Controlo do âmbito do projeto

Porque é importante evitar alterações num projeto - mas por que elas não podem ser totalmente evitadas?

Mudanças da baseline técnica do projeto devem ser evitadas tanto quanto possível, por duas razões:

· Em primeiro lugar, mudar os requisitos técnicos pode alterar o custo do que foi estimado na fase de oferta, e

· Em segundo lugar, as mudanças levam sempre a distúrbios e re-trabalhos, para todas as partes impactadas, que são muito mais prejudiciais e difíceis de avaliar do que os custos diretos.

São implementadas inúmeras mudanças durante a execução de um projeto. Algumas fazem parte da normal da execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do projeto, a incorporação de informações de fornecedores, etc. Várias alterações, no entanto, podem ser evitadas. Estas são os pedidos feitos pelo cliente que são na verdade extras sobre as exigências contratuais.
 

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Existem dois tipos destes pedidos. Em primeiro lugar, as mudanças reconhecidas, isto é, carta formal do cliente com um pedido de trabalho adicional, a implementação da nova exigência, etc., pedindo ao Contratado para fornecer uma estimativa do impacto do custo / cronograma e mudanças não-reconhecidas que vêm na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos "abertamente" por meio de cartas, registos em atas de reuniões ou comunicação informal (oral, e-mails etc.)

Mudanças reconhecidas são uma questão menor pois elas vão levar a uma compensação (tempo e dinheiro) a partir do cliente através de uma Ordem de Alteração do Contrato.

Mudanças não-reconhecidos são as mais numerosas. Eles são as mais prejudiciais para o Contratado pois são muitas vezes despercebidas e incorporadas por este no seu custo.

Fontes do setor estimam que as empresas Contratadas perdem entre 5 e 15% do valor do contrato devido a isso.
 

Como enfrentar estas Mudanças?

Primeiro que tudo, logo que detetar a mudança o Contratado deve solicitar ao cliente a receção de um pedido oficial.
A maneira prática de fazer isso é dar a seguinte resposta padrão a qualquer pedido, por exemplo, incluído como um comentário sobre um resultado do trabalho contratado:
"Este comentário constitui um requisito adicional ao contrato. (Explique por que, referindo-se aos documentos de contrato aplicável). Este pedido não será considerado, a menos Companhia emita um pedido oficial nos termos do artigo X do Contrato "Pedido de Mudança iniciado pela Companhia ".
Isto irá eliminar a maioria de tais pedidos, já que o cliente vai querer evitar os custos adicionais resultantes.
Irá ainda iniciar, para os restantes, o processo conducente à compensação do contratado.
 

Posição no caso de alterações não-reconhecidas

Caso receba o pedido oficial do cliente, ele pode ou não reconhecer que a solicitação feita é uma alteração ao contrato.

Se a alteração for reconhecida, o Contratado irá preparar a estimativa do impacto no custo / programação. Ocorrerão discussões com o cliente sobre tais estimativas. O desafio para o contratado será concordar prontamente com tal estimativa com o Cliente, e esta ser registada num pedido de alteração aprovado. O contratado poderá, ainda, tentar evitar o atraso da espera e prosseguir com a mudança sem um pedido de alteração aprovado.

Quando se sabe que em grandes projetos se leva, em média, um ano entre a data da receção da solicitação de alteração reconhecida pela Empresa e a do Pedido de Alteração aprovado, compreende-se que o contratado esteja exposto por um longo tempo a esta pressão.

No caso de o pedido não ser reconhecido como uma mudança ao contrato, o contratado deve notificar que ela constitui tal mudança. Se o Contratado não o fizer dentro de um determinado período de tempo, perderá o seu direito de ser compensado por um custo / tempo extra.

O Contratado poderá apresentar diretamente a estimativa de impacto do custo / tempo ou declarar que não irá considerar tal pedido, a menos que o Cliente o reconheça formalmente como uma mudança. Isso vai depender da vontade do contratado para implementar a alteração, o seu impacto e tempo / esforço necessário para avaliar.

Uma vez que a notificação / estimativa acima seja emitido, a resposta da Companhia deverá ser cuidadosamente acompanhada.

Tal resposta pode ser uma negação de que o pedido constitui uma mudança. Nesse caso, a Contratada não executará o pedido informal.

Há uma exceção a esta opção, quando a resposta do cliente contém uma instrução formal para o Contratado implementar a mudança. Os Contratos de fato, geralmente dão ao cliente esse direito para forçar o contratado a proceder a alterações e este tem o dever de cumprir.

O contratado deverá, em seguida, registar os custos incorridos para os reclamar ao Cliente.

Caso a resposta não contenha instruções para prosseguir, no entanto, ou no caso em que não haja resposta recebida do cliente, o contratado não deve implementar o pedido.

É essencial o acompanhamento adequado pelo Contratado da resposta do cliente e da comunicação a todas as partes interessadas acerca da possibilidade de aplicar a implementação da mudança ou não.
 

