser bastante auto-suficiente.

Estes são os bloqueios de estrada que é preciso remover se quiser facilitar a gestão ativa e aberta dos gestores seniores a projetos avançados e de dimensão.

Aumentar o apoio ao nível executivo

Embora seja relativamente fácil ver os problemas que fazem com que os gestores não ofereçam o suporte que as equipes do projeto exigem, é muito mais difícil consertá-los.

Este é o lugar onde um PMO forte pode entrar: esta equipe imparcial possui excelentes informações sobre a eficácia do apoio na organização e pode trabalhar com os gestores seniores relevantes para garantir que eles sabem o que é necessário para suportar um projeto. Podem também agir de forma sensível e com o apoio da equipe de linha identificar se um cargo de sponsor de projeto está preenchido pelo indivíduo errado. A mudança de sponsors de projetos no meio de um projeto não acontece com a frequência que deve, e certamente é uma maneira rápida de gerar suporte para uma equipe, se a função de sponsor pode ser transferida para alguém com acesso aos recursos que fazem a diferença.

O suporte do Executivo vai além do sponsoring, porque está fundido na forma como o negócio se sente e pensa em fazer o projeto. Ter um gestor de projeto atribuído a projetos importantes faz parte do quebra-cabeça - a parte mais fácil. O resto vem com garantia de apoio ao trabalho do PMO e que a gestão de portfólio é adequadamente realizada com os dados certos para tomar as melhores decisões para o negócio.

Pode apoiar os gestores de projeto e equipes para colocarem as perguntas corretas aos executivos e para ajudar os sponsors de projetos a fazer o que é necessário fazer em projetos. As equipes de formação em capacidades de influência, negociação e comunicação melhorarão sua capacidade de fazer com que outras pessoas tomem medidas para a entrega bem-sucedida dos projetos, qualquer que seja o seu nível.

Sustentar tudo isso dá a capacidade das equipes de projetos para mostrar que podem ser bem-sucedidas. Sem métodos sólidos de gestão de projetos, ferramentas e técnicas, há muito pouco para os sponsors apoiarem. A execução consistente tem um longo caminho para mostrar que o trabalho que está a acontecer é digno de suporte de executivo.

Breve Introdução ao EVM

A chave para abrir a porta a uma infinidade de métricas de status do projeto é o Valor Ganho (EVM). Esta é uma maneira de colocar um valor no progresso do trabalho alcançado. Mas como é obtido/ganho o valor especificado?

Muito na gestão do valor ganho (EVM) depende do valor monetizado que você coloca em trabalhos realizados ou no progresso em entregáveis.

Vamos apresentar brevemente o valor ganho para suportar o EVM mais simples.

Gestão do Valor Ganho

A EVM é uma maneira de quantificar o progresso do projeto com comparação do progresso real com o progresso planeado e o custo real gasto. A EVM desloca estrategicamente o ponto de vista de planeado versus real (acompanhamento tradicional usado em organizações não-EVM) para planeado versus ganho versus real.

Valor Planeado

A maioria dos projetos vem com orçamentos. Portanto, mudar a perspetiva dos entregáveis planeados, o valor planeado não é um salto particularmente difícil de fazer. O valor planeado é o orçamento ou o custo acordado do projeto e como ele será gasto ao longo do tempo.

Um conceito fundamental no EVM é que o trabalho vale o valor planeado (orçamento) do trabalho. O valor planeado simplesmente indicado é quanto valor você planeou ganhar num determinado momento. Por exemplo, você planeou gastar 6000 € para instalar um gerador diesel num barco. O valor planeado é, portanto, de 6000 €. Por definição, quando esse trabalho estiver 100% concluído, valerá 6000 € para o projeto.

Valor Ganho 

O valor ganho mede o progresso entregue em termos monetários (valor do trabalho realizado), e isso permite que o gestor do projeto quantifique o progresso como um valor monetário. Qual a utilidade disto? Uma vez que pode colocar um valor monetário no progresso alcançado, pode compará-lo com o valor planeado e o custo real. Esta mudança de perspetiva de percentagem de conclusão para o valor do trabalho realizado ou do valor ganho é uma mudança no pensamento que contribui significativamente para a análise EVM.

