Gestão de Projetos –Um reforço da visão

Se você quisesse viajar para um lugar que nunca tinha visitado, não seria bom entrar no carro sem ter algumas indicações ou sem um mapa? Provavelmente não! Mais do que provável também, que gaste algum tempo para planear a viagem, considerar rotas alternativas e estimar a hora de chegada. Planear a viagem antes mesmo de sair irá ajudar a ter sucesso na viagem. E, ao longo do caminho, se você encontrar estradas cortadas ou atrasos no trânsito, já identificara caminhos alternativos para chegar ao destino.

A gestão de projetos segue a mesma metodologia e finalidade – para atingir os objetivos de cada projeto, precisa planear com antecedência. Boa gestão de projetos não é só uma opção nos dias de hoje. É uma ferramenta fundamental para ajudar a empresa a permanecer no alvo e atingir os objetivos que se propõe o que faz que a gestão de projetos seja transversal à economia e a todas as empresas.

Em suma, gestão de projetos é o processo de alcançar objetivos definidos, dentro dos limites de tempo, orçamento e restrições de pessoal. Ele permite que obter o máximo retorno dos recursos disponíveis. Os recursos incluem

• ·Pessoas
• ·Materiais
• ·Dinheiro
• ·Equipamentos
• ·Informações
• Instalações

O processo de gestão de projetos é guiado por três princípios fundamentais:

• Planeamento
• Controle
• Gestão

 

Planeamento de um projeto

O primeiro passo na gestão de projetos é o de definir o seu projeto.

1. Qual é o âmbito total do trabalho? Que atividades compõem o projeto e qual é a sua relação com o âmbito? Vai querer identificar os principais marcos que ajudarão a monitorar o progresso do projeto.
2. Qual é a duração do projeto? Quais são as datas em que o projeto começa e termina?
3. Quais são os recursos disponíveis para o projeto? Além do trabalho, pensar em todos os tipos de recursos que vai exigir.
4. Quem vai executar e que atividades? Determinar os recursos de trabalho e as horas de trabalho disponíveis é uma parte fundamental da construção de um plano bem-sucedido. Precisa planear o tempo de inatividade e os feriados e determinar a semana regular de trabalho para os vários tipos de pessoal.
5. Qual será o custo do projeto? Quais são os custos por recurso? Existem custos ocultos do projeto?
6. Qual é o orçamento estimado? Estabelecer uma estimativa de orçamento do projeto com antecedência ajuda a monitorizar possíveis desvios de orçamento.

As respostas a estas perguntas formam a estrutura do seu projeto.

 

Controlar um projeto

Depois de ter construído o plano e estimar as necessidades de orçamento, guarda este plano original como uma linha de base, ou cronograma alvo, para ajudar a controlar o projeto. Uma linha de base fornece um sólido ponto de referência de como se agenda as mudanças ao longo do tempo. Permite que compare o cronograma original com o atual e identifique as mudanças significativas e desenvolver dessa forma planos de contingência.

Controla-se um projeto para mantê-lo na direção certa. Vamos querer acompanhar o progresso do trabalho e custos, compará-los com a sua linha de base, e então recomendar que ações devem ser tomadas.

O controlo efetivo do projeto recolhe muitos benefícios. Permite que se mantenha um olhar atento sobre os problemas possíveis antes que eles se tornem críticos. Permite que a equipa de projeto e a gestão de topo vejam as escalas de custo e de tempo com base na realidade do plano.

 

Gerir um projeto

O processo de conduzir um projeto do início ao fim é da responsabilidade de um gestor de projeto. Um bom gestor de projeto usa muitos chapéus, atuando em vários momentos como um motivador, comunicador, coordenador e orientador. Como controlar o andamento do projeto é o maior trabalho a realizar, para manter sua equipe ciente das mudanças no plano e possíveis consequências. De muitas maneiras, o gestor de projeto é embaixador do projeto, garantindo que a organização que dirige o plano permite a realização das suas responsabilidades para o melhor resultado possível.

