Técnicas de Identificação de Actividades

A Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta de categorização do trabalho usada para planear, gerir, executar e reportar um projecto. Desta forma, a WBS deverá ser uma referência principal durante o processo de planeamento e especialmente para a identificação das actividades. Cada actividade deve ter unicamente uma designação de WBS.

Em projectos de curta duração ou complexos, é uma boa prática identificar e incluir no processo de planeamento e workshops conforme o caso, o membro da equipe de projecto específico que será responsável pela execução de cada actividade e será responsável pela sua realização. Esta abordagem de atribuições pode ser difícil para projectos de longa duração. Por conseguinte, é também uma prática recomendada definir completamente e documentar a base da actividade para garantir que a pessoa responsável pelo seu futuro desempenho compreende o âmbito da actividade.

Uma actividade é composta dos seguintes atributos essenciais que são derivados da WBS e fontes de apoio listados acima.

• Um identificador único Alfanumérico. Deve ser capaz de fornecer uma identificação "inteligente" da actividade em que os identificadores únicos de actividade são organizadas de forma sistemática para se relacionarem com vários agrupamentos de actividades do cronograma. Essa inteligência permite uma melhor classificação e facilidade de comunicação.
• Um período de duração inicial de trabalho. Este deve reflectir o âmbito de aplicação descrito no título da actividade.
• A atribuição de um calendário. Deve ser tomada decisão se uma actividade deve ser agendada em um determinado calendário de trabalho. A necessidade de vários calendários para o projecto deve ser revista, pois o uso de vários calendários pode afectar o cálculo do float de cada actividade (por exemplo, caminho de float descontínuo) e a equipe deve estar de acordo sobre a escolha do calendário.
• Um título descritivo do âmbito do trabalho previsto. Deve ser clara e sucinta, sem ser vaga e / ou ambígua.

A sequência preliminar de ligações lógicas liga a actividade a um antecessor e sucessor de acordo com o plano de execução do projecto. É importante que a lógica inicial reflectir uma sequência prudente e prática para o desempenho do trabalho. A partir de tal sequência inicial será facilitada a determinação posterior das sequências alternadas que podem encurtar o tempo de conclusão e o custo.

A descrição da actividade e a duração inicial da actividade deve comunicar de forma inequívoca o âmbito do trabalho. Isto reduz a confusão entre as partes interessadas e facilita as revisões da lógica, a medição de progresso da actividade para pagamento, previsões e outras tarefas. Incluindo uma entrega ou quantificador na descrição da actividade, tal como a dimensão, a quantidade ou a demarcação física é geralmente uma boa maneira de se comunicar o âmbito dessa actividade (as percentagens não são um bom quantificador). A intenção de um quantificador não é duplicar as quantidades orçamentadas que estão em outros lugares da ferramenta de controlo, mas para tornar o âmbito de actividade tão auto-evidente quanto possível.

As descrições das actividades devem ser consistentes com o nível de esforço e a duração necessários para a conclusão dessa actividade.

Deve ser tomada uma decisão precoce pela equipe durante o processo de planeamento para determinar o nível de detalhe e o número geral de actividades apropriados para a gestão do projecto. Projectos de curta duração e de baixa complexidade, geralmente, não necessitam do mesmo nível de identificação detalhada de actividade do que projectos complexos e de longa duração. Algumas considerações na determinação de níveis adequados de detalhes incluem:

· Duração do projecto - projectos de curta duração requerem normalmente menos nível de detalhe do que um projecto de duração mais longa. Como orientação geral, as durações das actividades devem ser aproximadamente do mesmo comprimento que a frequência prevista do projecto para os relatórios de status de progresso.

· Complexidade do projecto - Projectos complexos podem ter curta duração, tais como falhas de manutenção e medidos em horas, mas ainda podem exigir um maior nível de detalhe na identificação actividade.

· Metodologia de Execução - Projectos com um alto nível de sub-contratação exigem geralmente menos detalhes do que projectos auto-realizados.

· Fase de Projecto - O nível de detalhe na identificação da actividade deve corresponder ao tipo de trabalho que está sendo realizado, e as informações disponíveis, para essa fase. Por exemplo, durante a fase conceptual a inicaçã pode ser planeada com actividades de nível sumário, enquanto a engenharia de projecto pode ser planeada em maior detalhe.