O valor ganho é uma forma de colocar um valor monetário no progresso do trabalho alcançado. A métrica de valor ganho é fundamentalmente um valor total percentual em euros. Em vez de dizer que uma entrega foi completada numa data especificada, o valor ganho diz um valor em termos de um montante em euros do projeto concluído numa data especificada. O valor ganho indicado simplesmente é quanto valor foi ganho efetivamemnte no projeto num determinado momento.

De novo, é uma mudança no pensamento para medir o progresso entregável em termos monetários (valor do trabalho realizado). Isso permite-nos traçar e comparar as três métricas (valor planeado, valor ganho e custo real) num único gráfico, o que, novamente, abre a porta para a análise que de outra forma, não é possível. Assim, pela medida do progresso entregável em termos monetários (valor do trabalho realizado), é possível projetar ou sobrepor o progresso do trabalho no mesmo gráfico que o custo orçamentado e o custo real, o que aumenta significativamente a possibilidade de métricas disponíveis.

Gráfico de Custo

Vamos em primeiro lugar decifrar a situação de agendamento a partir de um gráfico de custo e, em seguida, adicionar o valor ganho para mostrar como a adição do valor ganho proporciona uma melhor compreensão da situação verdadeira do plano. Na Figura 1, temos um gráfico de orçamentado versus  custo real ao longo do tempo ou plano de despesa versus de fundos gastos.

 

Figura 1

O custo orçamentado é o valor planeado do trabalho do projeto. Novamente, pense em termos de valor ou em termos económicos. Este gráfico mostra que os custos reais do projeto são significativamente menores do que os custos orçamentados. Parece que tudo está bem com o projeto - parecemos estar subestimando. Mas o que essa trama nos informa sobre o trabalho real concluído? Não muito; A percentagem do orçamento gasto ou o custo real não equivalem à percentagem do projeto completo. "A percentagem do gasto não é percentagem do feito". Então, ainda estamos no escuro em relação à situação de status.

Gráfico de Custo e de Valor Ganho

Agora vamos adicionar o valor ganho a essa trama para obter mais informação; o valor ganho contabiliza quer o custo do projeto como a situação de trabalho alcançada para colocar o valor no trabalho realizado. Este custo do projeto e a medição de progresso entregável em termos de euros fornece a valiosa terceira etapa, figura 2, para os lotes de custo orçamentado e custo real.

Figura 2

Quando adicionamos uma percentagem de conclusão em euros ou valor ganho para a nossa trama, observamos que a situação do cronograma real não é boa. O valor obtido a partir de setembro é significativamente menor que o custo orçamentado, então estamos atrasados. E o valor ganho a partir de setembro é menor do que o custo real, então nossa taxa de uso dos fundos do projeto é maior do que a taxa de progressão entregável; Estamos sobre o orçamento no trabalho concluído. O lote de valor gano revelou a verdadeira situação do    projeto, o que não é bom.

O gráfico de exercício mostra o valor em traçar a métrica de valor ganho e os custos em conjunto. Fornece uma visão de cronograma muito melhor e permite que uma análise que de outra forma não seria possível. A intenção aqui não é listar as muitas métricas de medição de valor ganho que ficam disponíveis a partir deste gráfico de três elementos. Essas métricas de gestão do valor ganho estão resumidas no Cartão de Ouro de Gestão de Valor Ganho da Defense Acquisition University.

Por enquanto queremos somente apreciar melhor o valor obtido ao discutir um projeto. No projeto de demonstração, acordou um contrato para construir 4 Quilómetros de via férrea por 400 mil em quatro meses com um contratado. No final de 3 meses, o contratado completou apenas 2 milhas de via com um custo de US $. ~

O gráfico apenas considera os custos orçamentados e reais, então dirá que no final de três meses você está 50.000 € acima do orçamento. Você gastou 350.000 quando foi orçado para gastar apenas 300.000. Mas esta análise apenas considera custos planeados e custos reais. O valor do trabalho alcançado não é considerado. O valor ganho considera o custo e o âmbito do trabalho alcançado em conjunto.

