Orientações para o uso de constrangimentos nos planos

O demasiado uso de constrangimentos no agendamento do projeto é desencorajado, entretanto quais são situações específicas em que os constrangimentos devem ser evitados e quais aquelas em que as restrições são adequadas?

Os constrangimentos descrevem datas importantes na vida do projeto que a lógica da rede sozinha não captura. Mas os constrangimentos, tanto rígidos como suaves, devem ser reduzidos no cronograma, porque as restrições impedem a propagação de atualizações de cronograma e / ou o progresso ao longo do cronograma, ou seja, as datas de restrição não mudam automaticamente e / ou atualizam quando o cronograma for atualizado.

Os projetos que têm muitos constrangimentos não são dinâmicos; eles geralmente requerem atualizações manuais tediosas para cada data de restrição. Portanto, o amplo uso de constrangimentos não é uma boa prática de programação, e há situações em que os constrangimentos são particularmente inadequados ou, com sorte, mais ou menos adaptados. Devemos considerar a adequação das restrições em cada situação.

Este post coloca orientações gerais sobre a adequação de inserir um constrangimento na sua situação particular do projeto.

Evite usar constrangimentos nas seguintes situações:

1.      Determinação da disponibilidade temporária dos recursos do projeto - A maioria dos agendamentos possuem calendários de recursos para especificar a disponibilidade de recursos do projeto. Os calendários de recursos são uma maneira mais dinâmica de definir disponibilidade sem restrições, corrigindo esforços relacionados com a atividade, conforme a disponibilidade da equipe de trabalho atribuída.

2.      Modelação de janelas de oportunidade - Fixar datas de tarefas com constrangimentos, novamente, é uma maneira estática de agendar datas da atividade. deve alterar manualmente essas datas de restrição.

Considere aplicar constrangimentos nas situações seguintes:

1. Dependências externas - as entregas são melhor modeladas usando uma combinação de milestone e constrangimento, ou seja, um marco limitado. A milestone marca o evento de entrega e o constrangimento especifica a data de entrega. Isso é melhor do que restringir uma tarefa sucessiva para começar não antes da data de entrega. Com o marco limitado, se a entrega for atrasada, você sabe que os atrasos no cronograma estão diretamente relacionados à entrega da matéria-prima e / ou do equipamento.
2. Reuniões - Atividades de grupo como reuniões exigem uma data acordada antes da programação. Restringindo a data da reunião para que ela permaneça fixa apesar do refluxo e fluxo das datas de início e fim das atividades circundantes.
3. Clima: o seu projeto de dragagem do rio deve concluir antes do aumento de caudal do rio no inverno, de modo a restringir a dragagem do rio para completar em ou antes, digamos, 22 de novembro. Um constrangimento, no entanto, pode não ser a melhor ferramenta. Os calendários de tarefa podem suportar melhor as janelas de oportunidade relacionadas ao clima para cada ano.
4. Eventos públicos - como reunir os participantes, o público precisa de uma notificação sobre quando o evento ocorrerá. A data planeada é divulgada e deve permanecer fixa.
5. Entregáveis - São datas contratuais que concordou em fornecer os produtos relacionados com o projeto.

Em suma

A maioria das orientações de agendamento desencorajam a ampla adaptação de constrangimentos. Algumas diretrizes exigem mesmo que as datas de restrição sejam especificadas no contrato.

Calendários de recursos e calendários de tarefas em lugar de constrangimentos suportam um cronograma mais dinâmico. A janelas de oportunidade é, portanto, melhor definida com as ferramentas do calendário de agendamento. Use milestones constrangidas para modelar a entrega de matérias-primas ou outros elementos do projeto,

Gestão de Risco

A gestão de risco é um dos grupos de processos essenciais na gestão de projeto e um daqueles que é realizado elementarmente e sem consistência, quando algo é feito. Na maioria dos projetos em que me vi envolvido a gestão de risco não era um processo do projeto e a sua análise só era realizada quando algum evento gravoso se apresentava. Mesmo nessas ocasiões a abordagem era a de principiantes.

Juntei aqui alguns dos posts que escrevi ao longo do tempo sobre a gestão de risco e tentei organizá-los para que a sua leitura os conduzisse por um processo de aprendizagem.

1. Iniciação do Projeto
2. Um princípio fundamental na gestão de Incerteza
3. Análise de Risco do Projecto: O que é e porquê fazer?
4. Tipos de Risco no Planeamento
5. Categorias de Riscos a ter em atenção
6. Principais Categorias de Riscos
7. Reporting de Risco em Projetos
8. O Risco, uma técnica simples

O último post apresenta uma técnica sumária para realizar uma simples análise de risco do seu projeto elencando os principais elementos que são origem de risco.

