Recuperar o Controlo do Projecto

Um projecto que está fora de controlo, quer devido a um orçamento ultrapassado seja quanto a desvio no planeamento, não vai voltar ao caminho sem um esforço sério e um compromisso por parte das pessoas envolvidas no projecto e de parte da organização que o realiza. Felizmente existem três processos simples e cumulativos para ajudar o gestor do projecto a recuperar o controlo e a resgatá-lo do fracasso.

1. Determinar o estado actual do projecto

Revisão de todas as tarefas e actividades para que se possa determinar exactamente onde o projecto está em relação com o cronograma e o orçamento real. Ignore qualquer custo estimado anteriormente e os tempos definidos e concentre-se em determinar o status real.

Deve rever todos os relatórios disponíveis e falar com os membros da equipe para explicar o que quer saber exactamente, qual o progresso que tem sido feito, independentemente de qualquer estimativa anterior, promessas ou compromissos. É fundamental para controlar a recuperação do projecto que você possa começar a partir de uma base conhecida. Dessa forma, o replaneamento tem a melhor possibilidade de sucesso e pode, com esperança e trabalho, evitar que o projecto se transforme num desastre.
Se não tentar determinar e documentar todas as hipóteses, as óbvias e as não tão óbvias nas fases iniciais do projecto, agora é o tempo de fazê-lo. É vital ser persistente e garantir que todas as premissas são conhecidas e documentadas.
Deve não apenas reavaliar o status do projecto em termos de tempo e orçamento, mas também reavaliar os recursos disponíveis em termos de competências e pessoas. Se não levar isso em conta no replaneamento e reagendamento não vai garantir que todos saibam o que você pretende para que o projecto seja um sucesso.

2. Reafirmar o objectivo do projecto

Certamente que não foi uma miragem o que garantiu os compromissos com o projecto, o que obteve a garantia do financiamento e o que permitiu que o projecto arrancasse. É função do gestor de projecto lembrar agora às pessoas a visão original e tentar reacender algum do entusiasmo com que o projecto começou.

O objectivo de negócio deve ter sido claramente definido e documentado no início do projecto, mas se não foi esse o caso, então agora está na hora de corrigir esse problema específico. Irá assim ajudar as pessoas a relembrar os benefícios que o projecto na sua conclusão terá para eles, como indivíduos, bem como para a organização no seu conjunto.
Devem ser realizadas as acções que permitam envolver as pessoas no projecto e garantir que sabem a importância de cada actividade que completam, para o sucesso global do projecto. Inspirar a equipa e fazer que todos os elementos se sintam valorizados. Isto pode parecer banal, mas é realmente vital para garantir que o projecto permanece controlado e se conclui em sucesso.

3. Decidir como atingir o propósito do Projecto

Agora que já realizou uma avaliação exaustiva da situação do projecto no que diz respeito ao orçamento, ao cronograma, às pessoas e às suas competências. Você sabe que nesse processo comunicou e reforçou a visão do projecto e o objectivo de negócio a todos os participantes do projecto e especialmente aos membros da equipa.

O próximo passo é planear a abordagem que lhe permitirá, a partir do presente estado, alcançar a conclusão com sucesso do projecto.

Pode ser que, em primeiro lugar, alguns dos factores que têm retirado o projecto do seu curso ainda existam e, portanto, pode haver pouca razão para optimismo quando se trata de replaneamento para a finalização do projecto. Mas temos de planear – se necessário teremos de reavaliar o status do projecto e voltar a replanear dentro de algumas semanas ou meses. De qualquer forma para poder avançar é necessário realizar agora um plano total.

Em alguns sectores da indústria, tal como as TI, que estão rapidamente a mudar e que podem ter uma alta rotatividade de pessoal é praticamente impossível planear um projecto do início ao fim que não necessite de ser reavaliado e replaneado em vários estágios ao longo do projecto. Não deixe que o facto disto acontecer possa incutir um sentimento de fracasso na equipa. Em algumas indústrias isto é normal e um plano altamente detalhado é improvável que vá sem uma ligação com um programa mais complexo.

As finanças e outros recursos podem mudar durante a execiçoa de um longo projecto e ogestor de projecto tem que saber como recuperar o controlo de um projecto afectado por circunstâncias imprevistas. Tratar estas coisas como uma oportunidade para voltar a entusiasmar a equipa e lembrar a todos a visão inicial do projecto, em seguida, avançar para a conclusão em sucesso do projecto.

LQ

O Essencial da Gestão de Projecto

Vou estar uns dias em África em consultoria de gestão de projecto e lembrei-me de relembrar o mais essencial na gestão de projectos. Não são técnicas, antes é a atenção para com coisas que não devemos esquecer.

Muito poucos planos de projecto são simples ou directos, porque têm sempre tantos factores contributivos que devem ser acautelados. Quais são exactamente todas as actividades que são requeridas e quanto tempo tomará cada actividade? Quais são as dependências entre as actividades? Algumas actividades podem exigir competências especializadas ou formação e empreiteiros podem ter de ser contratados para alguns aspectos do projecto. O esboço inicial pode não estar documentado de forma completa e problemas e omissões podem vir a revelar-se durante a etapa de planeamento. Pode ainda existir um prazo irrealista com que entramos em conflito.