Para ser um gestor de projeto eficaz também se exige coerência quando atualizar seus projetos. Escolha um dia certo em cada semana, ou a cada duas semanas para atualizar regularmente projetos. Esta atualização regular irá incluir progresso em valores como a

• Datas em que as atividades são iniciados ou terminadas
• Datas em que os recursos são consumidos
• Alterações para as taxas de recursos

A empresa deve determinar uma política padrão que o gestor realiza para a atualização e um procedimento de agendamento e para relatar o progresso.

Reporting de Risco em Projetos

Os projetos devem ser reportados ao cliente com regularidade, semanal ou mensal. A maioria deles têm muitas vezes regras predefinidas com alguma profundidade para medida do trabalho realizado e seu controlo. Este é o reporting normal de progresso, mas se precisarmos de reportar os riscos e as questões em aberto, como devemos fazer?

 
As normas de gestão de projeto têm alguma orientação para reporting de informação de risco?

Não. A prática de risco do PMI não inclui nada e o PMBoK fala só acerca de relatórios de performance, mas não fornece nenhum detalhe sobre o que devem estes relatórios incluir. Assim, cada um e em cada caso deve ser definida o conteúdo dos relatórios.

 
O que deve ser incluído num interface gráfico de gestão de risco?

Para um relatório para a gestão sénior só deve relatar os riscos em aberto por projeto e / ou os riscos em aberto por categoria (âmbito, orçamento, plano, etc.). isto irá permitir ver se há uma área como o plano em que há maior impacto de risco nos projetos.

Não incluir:

• Número total de riscos gerais
• Riscos fechados
• Riscos com um status de impacto baixo ou médio

A razão para isto é que a gestão sénior não pode fazer muito, se alguma coisa, com esta informação. O número de riscos é por si só uma informação sem significado. Alguns podem ser muito pequenos, alguns projetos podem só ter uns poucos mas podem ser muito significativos. Uma forma melhor seria reportar sobre o impacto do risco – qual o custo de todos estes riscos se ocorrerem?

A abordagem mais adequada será confirmar junto da gestão qual a informação que lhes interessa ver. Não penso que o número de riscos ou os riscos fechados seja informação que eles necessitam para tomar decisões acerca do projeto. Os riscos por categoria, ou riscos com classificação de impacto «alto» são muito mais significativos.

 
Devo mostrar as tendência do risco ao longo dos meses?

Não. O que vai a gestão fazer com esta informação? No início do projeto são identificados muitos riscos e depois fechamos alguns e abrimos novos. Se num determinado mês se realiza uma revisão dos riscos e se identificam mais 50 as tendências vão ficar todas baralhadas. O melhor será em termos de tendências mostrar a situação para um período largo de tempo. Pode utilizar-se uma seta para indicar se o perfil de risco global do projeto está a subir ou a descer, ou usar uma métrica para mostrar se há mais ou menos riscos de «alto» impacto ou se as implicações de custo decorrentes da mitigação de risco subiram ou desceram.

 
E então como reportar as questões e problemas?

Para a gestão sénior só deve mostrar as questões de alta prioridade e em aberto. Em termos de progresso, importa mostrar as questões de «alta» prioridade fechadas durante este mês. Isto mostra o progresso que se está a realizar na resolução de questões, mesmo quando surgem novas questões. Se não fizer dessa forma, o relatório mostrará que existem 20 questões abertas com um status de «alta» prioridade este mês e novas 20 questões abertas. Contudo estas podem ser 20 questões completamente diferentes. Sem muito mais detalhe, como nomes das questões e descrição (o que certamente os sponsors não tem interesse em percorrer), não será fácil ver que estamos a resolver as questões e podem assumir que não estamos a enfrentar os problemas no projeto.

Incluam também as 10 mais importantes questões, com descrições a planos de ação. No caso em que o input dos sponsors é importante para a resolução das questões, não nos podemos esquecer de as incluir no relatório e são salientadas as que necessitam da sua decisão.

Aqui a melhor abordagem é conhecer o que a gestão sénior tem necessidade e pretende saber. Para isso não há como perguntar. Se os sponsors não sabem, apresente-lhes os gráficos e relatórios durante alguns meses e depois peça pelo feedback sobre o que pensam e que mais informação acham que necessitam para desempenharem as suas funções no projeto – tomada de decisão, governação e supervisão.