Porque é importante evitar Mudanças num Projeto – mas porque é que isso não pode ser evitado

As mudanças á Baseline Técnica de um projeto devem ser evitadaS tanto quanto possível, devido a duas razões:

• A primeira de todas, a mudança dos requisitos técnicos pode altera o custo relativamente ao que foi estimado a quando da propo.

• A segunda, as mudanças conduzem sempre a perturbações e retrabalho para todas as partes impactadas, muito mais complicado e difícil de avaliar do que custos diretos.

São implementadas numerosas mudanças durante a execução de um projeto. Algumas são parte da normal execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do desenho, incorporação de in formação de fornecedores, et. Contudo, numerosas mudanças podem ser evitadas. Estas são pedidos feitos pelo Cliente que são realmente extras aos requisitos do Contrato.

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Estas mudanças são de dois tipos:

• Mudanças reconhecidas. i.e., carta formal do Cliente com pedido de trabalho adicional, implementação de novo requisito, etc. solicitando ao Contractor que forneça uma estimativa do impacto de custo / agendamento, e
• Mudanças não reconhecidas que surgem na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos «ingenuamente» através de cartas, registos em atas de reuniões. Comunicação informal, oral, email, etc.)

Como enfrentar estas mudanças

Primeiro que tudo, o Contratante deve requerer do Cliente a receção de uma instrução oficial. A forma prática de o fazer é fornecer uma resposta standard para quaisquer destes pedidos, feitos, por exemplo, num comentário a uma Entrega do Contratante.

“Este comentário constitui um requisito adicional ao Contrato. (Explique o porquê referindo os documentos de contrato aplicáveis). Este pedido não será considerado a não ser que a Companhia emita um pedido oficial referente ao início de um pedido de mudança pelo cliente (referência do artigo do Contrato).

Isto irá eliminar a maioria destes pedidos, pois o Cliente evitará incorrer nos resultantes custos adicionais.

Se a mudança for reconhecida, iniciará o processo que conduzirá a uma compensação ao Empreiteiro.

Mantenha a posição em caso de mudanças não reconhecidas

Quando for recebido um pedido oficial do Cliente, poderá ser reconhecido que o pedido é uma mudança ao Contrato ou não.

Se a mudança é reconhecida, o Empreiteiro preparará uma estimativa de impacto de tempo / custo. Serão realizadas discussões com o Cliente acerca desta estimativa. O desafio para o Empreiteiro será chegar a acordo prontamente com o Cliente acerca desta estimativa, que será então registada formalmente num pedido de mudança: O Empreiteiro evita realizar a mudança, apesar das pressões, sem um Pedido de Mudança assi8nado.

Quando sabemos que nos projetos de grande dimensão toma pelo menos um ano9 entre a data de receção de um pedido de mudança reconhecido da Companhia e o respetivo Pedido de Mudança assinada, percebemos a situação em que o Empreiteiro está exposto durante muito tempo.

No caso em que o pedido não é reconhecido como uma mudança ao Contrato, o Empreiteiro deve notificar que este constitui efetivamente uma mudança. So o Empreiteiro não o fizer em tempo útil, perderá o direito a ser compensado por custo / tempo extra.

O Empreiteiro poderá submeter ou diretamente a estimativa de tempo / custo ou declarar que não irá reconhecer tal pedido a não ser que o Cliente A reconheça formalmente como uma Mudança. Isto irá depender da vontade do Empreiteiro de implementar a mudança, o seu impacto e o tempo / esforço requerido para a avaliar.

Assim que a notificação / estimativa acima referida for emitida, deve ser acompanhada de perto a resposta da Companhia.

Esta resposta poderá ser a negação de que o pedido constitua uma mudança. Em tal caso, o Empreiteiro não deverá implementar o pedido.

Há uma excepção a esta situação, quando a resposta do Cliente contem uma instrução formal ao Empreiteiro para implementar a mudança. Os Contratos, usualmente, dão ao Cliente tal direito para forçar o Empreiteiro a cumprir e o Empreiteiro deve cumprir.

O Empreiteiro, então, irá registar os custos incorridos para os reclamar mais tarde ao Cliente.

Quando a resposta não contem uma instrução para cumprir, entretanto, ou se não for recebida resposta do Cliente, o Empreiteiro não deve implementar o pedido.

É essencial um processo bem realizado pelo Empreiteiro de acompanhamento da resposta do Cliente e a comunicação a todas as partes interessadas acerca se sim ou não será implementado o pedido.

Conclusão

É crítico para os Empreiteiros implementar um sistema apertado para detetar os pedidos do Cliente que constituem mudanças ao Contrato. Os Empreiteiros devem implementar efetivamente os pedidos reconhecidos como mudanças ou aqueles que sejam forçados a implementar devido a instrução formal.

A não implementação de tal sistema, o que é muito comum, resulta em perdas significativas para os Empreiteiros.