A análise do valor ganho diz que, a cada mês, devem "ganhar" 100 mil se estiverem no alvo por custo e cronograma. Infelizmente, em 3 meses eles apenas completaram 2 milhas de trilhos, pelo que seu valor ganho é de apenas 200.000. Bem, eles gastaram 350.000, então eles estão acima do orçamento em 150.000 e não 50.000. Também só completaram 2 milhas de trilho quando o programado para completar era 3 milhas, então estão atrasados em 100 mil. Esta análise de cronograma é refletida no gráfico de valor obtido para o projeto ferroviário, Figura 3.

Figura 3

A análise deste gráfico mostra uma variância de custo do valor real de ganhos de 150.000, o que é 3 vezes mais a variação de custo quando apenas considerando valores de custo e valor ganho. O planeado para o valor ganho em Euros é de 100.000. Note que o gráfico também exibe convenientemente o valor de tempo dessa variação de cronograma, 1 mês.

Sumário

Quando se trata de medir o progresso do cronograma, é comum considerar o âmbito completo ou os entregáveis submetidos. Se, no entanto, incluímos tanto o custo quanto o âmbito do trabalho alcançado juntos na medida de progresso chegamos ao termo útil no agendamento de valor ganho.

Documentos necessários para a análise de atraso

Nenhuma das partes aceitará facilmente a responsabilidade pelo atraso, a menos que haja documento válido em apoio a isso. 

Documentos de apoio para a análise de atraso são muito importantes, uma vez que a reclamação pode ser nula, na ausência de apoio adequado. Assim, todos os documentos e registos devem ser bem preservados para o projeto.

Estão listados alguns documentos abaixo, que são de primordial importância para realizar e apoiar a análise de atraso:

¶       Cronograma Aprovado: O cronograma aprovado é um documento muito importante, pois é usado como a linha de base para a análise do atraso e toda a responsabilidade distinta pelo atraso pode ser desenhada usando isso. O plano deve ser fiável, exato, razoável e acordado pelas partes interessadas. Qualquer erro na programação pode fazer com que a análise de atraso seja rejeitada.

¶       Histogramas de Mão de Obra e Equipamentos: Os histogramas fornecem base para comparação da mobilização planeada versus real.

¶       Registo de Desenho / Liberação de Material: Estes registros constituem a base para o atraso por conta de entregas de qualquer das partes.

¶       Relatórios de progresso: Todos os relatórios de progresso, se Diário / Semanal / Mensal, podem contar em detalhes minuciosos sobre as interfaces de trabalho / trabalho colocado em espera etc. durante o período específico.

¶       Correspondências: Correspondências são ferramentas muito úteis para descobrir as responsabilidades numa data posterior e cada uma das partes deve escrever cartas para qualquer atraso ou interface da contraparte.

¶       Ordens de Mudança: As ordens de mudança detalham o âmbito de mudança e a análise pode ser feita para o atraso / escalonamento de custo, com base no trabalho envolvido.

¶       Registos de Tendências: Um registo regular de tendências deve ser mantido para acompanhar todos os desvios, as razões para os desvios e os impactos no cronograma e custo.

¶       Relatórios de Não-Conformidade de Qualidade: Estes podem ser usados ​​para detalhar a deficiência na qualidade do trabalho e a parte responsável por isso.

¶       Fotografias: fotografias regulares do progresso do local de trabalho podem contar a história em detalhe com as datas impressas nelas.

¶       Atas de Reuniões: As atas de reuniões contêm detalhes formais de todas as discussões, acordos e desacordos durante a reunião e, portanto, são muito úteis.

¶       Plano As Built: É de suma importância. Poderia contar todas as histórias que aconteceram durante a vida útil do projeto. Informa que evento aconteceu, quando e como isso afetou o desempenho do trabalho. As atividades devem ser incorporadas no cronograma para cada causa individual de atraso, logicamente vinculada com as atividades impactadas.

Depois de vermos os documentos necessários para analisar e suportar atrasos, a seguir discutimos os diferentes métodos para realizar a análise de atraso de cronograma.