São muitas questões que revelam uma pequena parte da complexidade do trabalho de um gestor de projecto.
 

Tempo e dinheiro

Os Gestores de Projecto podem sofrer enormes pressões para concluir o projecto dentro de um prazo fixo (deadline, que significa linha de morte), que foi estabelecido devido a factores fora do seu controlo. Pode ser uma questão de marketing em que é crítico o tempo para o mercado de um novo produto: pode ser um requisito do investidor ou qualquer outra razão económica, social ou mesmo política. Qualquer que seja, é dever do gestor do projecto trabalhar em função desta. Mas o pior é quando é essencial encolher todas as actividades necessárias dentro do tempo agendado e não permitir nenhuma derrapagem.

É completamente irrealista pensar e esperar que não seja necessária nenhuma contingência no agendamento planeado de qualquer projecto, seja grande ou pequeno. Então o que que pode ser feito se todas as actividades requeridas não podem simplesmente ser realizadas dentro do tempo disponível? Mesmo assumindo que tem estimativas razoáveis para estas actividades (tenha a certeza que tem) então a melhor opção será negociar com os sponsors do projecto para escalar os requisitos quer pela remoção de alguns aspectos ou pela alteração dos resultados finais. É sempre melhor entregar um produto funcional sem dezenas de campainhas e assobios do que entregar um produto como milhares de funcionalidades mas sem cumprir de forma cabal a sua função básica.

Pesquisas realizadas entre pessoas afectadas pela conclusão de um novo produto realçam o facto de que os utilizadores estão normalmente só interessados no trabalho básico do produto porque o seu projecto últra-ambicioso então tem de negociar uma redução de funcionalidades do resultado final.

Garanta, assim, que há sempre alguma contingência de tempo incluída no seu plano e se o seu agendamento não aceita isto porque o projecto é demasiado ambicioso então deve negociar por uma redução das funcionalidades nos resultados finais. O mesmo aplica-se com o custo do projecto – mantenha-se dentro do orçamento reduzindo as funcionalidades em vez de criara atalhos e realizar um produto ou serviço de baixa qualidade.

Planear um projecto é equilibrar entre alta qualidade de um produto ou serviço no fim do projecto e uma atitude realista e responsável relativamente à escala de tempo e custos envolvidos. Estes dois aspectos não se excluem mutuamente e com as competências certas podem com muita efectividade ajustar-se no equilíbrio correcto.
 

Pessoas

Pode ter a sorte de, como gestor de projecto, poder seleccionar os membros da sua equipa, mas muitas vezes a equipa é aquela que lhe foi atribuída. Isto é particularmente verdadeiro quando o trabalho é atribuído a sub-empreiteiros ou parceiros.

Em qualquer dos casos o elemento chave que irá afectar todo o projecto e a sua capacidade de o gerir com eficiência é até que ponto estão motivados os membros da equipa. Para grandes projectos deverá poder nomear algumas pessoas, obter o seu compromisso com o projecto e garantir de forma contínua que o trabalho destes com os membros das equipas irá envolver todos no compromisso com o projecto.

Os gestores de projecto possuem diferentes competências, personalidades e métodos de trabalho e desta forma é difícil definir uma abordagem que venha a funcionar melhor do que outra. O factor chave para obter o compromisso por parte da equipa é alimentar a individualidade própria de cada membro da equipa. Isto significa referenciar quando foi feito um bom trabalho e elogiar por isso, interessar-se pelas suas preocupações ou problemas com o projecto e acompanhar as questões entre os diferentes membros da equipa como, por exemplo, choques de personalidade.

Pode pensar que isto não faz parte da função de um gestor de projecto, mas tente só assumir um interesse pessoal com os membros chave da equipa do seu próximo projecto e veja por sim próprio qual a diferença que tem a construção de uma equipa em que se valoriza cada um, em que se confia em cada um e se consegue trabalhar com um verdadeiro envolvimento.
 

Técnicas de Planeamento

Como em quase todas as áreas de negócio hoje, existem pacotes de software disponíveis para tornar mais fácil o trabalho do gestor de projecto. Contudo para os utilizar é essencial uma compreensão global dos princípios básicos do planeamento de projecto para obter mais do uso destas ferramentas. As ferramentas serão sempre aquilo que o trabalhado é.

Algumas das ferramentas frequentemente utilizadas em gestão de projecto são o Brainstorming, os Diagramas de Causa e Efeito, os Gantt Charts e a Análise do Caminho Crítico.

Tal como o brainstorming é uma técnica útil durante a análise de negócio e de levantamento de requisitos também pode ser muito útil na fase de planeamento para identificar as relações entre as actividades, para desenvolver ideias de eficiência ou de poupanças em custos e desperdícios, ou mesmo para levantar questões e destacar problemas potenciais.

Na etapa de planeamento os gráficos e diagramas são ferramentas úteis para visualizar todas as questões e mais ainda. Podem ajudar a clarificar os diferentes aspectos do plano e, em função do tipo de projecto , podem ainda servir por muitas outras e diferentes razões.