· Custo do Projecto - Geralmente, quanto maior o custo do projecto maior nível de detalhe na identificação da actividade.

· Custo e capacidade de rever adequadamente o Cronograma - O dono de um projecto não deve exigir a apresentação de um cronograma que é mais detalhado e complexo daquilo que o dono é capaz de analisar correctamente. Como submissão necessária, a programação torna-se uma notificação formal do plano do contratante e o proprietário é responsável por uma razoável compreensão dos conteúdos.

· Custo de manutenção do cronograma - Um maior nível de detalhe na identificação de actividades normalmente resulta num aumento do custo de manutenção e acompanhamento da programação. Este é um dilema importante que a equipe do projecto deve considerar em seu planeamento.

· As expectativas do cliente - O proprietário / cliente pode ter exigências específicas do cronograma que podem determinar o nível de pormenor exigido na identificação da actividade.

· Risco do Projecto – Normalmente os projectos de alto risco são planeados em detalhe para ajudar na mitigação de risco.

· Mensurável - Ao identificar as actividades a equipe deve assegurar que todas as actividades podem ser facilmente medidas e controladas de forma única.

"Rolling Wave" é um planeamento de programação e método de desenvolvimento em que as actividades de curto prazo são planeadas com mais detalhes do que as actividades posteriores e a prazo. É particularmente útil para os programas de longa duração financiados por ano fiscal e não é geralmente recomendado para projectos. Como o trabalho ou programa curto prazo é executado, a equipe vai identificar as actividades detalhadas subsequentes que são necessários e substituir as actividades sumárias em "espaços reservados" correspondentes. O planeamento em "Rolling Wave" é uma técnica de planeamento de actividades reservada a programadores experientes que trabalham em empreendimentos complexos e de longo prazo. O programador inexperiente deve procurar a orientação da equipe de gestão de projectos antes de utilizar esta técnica.

Milestones são eventos únicos sem duração que marcam pontos importantes na execução do projecto. Como parte do processo de planeamento, estas metas devem ser identificados pela equipe do projecto, e incluídas na lista de actividades.

As Actividades sumárias são um grupo especial de actividades que adquirem a duração do período de tempo entre o antecessor e sucessor de actividade de resumo. Eles só devem ser usados ​​para resumir uma série encadeada de actividades que ocorrem entre o período do primeiro antecessor e sucessor das últimas actividades. As Actividades Sumárias são úteis para apresentar um maior nível de gráficos e relatórios tabulares de dados discretos.

Durante o processo de planeamento de actividades é fundamental que todos os pressupostos de desempenho de trabalho estejam claramente documentados. Além disso, as interpretações de âmbito do projecto escopo, as suas inclusões e exclusões e outras informações de base devem ser documentadas. Esta documentação vai ajudar a reduzir o risco de erro ou má aplicação no desenvolvimento do cronograma subsequente. Eventualmente, estes pressupostos vão se tornar uma parte do documento escrito base da programação.

Na conclusão das sessões de planeamento do cronograma, a lista de actividades deve ser revista para ser completa. Essa revisão deve incluir:

• A lista de atividades do cronograma inclui o âmbito total do projecto?
• Estão incluídos todas as esperas para as aquisições grandes e de longo prazo?
• O nível de detalhe é o adequado para a fase de projecto, sua complexidade e risco?
• Podem ser sumarizadas todas as actividades de acordo com a WBS?
• Será que cada actividade tem uma única pessoa responsável e confiável?
• Foram consultados especialistas para necessidades específicas?
• Foram consideradas a história de projectos passados e as lições aprendidas?
• Pode medida e identificada com exclusividade cada actividade?
• Foram incluídos todos os marcos importantes do projecto?
• Foram documentados todos os pressupostos da actividade?
• Foram considerados os constrangimentos factores externos?

Retirado de

AACE International Recommended Practice No. 23R-02
IDENTIFICATION OF ACTIVITIES

7 erros de planeamento a evitar

por Ten Six

O agendamento é uma das coisas mais importantes com que uma ferramenta de gestão de projectos pode ajudar. Mas, por boa que seja a ferramenta, é tão útil quanto os dados inseridos na mesma. Cronogramas de projectos complexos fatalmente mudam ao longo do caminho - como disse o Marechal alemão Helmuth von Moltke, nenhum plano sobrevive ao contacto com o inimigo.

