Chegar a acordo com a Data de Conclusão

Por definição todos os projetos tem de ter uma data de fim. A forma como o planeador e o gestor do projeto chegam a essa data e como a equipa de projeto enfrenta a data de fim varia muito de projeto para projeto. Nada tem mais efeito na equipa do projeto que a data de conclusão do mesmo, e não há nada que crie mais stress nas pessoas que estão envolvidas efetivamente no trabalho do que a forma como é compreendida a data de conclusão por todos. Chegar a acordo com a data de fim, significa conseguir ganhar para a data de conclusão todos os envolvidos no projeto. Todos tem de acreditar que o projeto pode ser feito até essa data.

Em termos gerais, temos três diferentes maneiras de encontrar a data de fim de um projeto e se as entendermos isso ajudará a equipa a chegar a acordo com isto.
 

A data indicada

Quando a data de conclusão é indicada pelo cliente ou pela gestão, o gestor do projeto tem de aceitar isso e planear o agendamento do projeto à volta desta data de fim. Embora isto não seja a forma ideal de planear um projeto é a mais comum no mundo de hoje. Se o gestor de projeto tenta puxar a data para mais tarde, o cliente pode decidir encontrar uma nova equipa para realizar o trabalho.

Esta é a data mais difícil para chegar a acordo internamente porque muitas vezes não faz qualquer sentido para a equipa. O gestor de projeto vai ter de equilibrar entre a realidade do agendamento para encontrar a data; terá compreender que âmbito pode ser realizado para cumprir a data indicada. Terá de ser compreendida também a necessidade que está por detrás da indicação da data de fim, pois apesar das aparências muitas vezes esta data não é arbitrária e, se a compreendermos, será mais fácil aceitá-la. Aceitar a data significa ainda enfrentar os riscos envolvidos na realização deste deadline forçado e gerir cuidadosamente o âmbito do projeto dentro dos constrangimentos de datas.
 

A data agendada do projeto

O exato oposto da data indicada é a data agendada do projeto. Esta decorre da inclusão de todo o trabalho no software de agendamento, são anotados os constrangimentos e os recursos atribuídos e o software analisa e calcula a data em que o projeto irá terminar. Esta é possivelmente a forma mais fácil de chegar a acordo com esta se tivemos em conta, de forma verdadeira, todas as variáveis.

Por exemplo, se o agendamento foi calculado com calendários de 60 horas ou semanas de 80 horas de trabalho e se as atividades foram agendadas sem flexibilidade. Então esta data agendada será tão arbitrária como uma qualquer data definida por alguém sem nenhum conhecimento do projeto. Para que a data seja adequada necessita do envolvimento do gestor do projeto e do planeador na criação de um plano com datas realistas dentro dos constrangimentos de recursos e âmbito.
 

A data negociada

A terceira forma de obter a data de conclusão é negociar a data com o cliente. Muitas vezes, esta negociação vai cair entre a data indicada e a data agendada e, embora possa não ser a ideal o gestor de projeto pode ter capacidade de a tornar aceitável desde que os riscos estejam sob controlo e sejam revistos durante a negociação. Espera-se que todos fiquem de acordo com a data depois da negociação e que isso envolva uma compreensão do que foi alcançado e quais os compromissos resultantes da negociação.

Este é o processo do bom senso e é aquele que resulta do esforço de obter a data mais adequada para todas as partes. No decurso do projeto é esta a data que decorre dos processos de atualização e revisão bem como das extensões de tempo necessárias a enfrentar as mudanças nos constrangimentos e nas necessidades afirmadas pelo cliente.

Porque é que os contratos EPC estão sempre com atrasos

Baseado em experiências recentes em contratos EPC com que entrei em contacto por motivos profissionais e confrontado com os atrasos de todos eles eis algumas razões para esta questão.

A forma mais comum de contrato na construção ou para instalações industriais é o EPC e assim podíamos referi-nos a EPC Contractors, mas não é assim?

Este conceito é enganador e está na origem das causas de atrasos sistémicos em projetos em EPC.

Podemos imaginar um empreiteiro de um EPC como uma companhia que abrange o conjunto total de atividades para a execução do projeto, desde o desenho até á colocação de todas as tubagens e equipamento no site.

Este modelo integrado até existiu, até à década de 80 do século passado, mas desapareceu entretanto. As companhias de engenharia primeiro cortaram nas suas equipas de construção e equipamento e depois na supervisão da construção.

Nos dias de hoje encontramos normalmente o EPC Contractor numa associação de duas companhias, uma fazendo a Engenharia (E) e o Procurement (P) e a outra a Construção (C).
 

Tipos de associações para um EPC

Existem 3 tipos de associações entre estas duas companhias: Uma Joint-Venture, um Consórcio ou um Subcontrato. A mais frequente é a última. O empreiteiro da Construção é o subcontratado de uma companhia de Engenharia, à qual foi adjudicado o Contrato de EPC.

