A questão mais importante para projetos problemáticos

Não há sempre uma estrada fácil para os projetos. Independentemente de quão boas sejam as ferramentas de gestão e quão boa seja a equipa, às vezes os projetos acabam classificados no "Vermelho" ou "Em Problema". Isso pode acontecer por vários motivos, incluindo:

• O charter do projeto ou o seu ‘business case’ já não o suporta financeiramente devido a mudanças no custo de materiais, custos acrescidos ou simplesmente porque a oportunidade já não se apresenta.

• O sponsor deixa o projeto ou uma nova liderança de topo diminui o alcance ou altera a direção do projeto.

• Os recursos do projeto saem ou ficam indisponíveis por períodos de tempo, como por exemplo, por efeito de greves.

• O resto da organização mudou em volta do projeto e o que o projeto está a realizar deixou de ser adequado ao negócio.

O que pode fazer-se com um projeto com problemas

Os projetos problemáticos normalmente têm um status vermelho numa escala de saúde do projeto Vermelho-Amarelo-Verde. Isso pode ser porque o projeto excedeu o orçamento, está atrasado ou não entrega os produtos esperados para a qualidade desejada. Se reconhecer que seu projeto está preocupado, tem uma pergunta difícil de responder.

A tentação é replanear o projeto para entregar em tempo, ou cortar gastos para que possa recuperar alguns custos excedentes, ou colocar mais elementos no âmbito para entregar o que é necessário. Nenhum destes caminhos aborda a questão fundamental: "Dada a situação atual, vamos terminar este projeto?" Em outras palavras, há algum benefício a ser obtido de continuar, e se houver, como vai obter esse benefício?

Estabelecer o benefício

O gestor do projeto pode normalmente replanear, negociar o âmbito e gerir o orçamento. Contudo, o sponsor do projeto deve estar envolvido se o resultado da discussão acerca do caminho em frente num projeto com problemas possa ser fechar o projeto. Comece por realizar uma avaliação total ao estado do projeto hoje, com os dados da sua ferramenta empresarial de gestão de projeto e tudo aquilo que o possa ajudar a obter uma imagem clara da situação. Pode achar mais fácil perguntar a alguém – um colega ou um auditor independente do projeto – para fazer isto, já que a equipa do projeto pode estar demasiado próxima dos detalhes para ser capaz de realizar uma avaliação objetiva.

Quando tiver uma visão objetiva da situação do projeto, pode considerar o que vai acontecer seguidamente. Essencialmente, as opções são:

• Continuar até ao fim planeado do projeto, ignorando quaisquer sobrecustos ou atrasos até este ponto mas realizando uma gestão muita mais cuidadosa para a frente.
• Reduzir o âmbito do projeto e continuar por forma a que pelo menos qualquer coisa é realizada.
• Recupere o que puder do trabalho já realizado com a conclusão de qualquer elemento que deva ser terminado e depois feche o projeto.

Feche o projeto agora

O caminho que recomenda dependerá do que o projeto conseguiu alcançar at é ao momento e do trabalho exigido para recuperar de novo o seu controlo. Poderão haver alguns pacotes de trabalho que podem ser concluídos com um pequeno esforço extra e para benefício do espírito e moral da equipa, mais algum benefício para a organização, vale a pena realizar.

Se o projeto ainda tem algo significante para realizar, ou se está muito afastado de concluir algo ou obter algum benefício, pode ser melhor evitar mais perdas e fechar o projeto.

Induzir o sponsor a fechar o projeto

Depois da avaliação, terá uma ideia sólida sobre quais os próximos passos mais apropriados e, em muitos casos, isso significará fechar ou reduzir drasticamente o âmbito do projeto Pode ser difícil falar com o sponsor do projeto acerca do fecho do projeto. Podem haver políticas internas que podem significar isto não ser um movimento positivo para a sua carreira pois o sponsor vai ser identificado como tenho falhado. Podem dirigir a culpa diretamente para a equipa de projeto e o gestor de projeto pode aceitar ou discordar. Podem estar relutantes em desbaratar o dinheiro que já foi gasto.

Contudo, pode vir a ser uma discussão mais fácil do que pensa, especialmente se for muito claro que os esperados resultados do projeto já não podem ser alcançados. A avaliação objetiva do projeto torna-se uma ferramenta importante para convencer o sponsor do projeto do caminho em frente, mas a decisão será sempre dele.

Nem todos os projetos problemáticos têm de ser fechados, mas todos os projetos com problemas necessitam duma avaliação se devem ser fechados. Só compreendendo o que temos a ganhar com continuar poderá habilitar a decisão de continuar ou fechar.