No entanto, você pode dar a seu projecto uma oportunnidade de sucesso, evitando estes 7 erros de programação.

1. Deixar de assinalar as actividades concluídas

Todos os gestores de projecto que conheço gostam de assinalar como concluídas as tarefas duma lista. Tendo em conta isto não seria muito provável ter gestores de projecto a esquecer de marcar as tarefas concluídas como realmente completadas. Infelizmente, é um erro comum. Isso só mostra que o gestor de projecto não actualiza o status do projecto actual, e não está próximo das equipes que fazem o trabalho. Receba as actualizações regulares dos membros da equipe e certifique-se que você sabe exactamente o que foi concluído a qualquer momento.

2. Deixar de actualizar o progresso das actividades em curso

A falta de controlo do status não afecta apenas as tarefas concluídas. O progresso deve também ser monitorado para as actividades que estão em curso. Isso permitirá que veja o que está a ser trabalhado.

3. Não decompor os resultados de alto nível

Os planos só são úteis quando as actividades incluídas são de um nível de granularidade que faz sentido para acompanhar. Actividades como "Organizar conferência 'são difíceis de controlar, porque elas são compostas de uma série de resultados menores, como' contratar local ',' convidar conferencistas" e "Definir a reserva de website”. Decompor as grandes actividades em tarefas menores. A regra de ouro é parar quando as durações das actividades são de cerca de uma semana.

4. Dependências que estão em falta

O planeamento torna-se menos preciso quando as dependências estão em falta. Não será capaz de ver o que tem que acontecer primeiro, ou qual o esforço a jusante que depende de actividades que devem ser concluídas. Reúna-se com a equipe e analise onde estão as dependências e, em seguida, certifique-se de que sua programação reflecte com precisão todos elas. Não julgue que sozinho é capaz de fazer isso, recorra à ajuda de outros.

5. Falhar a ajustar o esforço de previsão

Quando as actividades na programação ficam atrasadas, a visão optimista é a esperar que a equipe consiga recuperar. Com toda a nossa experiência na Ten Six, sabemos que isso acontece, de facto, muito raramente. As actividades atrasadas normalmente ficam mais atrasadas. Se você sabe que algo está atrasado porque está levando mais tempo do que o planeado, ajuste o esforço restante para essa actividade em conformidade. Por exemplo, se a duração da tarefa é de quatro semanas, e concluiu o esforço de uma semana, mas isso tomou duas semanas de tempo decorrido, você sabe que está a trabalhar a cerca de metade da velocidade que você precisa planear mais quatro semanas para esta actividade.

6. Não planear para a disponibilidade dos recursos

Mesmo o melhor plano do mundo deixará de ser exacto no momento em que as pessoas estão indisponíveis para trabalhar nas suas actividades. Plano com previsão, especialmente com os recursos a tempo parcial. Você deve ter como objectivo dar às pessoas (e seus responsáveis) aviso sobre quando eles devem começar a trabalhar nas actividades, e lembre-se de os manter actualizados até à data pois se as coisas mudam, porque você está atrasado ou por ter ganho a algum tempo poderá ter de necessitar das suas competências mais tarde ou mais cedo.

7. Falhar no ajuste da programação às mudanças no âmbito

Tem de haver uma ligação entre o processo de gestão de mudança do projecto e o cronograma. A maioria das mudanças terão algum impacto no cronograma, seja através de adicionar ou remover algo do âmbito do projecto ou alterar por algum motivo datas de marcos importantes. Certifique-se de que seu projecto integra o processo de gestão da mudança e o processo de planeamento, de modo que você possa implementar imediatamente as mudanças na programação, como resultado de mudanças no âmbito. Esta é também uma boa forma de garantir que toda a gente sabe que a mudança foi implementada - às vezes os membros da equipe do projecto na obra não estão perto dos principais processos e podem não estar cientes de que algo mudou.

A boa programação leva tempo e compromisso e o esforço para se manter a par de tudo, o tempo todo. É um grande trabalho, especialmente em projectos complexos, mas se você mantiver o foco você pode evitar esses 7 erros de programação. Helmuth von Moltke ficaria orgulhoso de si.