O que espera o cliente do projeto e da equipa?

Logo que começa o projeto, as expectativas de ambos os lados – cliente e equipa - são elevadas e positivas já que tudo é fresco, novo e perfeito. Os pessimistas podem dizer que não há mais nenhum lugar para ir senão para baixo. Na realidade, esta é quase uma situação perfeita com os clientes excitados com o projeto em mãos e, assim, tudo o que se tem de fazer é mantê-los com esse espírito. Pois, mas isso é mais fácil dizer do que fazer.

Temos visto e não poucas vezes que, após os tempos iniciais do projeto, se cria uma atitude «tecnicista» relativamente ao trabalho que afasta a equipa do cliente, e em que se menosprezam as suas expectativas afirmando que o cliente tem desconhecimento das condições ou dos efeitos.

Para que o projeto decorra bem há muitos papéis que o gestor de projeto vai ter de desempenhar ... seja o comunicador, gestor, repórter, decisor, equilibrista de risco e negociador. O cliente olha para estes papéis como a representação de algumas das exigências que são colocadas sobre o gestor de projeto conforme se inicia o empenhamento no projeto em curso. Eu penso que - do ponto de vista do cliente -, há algumas exigências básicas e mais específicas que espera do gestor de projeto quando ele inicia a liderança do projeto no seu caminho para o sucesso. Estes são ...

Comunicação Frequente

Nenhum cliente se sente confortável ​​acerca do estado do projeto quando o gestor do projeto não comunica. Esta é a razão que leva muitas empresas e gestores a serem relutantes em permitir as equipes virtuais e os trabalhadores remotos - eles sentem que se não os veem a funcionar ou não os ouvem o suficiente a falar sobre o seu trabalho, então eles provavelmente não estão a trabalhar o suficiente.

Uma estratégia de comunicação efetiva regular e eficiente deve ser aprovada e executada com elevada regularidade. O cliente tem de sentir que domina as situações por que passa o projeto e sabe que caminhos estão a ser tomados.

Disponibilidade a todo o tempo

Isto parece impossível, porque temos muitas outras coisas a fazer. Mas da forma mais clara e na maior parte do tempo, queremos que o cliente saiba que o seu projeto é único e que tem toda a nossa atenção. Devemos fazê-lo sentir que tem de nós a máxima disponibilidade.

Bom reporting de status

Não se deve deixar nunca o cliente só ao frio sem receber reporting de status. Um bom, claro, atualizado e informativo status é uma condição crítica. O cliente exige-o e espera que as suas expectativas sejam acompanhadas. O relatório semanal é o meio de o cliente justificar a viabilidade do projeto para a gestão de topo. Devemos elaborar o relatório como se devesse ser visto por centenas de pessoas, como se fosse um artigo de jornal. Boa e esclarecedora leitura.

Uma equipa que sabe o que está a fazer

Os profissionais que escolheu para a equipa estão preparados para entregar uma solução de alta qualidade no projeto do cliente. É isso que o cliente espera do dinheiro que está a gastar desde o primeiro dia. Esta é também a atitude que o gestor do projeto tem de fazer ressaltar da atuação e performance da equipa. Qualquer coisa inferior a isso criará desconforto no cliente e levantará questões acerca da capacidade para realizar o projeto. Mantenha os erros, descuidos, conflitos e lapsos de comunicação num mínimo absoluto e conseguirá manter o cliente convencido que estão a obter o valor do dinheiro da equipa e do gestor do projeto.

Atualize o agendamento do projeto

Finalmente, prepare o cliente para receber previsões atualizadas do agendamento do projeto todas as semanas. Sobretudo se for necessário prócer a mudanças críticas. Nunca assuma que o cliente não olha ou não sabe ler o cronograma do projeto. Podem até não olhar para ele muitas vezes … porque confiam no nosso bom reporting de status, mas não se esqueça que um cronograma é para muitos clientes como que uma obra de arte, podem não o examinar em muito detalhe e podem mesmo não o compreender totalmente ou interpretá-lo com correção, mas é um grande gráfico para pendurar na parede e dizer à gestão de topo «Olhem o que estamos a realizar!».