Conclusão

É fundamental que o Contratado implemente um sistema apertado para detetar os pedidos e solicitações do cliente designadamente os que constituem alterações ao contrato. Os contratados devem, de fato, apenas implementar as solicitações que são reconhecidas como mudanças perlo Cliente ou as que são forçados a implementar por instrução formal.

A inexistência de um sistema apertado, o que é bastante comum, resulta em perdas significativas para os contratantes.

Chegar a acordo com a Data de Conclusão

Por definição todos os projetos tem de ter uma data de fim. A forma como o planeador e o gestor do projeto chegam a essa data e como a equipa de projeto enfrenta a data de fim varia muito de projeto para projeto. Nada tem mais efeito na equipa do projeto que a data de conclusão do mesmo, e não há nada que crie mais stress nas pessoas que estão envolvidas efetivamente no trabalho do que a forma como é compreendida a data de conclusão por todos. Chegar a acordo com a data de fim, significa conseguir ganhar para a data de conclusão todos os envolvidos no projeto. Todos tem de acreditar que o projeto pode ser feito até essa data.

Em termos gerais, temos três diferentes maneiras de encontrar a data de fim de um projeto e se as entendermos isso ajudará a equipa a chegar a acordo com isto.
 

A data indicada

Quando a data de conclusão é indicada pelo cliente ou pela gestão, o gestor do projeto tem de aceitar isso e planear o agendamento do projeto à volta desta data de fim. Embora isto não seja a forma ideal de planear um projeto é a mais comum no mundo de hoje. Se o gestor de projeto tenta puxar a data para mais tarde, o cliente pode decidir encontrar uma nova equipa para realizar o trabalho.

Esta é a data mais difícil para chegar a acordo internamente porque muitas vezes não faz qualquer sentido para a equipa. O gestor de projeto vai ter de equilibrar entre a realidade do agendamento para encontrar a data; terá compreender que âmbito pode ser realizado para cumprir a data indicada. Terá de ser compreendida também a necessidade que está por detrás da indicação da data de fim, pois apesar das aparências muitas vezes esta data não é arbitrária e, se a compreendermos, será mais fácil aceitá-la. Aceitar a data significa ainda enfrentar os riscos envolvidos na realização deste deadline forçado e gerir cuidadosamente o âmbito do projeto dentro dos constrangimentos de datas.
 

A data agendada do projeto

O exato oposto da data indicada é a data agendada do projeto. Esta decorre da inclusão de todo o trabalho no software de agendamento, são anotados os constrangimentos e os recursos atribuídos e o software analisa e calcula a data em que o projeto irá terminar. Esta é possivelmente a forma mais fácil de chegar a acordo com esta se tivemos em conta, de forma verdadeira, todas as variáveis.

Por exemplo, se o agendamento foi calculado com calendários de 60 horas ou semanas de 80 horas de trabalho e se as atividades foram agendadas sem flexibilidade. Então esta data agendada será tão arbitrária como uma qualquer data definida por alguém sem nenhum conhecimento do projeto. Para que a data seja adequada necessita do envolvimento do gestor do projeto e do planeador na criação de um plano com datas realistas dentro dos constrangimentos de recursos e âmbito.
 

A data negociada

A terceira forma de obter a data de conclusão é negociar a data com o cliente. Muitas vezes, esta negociação vai cair entre a data indicada e a data agendada e, embora possa não ser a ideal o gestor de projeto pode ter capacidade de a tornar aceitável desde que os riscos estejam sob controlo e sejam revistos durante a negociação. Espera-se que todos fiquem de acordo com a data depois da negociação e que isso envolva uma compreensão do que foi alcançado e quais os compromissos resultantes da negociação.

Este é o processo do bom senso e é aquele que resulta do esforço de obter a data mais adequada para todas as partes. No decurso do projeto é esta a data que decorre dos processos de atualização e revisão bem como das extensões de tempo necessárias a enfrentar as mudanças nos constrangimentos e nas necessidades afirmadas pelo cliente.

Porque é que os contratos EPC estão sempre com atrasos

Baseado em experiências recentes em contratos EPC com que entrei em contacto por motivos profissionais e confrontado com os atrasos de todos eles eis algumas razões para esta questão.

A forma mais comum de contrato na construção ou para instalações industriais é o EPC e assim podíamos referi-nos a EPC Contractors, mas não é assim?

Este conceito é enganador e está na origem das causas de atrasos sistémicos em projetos em EPC.

Podemos imaginar um empreiteiro de um EPC como uma companhia que abrange o conjunto total de atividades para a execução do projeto, desde o desenho até á colocação de todas as tubagens e equipamento no site.

Este modelo integrado até existiu, até à década de 80 do século passado, mas desapareceu entretanto. As companhias de engenharia primeiro cortaram nas suas equipas de construção e equipamento e depois na supervisão da construção.

Nos dias de hoje encontramos normalmente o EPC Contractor numa associação de duas companhias, uma fazendo a Engenharia (E) e o Procurement (P) e a outra a Construção (C).
 