O que é Planeamento?

Muitas vezes temos intervindo em público sobre o planeamento de projectos e a gestão de projecto e confrontamo-nos com a constante dificuldade que as pessoas têm de compreender o que é efectivamente planeamento. Fomos recolher um importante auxílio a um documento da American Association of Cost Engineers. Identificamos o que é planeamento e depois distinguimos entre o Plano do Projecto e o desenvolvimento do cronograma.

O Planeamento de projecto consiste em:

· Identificar os stakeholders do projecto e os seus papéis, responsabilidades bem como o seu efeito sobre o processo de planeamento e de programação.

· Identificar os requisitos de contrato, incluindo os métodos de entrega de projectos sob os termos do contrato. O método de entrega do contrato vai determinar a extensão do esforço de planeamento pela equipa do projecto.

· Identificar as restrições e variáveis ​​que permitirão que a equipa do projecto possa iniciar o processo de planeamento.

· Estabelecimento de um processo de planeamento para determinar o âmbito do trabalho, requisitos do cliente, hierarquia do cronograma, divisão de responsabilidades revisão do plano do projecto e requisitos de aprovação e distribuição.

· Identificar as principais actividades de trabalho (fases) e resultados (metas) e a sequência adequada em que devem ser realizadas.

· Estabelecer um plano agendado de tempo integrado e faseado para atingir a conclusão do projecto, conforme requerido.

· Identificação da coordenação de gestão do projecto necessária para estabelecer áreas de custo / programação para a melhor definição do âmbito do trabalho.

· Desenvolvimento metodologias de gestão de projecto não-relacionadas com a programação, tais como planeamento logístico, incluindo, mas não limitados a: plano de acesso ao site, planos de carga pesada, colocação de guindastes, com planos longos de aquisição de materiais / equipamentos, planeamento de material / equipamento fornecido pelo proprietário e outros planos específicos para diferentes usos.

 

Desenho do plano e Desenvolvimento do Cronograma

Planeamento e programação são processos distintamente diferentes, mas relacionados para projectos de construção de capital. Desenho do plano e desenvolvimento do cronograma geralmente exigem um conjunto diferente de habilidades e conhecimentos.

Planeamento consiste em planear o trabalho, os recursos, e o custo estimado ao longo do tempo para completar o âmbito do trabalho definido nas fases iniciais do projecto. Programação do projecto inclui a identificação de muitos elementos que estão associados com o âmbito de trabalho que é desenvolvido em pacotes de trabalho, sequenciados em fases e em seguida as actividades específicas. Os meios, métodos e recursos têm processos de planeamento iterativo como o plano de projecto é desenvolvido antes da fase de execução do projecto. Esta programação continua a evoluir durante a vida do projecto e coloca a ênfase na experiência e nos conhecimentos adquiridos com os sucessos e fracassos de projectos anteriores.

O propósito do planeamento por uma equipa de gestão de projecto é estabelecer um curso de acção aceitável ("Plano") para realizar o âmbito de trabalho de um projecto de uma maneira eficiente e coordenada com base numa revisão dos requisitos de projecto e responsabilidades. Incluído neste esforço de planeamento está a identificação das partes interessadas, os requisitos de contrato, e o método de entrega do projecto que são elementos-chave no esforço de planeamento inicial.

O objectivo da programação por uma equipe de gestão de projecto é desenvolver uma ferramenta de gestão de tempo em fases que vai ajudar a implementar o plano aprovado e orientar o projecto para os resultados desejados utilizando os resultados do processo de planeamento. O planeamento deve preceder o esforço de programação e, embora possa tornar-se menos formal em fases posteriores do projecto, o planeamento é um processo contínuo que nunca pára até que o projecto esteja concluído. O cronograma do projecto é detalhado durante a fase de desenvolvimento do cronograma do projecto. Há uma transição relativamente suave de planeamento do projecto de cronograma de desenvolvimento, enquanto o documento do plano do projecto é finalizado e revisto pelas partes interessadas apropriadas.

(Extraído de 39R-06: Project Planning – As Applied in Engineering and Construction for Capital Projects, da AACE® International)