Se analisarmos estes tipos de associação veremos a razão principal para os atrasos sistémicos da execução dos EPC.

A questão assenta com a forma como uma parte controla os custos faturados pela outra parte. É muito difícil para uma companhia de Engenharia controlar as horas homem de força de trabalho e equipamento faturados por um empreiteiro de Construção. Este empreiteiro muito provavelmente inflacionará estes custos para criar o seu lucro, independentemente daquele que obterá da Joint Venture.

O consórcio tem cada uma das partes responsável pelo seu âmbito, despesas e lucro. Isso fornece um incentivo para cada parte minimizar os seus custos. Há sempre uma cláusula de isenção que evita que uma parte possa reclamar da outra.

A questão assenta ainda no impacto que pode ser suportado pelo parceiro de Construção devido aos atrasos nos desenhos e entregas de materiais por parte da companhia de Engenharia. Estes atrasos resultam em mão de obra e equipamento parados. O empreiteiro de Construção não será capaz de reclamar este custo adicional da companhia de Engenharia. Sabendo isto, irá incluir estes custos na sua proposta o que irá afetar a competitividade do preço da proposta do consórcio. Mas este esquema não é muitas vezes visto…

Finalmente, o tipo mais comum de associação encontrado é o subcontrato. A companhia de Engenharia subcontrata as atividades de construção a um subempreiteiro de construção.
 

Subcontratos em EPC

O empreiteiro de construção é habitualmente pago aplicando taxas de unidade às quantidades instaladas, por exemplo, tanto por metro cúbico de betão, tanto por tonelada de tubagem erigida, etc. Isto significa que o empreiteiro de construção será pago uma quantidade fixa de dinheiro por uma dada quantidade de trabalhos realizado qualquer que seja a quantidade de recursos consumidos (mão-de-obra, equipamento). Em outras palavras, o empreiteiro de construção assume os seus riscos de produtividade.

A produtividade do subempreiteiro, contudo, está altamente dependente das entregas atempadas dos desenhos e materiais pela companhia de Engenharia. No caso em que os desenhos ou os materiais sejam atrasados, o subempreiteiro sofrerá tempos de paragem da sua mão-de-obra e equipamento, e como subempreiteiro continuará a ser pago a mesma quantia por cada tonelada de aço construída ou erigida e a mão-de-obra e equipamento terão de ser requeridos e mobilizados por um mais largo tempo.

Em teoria o subempreiteiro pode reclamar extensões de tempo e de custos inerentes. Estas reclamações são de facto tornadas possíveis pelo tipo de associação de subcontrato, ao contrário do consórcio.

Na prática, o subcontrato tem usualmente clausulas que dificultam a possibilidade de efetuar com sucesso estas reclamações. O subempreiteiro poderá ter de provar que os atrasos impactam o caminho crítico do agendamento aprovado.

Como as entregas da engenharia e dos materiais estão sempre sujeitas a entregas fora da sequência e muitas vezes atrasadas e é difícil que as reclamações referidas possam ser atendidas, o subempreiteiro tentará mobilizar um pouco mais tarde para poder atingir a mais alta produtividade.

Por outro lado, o empreiteiro EPC não será totalmente transparente com as esperadas entregas de desenhos e materiais já que o seu interesse está mais no progresso da construção do que na sua produtividade.

Neste conjunto de fatores reside o fator sistémico que conduz a atrasos nos projetos EPC organizados através destes esquemas contratuais.

Como este esquema é a norma, podemos deduzir que o cliente está mais preocupado com o preço do que com o agendamento e tem uma folga estabelecida no agendamento global para atraso na execução do Contrato EPC.

O esquema ainda seduz o empreiteiro do EPC a completar o mais cedo possível para evitar quer penalidades e multas quer extra custos devidos a uma prolongada estada no site.

Subcontrato por empresa de construção

Uma outra hipótese é o subcontrato ser liderado pela empresa de Construção que subcontrata a empresa de Engenharia para fazer o desenho. Aqui sucedem os problemas ao invés. Já não é a empresa de construção que tem dificuldade em dar resposta mas sofre na mesma dos atrasos de desenhos e entregas para arrancar com os trabalhos.

No fundo a empresa de construção líder do EPC vai ter as mesmas dificuldades de mobilização de acordo com o plano e o agendamento vai sofrer os mesmos atrasos.

Os problemas de coordenação são ainda complicados com a deficiente definição do âmbito e das soluções técnicas do projeto, que atrasam a Engenharia e a Construção.
 

Há algum caminho?

A melhoria da comunicação entre as diversas estruturas de parceria no EPC é a solução mais evidente. O líder do EPC tem de estabelecer um sistema transparente de planeamento, execução e controlo da obra através da utilização correta de ferramentas partilhadas e estruturas de dados comuns.