LQ

Planear um Projecto com Work Breakdown Structure e Rede Lógica

Os projectos não acontecem, precisam de planeamento. Este envolve toda a equipa de projecto no desenvolvimento do plano, este não é um trabalho isolado do gestor do projecto. Esta participação garante que é considerada a experiência é considerada e que todas as pessoas se comprometem a fundo e dessa forma são co-proprietários do plano. Um bom plano oferece o seguinte:

Um mapa da estrada (incluindo milestones compreensíveis) que pode ser seguido por toda a gente da equipa.

• Uma escala de tempo realista para o projecto.
• Detalhes dos requisitos dos recursos.
• Validação do custo estimado.
• Identificação da derrapagem das actividades.
• Alerta precoce para os problemas.

Vale a pena usar a experiência anterior e as lições aprendidas em projectos similares.

• Quanto tempo demorou?
• Quanto custou?
• Quais eram as áreas de problemas?
• Quais eram as áreas com sucesso?

A execução de um projecto sem um plano é tolice. Trabalhar sem saber o destino é susceptível de conduzir a problemas e possíveis falhas. Executar um projecto sem um plano, é como tentar encontrar o caminho numa cidade estranha, sem um mapa. Como diz o ditado, "Se você falha em planear, está a planear falhar."

Work Breakdown Structure (WBS)

Para identificar as actividades individuais de um projecto, é útil criar uma estrutura de divisão de trabalho. A WBS é a base para o plano do projecto detalhado. Ponha a equipa a discutir todas as actividades e subactividades do projecto, sem seguir uma ordem particular. Vamos anotá-las em post-its e colocá-las num quadro branco. Logo que todos pensaram em muitas actividades, passamos a organizar as notas em grupos de acordo com as grandes áreas de actividade. Adicione, altere, remova e embaralhe as notas até que a WBS esteja precisa, completa e lógica. O propósito de uma WBS é decompor o projecto em etapas e sub-etapas.

Rede Lógica (Gráfico de Tempo)

Uma Rede Lógica mostra a sequência de actividades num projecto ao longo do tempo. Ela mostra que uma actividade logicamente precede ou segue uma outra. Criar num post-it um Start (à esquerda) e outro com End (à direita) e colocá-los no quadro branco. Organizar as notas post-it daWBS na sequência lógica das actividades da esquerda para a direita. Junte as notas com setas de entrada e saída, algumas podem ter mais de uma seta. Todas as linhas de conexão em uma rede entrar à esquerda (início) da caixa de actividade (nota pegajosa) e sair à direita (final). As linhas não entram no topo nem saem do fundo da caixa de actividade.

Não são permitidas linhas sem ligação. Todas as actividades devem se ligar a uma outra actividade, ou ao início ou ao fim do projecto. Escrever o tempo que cada actividade irá tomar no post-it para calcular a duração do projecto. Você criou uma rede lógica que o vai ajudar a entender as dependências no projecto, o calendário e o fluxo de trabalho. Esta técnica pode revelar informações importantes que poderiam ser negligenciadas.

Milestones

Procure milestones na sua Rede Lógica. Uma milestone natural pode ocorrer a qualquer momento numa série de actividades paralelas que se reúnem num ponto. Controlar o projecto, definindo resultados concretos para cada etapa. Um resultado concreto é algo que você pode ver ou tocar como uma especificação de projecto, um protótipo, um modelo, um módulo de software.

Utilizar Software de Gestão de Projecto

As informações da WBS e da Rede Lógica podem ser de introduzidas num pacote de software como o Microsoft Project (que toda a gente usa ou julga saber usar) para criar um plano detalhado. Escreva as actividades, predecessores, recursos e estimativas de tempo no software. Uma vez introduzidas, o software irá criar as tabelas e gráficos automaticamente. Não espere pelo software para planear ou gerir o projecto, este é apenas uma ferramenta.

Lista de Verificação

Aqui está uma lista de verificação para o ajudar a criar um plano detalhado do projecto, bem pensado, enquanto se constrói uma equipa de alto desempenho e motivada.

1. Definir o que deve ser feito usando uma Work Breakdown Structure.
2. Desenvolva a melhor abordagem para obter tudo o que deve ser realizado através do desenvolvimento de uma Rede Lógica.
3. Desenvolver estimativas de trabalho e duração e de quanto tempo cada membro da equipe precisa para cada tarefa.
4. Calcular quanto tempo o projecto levará para completar o seu caminho crítico e milestones com a utilização da Rede Lógica.
5. Calcular e mapear o número de pessoas necessárias e a percentagem de tempo que cada membro da equipa usa em cada fase do projecto.
6. Ajustar e refinar o plano de projecto para cargas de trabalho de nível individual e adapte o número de pessoas necessárias durante o projecto.
7. Optimizar criativamente os trade-offs para entregar os melhores resultados no menor tempo.
8. Use o processo de planeamento combinado para intensificar o compromisso dos membros da equipe e a propriedade distribuída do projecto.

Texto de Duncan Haughey, PMP, traduzido por Luís Quintino