Orientações para o uso de constrangimentos nos planos

O demasiado uso de constrangimentos no agendamento do projeto é desencorajado, entretanto quais são situações específicas em que os constrangimentos devem ser evitados e quais aquelas em que as restrições são adequadas?

Os constrangimentos descrevem datas importantes na vida do projeto que a lógica da rede sozinha não captura. Mas os constrangimentos, tanto rígidos como suaves, devem ser reduzidos no cronograma, porque as restrições impedem a propagação de atualizações de cronograma e / ou o progresso ao longo do cronograma, ou seja, as datas de restrição não mudam automaticamente e / ou atualizam quando o cronograma for atualizado.

Os projetos que têm muitos constrangimentos não são dinâmicos; eles geralmente requerem atualizações manuais tediosas para cada data de restrição. Portanto, o amplo uso de constrangimentos não é uma boa prática de programação, e há situações em que os constrangimentos são particularmente inadequados ou, com sorte, mais ou menos adaptados. Devemos considerar a adequação das restrições em cada situação.

Este post coloca orientações gerais sobre a adequação de inserir um constrangimento na sua situação particular do projeto.

Evite usar constrangimentos nas seguintes situações:

1.      Determinação da disponibilidade temporária dos recursos do projeto - A maioria dos agendamentos possuem calendários de recursos para especificar a disponibilidade de recursos do projeto. Os calendários de recursos são uma maneira mais dinâmica de definir disponibilidade sem restrições, corrigindo esforços relacionados com a atividade, conforme a disponibilidade da equipe de trabalho atribuída.

2.      Modelação de janelas de oportunidade - Fixar datas de tarefas com constrangimentos, novamente, é uma maneira estática de agendar datas da atividade. deve alterar manualmente essas datas de restrição.

Considere aplicar constrangimentos nas situações seguintes:

1. Dependências externas - as entregas são melhor modeladas usando uma combinação de milestone e constrangimento, ou seja, um marco limitado. A milestone marca o evento de entrega e o constrangimento especifica a data de entrega. Isso é melhor do que restringir uma tarefa sucessiva para começar não antes da data de entrega. Com o marco limitado, se a entrega for atrasada, você sabe que os atrasos no cronograma estão diretamente relacionados à entrega da matéria-prima e / ou do equipamento.
2. Reuniões - Atividades de grupo como reuniões exigem uma data acordada antes da programação. Restringindo a data da reunião para que ela permaneça fixa apesar do refluxo e fluxo das datas de início e fim das atividades circundantes.
3. Clima: o seu projeto de dragagem do rio deve concluir antes do aumento de caudal do rio no inverno, de modo a restringir a dragagem do rio para completar em ou antes, digamos, 22 de novembro. Um constrangimento, no entanto, pode não ser a melhor ferramenta. Os calendários de tarefa podem suportar melhor as janelas de oportunidade relacionadas ao clima para cada ano.
4. Eventos públicos - como reunir os participantes, o público precisa de uma notificação sobre quando o evento ocorrerá. A data planeada é divulgada e deve permanecer fixa.
5. Entregáveis - São datas contratuais que concordou em fornecer os produtos relacionados com o projeto.

Em suma

A maioria das orientações de agendamento desencorajam a ampla adaptação de constrangimentos. Algumas diretrizes exigem mesmo que as datas de restrição sejam especificadas no contrato.

Calendários de recursos e calendários de tarefas em lugar de constrangimentos suportam um cronograma mais dinâmico. A janelas de oportunidade é, portanto, melhor definida com as ferramentas do calendário de agendamento. Use milestones constrangidas para modelar a entrega de matérias-primas ou outros elementos do projeto,

Gestão de Risco

A gestão de risco é um dos grupos de processos essenciais na gestão de projeto e um daqueles que é realizado elementarmente e sem consistência, quando algo é feito. Na maioria dos projetos em que me vi envolvido a gestão de risco não era um processo do projeto e a sua análise só era realizada quando algum evento gravoso se apresentava. Mesmo nessas ocasiões a abordagem era a de principiantes.

Juntei aqui alguns dos posts que escrevi ao longo do tempo sobre a gestão de risco e tentei organizá-los para que a sua leitura os conduzisse por um processo de aprendizagem.

1. Iniciação do Projeto
2. Um princípio fundamental na gestão de Incerteza
3. Análise de Risco do Projecto: O que é e porquê fazer?
4. Tipos de Risco no Planeamento
5. Categorias de Riscos a ter em atenção
6. Principais Categorias de Riscos
7. Reporting de Risco em Projetos
8. O Risco, uma técnica simples

O último post apresenta uma técnica sumária para realizar uma simples análise de risco do seu projeto elencando os principais elementos que são origem de risco.