A responsabilidade dos atrasos quando conhecida é a melhor forma de ajustar o plano à realidade. O processo que tem mais sucesso nestes contratos é a aprovação em tempo de planeamento desenvolvido por níveis de complexidade. Esse plano é único e abrange todas as áreas do EPC.

O plano passará de um nível de topo até um estado em que os recursos com o detalhe exigido são incluídos no plano. Nos recursos inclui-se uma abordagem ao custo para que a performance de custo possa ser acompanhada relativamente á realização dos trabalhos.

Luís Quintino

Gestão de Projetos –Um reforço da visão

Se você quisesse viajar para um lugar que nunca tinha visitado, não seria bom entrar no carro sem ter algumas indicações ou sem um mapa? Provavelmente não! Mais do que provável também, que gaste algum tempo para planear a viagem, considerar rotas alternativas e estimar a hora de chegada. Planear a viagem antes mesmo de sair irá ajudar a ter sucesso na viagem. E, ao longo do caminho, se você encontrar estradas cortadas ou atrasos no trânsito, já identificara caminhos alternativos para chegar ao destino.

A gestão de projetos segue a mesma metodologia e finalidade – para atingir os objetivos de cada projeto, precisa planear com antecedência. Boa gestão de projetos não é só uma opção nos dias de hoje. É uma ferramenta fundamental para ajudar a empresa a permanecer no alvo e atingir os objetivos que se propõe o que faz que a gestão de projetos seja transversal à economia e a todas as empresas.

Em suma, gestão de projetos é o processo de alcançar objetivos definidos, dentro dos limites de tempo, orçamento e restrições de pessoal. Ele permite que obter o máximo retorno dos recursos disponíveis. Os recursos incluem

• ·Pessoas
• ·Materiais
• ·Dinheiro
• ·Equipamentos
• ·Informações
• Instalações

O processo de gestão de projetos é guiado por três princípios fundamentais:

• Planeamento
• Controle
• Gestão

 

Planeamento de um projeto

O primeiro passo na gestão de projetos é o de definir o seu projeto.

1. Qual é o âmbito total do trabalho? Que atividades compõem o projeto e qual é a sua relação com o âmbito? Vai querer identificar os principais marcos que ajudarão a monitorar o progresso do projeto.
2. Qual é a duração do projeto? Quais são as datas em que o projeto começa e termina?
3. Quais são os recursos disponíveis para o projeto? Além do trabalho, pensar em todos os tipos de recursos que vai exigir.
4. Quem vai executar e que atividades? Determinar os recursos de trabalho e as horas de trabalho disponíveis é uma parte fundamental da construção de um plano bem-sucedido. Precisa planear o tempo de inatividade e os feriados e determinar a semana regular de trabalho para os vários tipos de pessoal.
5. Qual será o custo do projeto? Quais são os custos por recurso? Existem custos ocultos do projeto?
6. Qual é o orçamento estimado? Estabelecer uma estimativa de orçamento do projeto com antecedência ajuda a monitorizar possíveis desvios de orçamento.

As respostas a estas perguntas formam a estrutura do seu projeto.

 

Controlar um projeto

Depois de ter construído o plano e estimar as necessidades de orçamento, guarda este plano original como uma linha de base, ou cronograma alvo, para ajudar a controlar o projeto. Uma linha de base fornece um sólido ponto de referência de como se agenda as mudanças ao longo do tempo. Permite que compare o cronograma original com o atual e identifique as mudanças significativas e desenvolver dessa forma planos de contingência.

Controla-se um projeto para mantê-lo na direção certa. Vamos querer acompanhar o progresso do trabalho e custos, compará-los com a sua linha de base, e então recomendar que ações devem ser tomadas.

O controlo efetivo do projeto recolhe muitos benefícios. Permite que se mantenha um olhar atento sobre os problemas possíveis antes que eles se tornem críticos. Permite que a equipa de projeto e a gestão de topo vejam as escalas de custo e de tempo com base na realidade do plano.

 

Gerir um projeto

O processo de conduzir um projeto do início ao fim é da responsabilidade de um gestor de projeto. Um bom gestor de projeto usa muitos chapéus, atuando em vários momentos como um motivador, comunicador, coordenador e orientador. Como controlar o andamento do projeto é o maior trabalho a realizar, para manter sua equipe ciente das mudanças no plano e possíveis consequências. De muitas maneiras, o gestor de projeto é embaixador do projeto, garantindo que a organização que dirige o plano permite a realização das suas responsabilidades para o melhor resultado possível.

Para ser um gestor de projeto eficaz também se exige coerência quando atualizar seus projetos. Escolha um dia certo em cada semana, ou a cada duas semanas para atualizar regularmente projetos. Esta atualização regular irá incluir progresso em valores como a

• Datas em que as atividades são iniciados ou terminadas
• Datas em que os recursos são consumidos
• Alterações para as taxas de recursos

A empresa deve determinar uma política padrão que o gestor realiza para a atualização e um procedimento de agendamento e para relatar o progresso.