Tipos de associações para um EPC

Existem 3 tipos de associações entre estas duas companhias: Uma Joint-Venture, um Consórcio ou um Subcontrato. A mais frequente é a última. O empreiteiro da Construção é o subcontratado de uma companhia de Engenharia, à qual foi adjudicado o Contrato de EPC.

Se analisarmos estes tipos de associação veremos a razão principal para os atrasos sistémicos da execução dos EPC.

A questão assenta com a forma como uma parte controla os custos faturados pela outra parte. É muito difícil para uma companhia de Engenharia controlar as horas homem de força de trabalho e equipamento faturados por um empreiteiro de Construção. Este empreiteiro muito provavelmente inflacionará estes custos para criar o seu lucro, independentemente daquele que obterá da Joint Venture.

O consórcio tem cada uma das partes responsável pelo seu âmbito, despesas e lucro. Isso fornece um incentivo para cada parte minimizar os seus custos. Há sempre uma cláusula de isenção que evita que uma parte possa reclamar da outra.

A questão assenta ainda no impacto que pode ser suportado pelo parceiro de Construção devido aos atrasos nos desenhos e entregas de materiais por parte da companhia de Engenharia. Estes atrasos resultam em mão de obra e equipamento parados. O empreiteiro de Construção não será capaz de reclamar este custo adicional da companhia de Engenharia. Sabendo isto, irá incluir estes custos na sua proposta o que irá afetar a competitividade do preço da proposta do consórcio. Mas este esquema não é muitas vezes visto…

Finalmente, o tipo mais comum de associação encontrado é o subcontrato. A companhia de Engenharia subcontrata as atividades de construção a um subempreiteiro de construção.
 

Subcontratos em EPC

O empreiteiro de construção é habitualmente pago aplicando taxas de unidade às quantidades instaladas, por exemplo, tanto por metro cúbico de betão, tanto por tonelada de tubagem erigida, etc. Isto significa que o empreiteiro de construção será pago uma quantidade fixa de dinheiro por uma dada quantidade de trabalhos realizado qualquer que seja a quantidade de recursos consumidos (mão-de-obra, equipamento). Em outras palavras, o empreiteiro de construção assume os seus riscos de produtividade.

A produtividade do subempreiteiro, contudo, está altamente dependente das entregas atempadas dos desenhos e materiais pela companhia de Engenharia. No caso em que os desenhos ou os materiais sejam atrasados, o subempreiteiro sofrerá tempos de paragem da sua mão-de-obra e equipamento, e como subempreiteiro continuará a ser pago a mesma quantia por cada tonelada de aço construída ou erigida e a mão-de-obra e equipamento terão de ser requeridos e mobilizados por um mais largo tempo.

Em teoria o subempreiteiro pode reclamar extensões de tempo e de custos inerentes. Estas reclamações são de facto tornadas possíveis pelo tipo de associação de subcontrato, ao contrário do consórcio.

Na prática, o subcontrato tem usualmente clausulas que dificultam a possibilidade de efetuar com sucesso estas reclamações. O subempreiteiro poderá ter de provar que os atrasos impactam o caminho crítico do agendamento aprovado.

Como as entregas da engenharia e dos materiais estão sempre sujeitas a entregas fora da sequência e muitas vezes atrasadas e é difícil que as reclamações referidas possam ser atendidas, o subempreiteiro tentará mobilizar um pouco mais tarde para poder atingir a mais alta produtividade.

Por outro lado, o empreiteiro EPC não será totalmente transparente com as esperadas entregas de desenhos e materiais já que o seu interesse está mais no progresso da construção do que na sua produtividade.

Neste conjunto de fatores reside o fator sistémico que conduz a atrasos nos projetos EPC organizados através destes esquemas contratuais.

Como este esquema é a norma, podemos deduzir que o cliente está mais preocupado com o preço do que com o agendamento e tem uma folga estabelecida no agendamento global para atraso na execução do Contrato EPC.

O esquema ainda seduz o empreiteiro do EPC a completar o mais cedo possível para evitar quer penalidades e multas quer extra custos devidos a uma prolongada estada no site.

Subcontrato por empresa de construção

Uma outra hipótese é o subcontrato ser liderado pela empresa de Construção que subcontrata a empresa de Engenharia para fazer o desenho. Aqui sucedem os problemas ao invés. Já não é a empresa de construção que tem dificuldade em dar resposta mas sofre na mesma dos atrasos de desenhos e entregas para arrancar com os trabalhos.

No fundo a empresa de construção líder do EPC vai ter as mesmas dificuldades de mobilização de acordo com o plano e o agendamento vai sofrer os mesmos atrasos.

Os problemas de coordenação são ainda complicados com a deficiente definição do âmbito e das soluções técnicas do projeto, que atrasam a Engenharia e a Construção.
 

Há algum caminho?

A melhoria da comunicação entre as diversas estruturas de parceria no EPC é a solução mais evidente. O líder do EPC tem de estabelecer um sistema transparente de planeamento, execução e controlo da obra através da utilização correta de ferramentas partilhadas e estruturas de dados comuns.

A responsabilidade dos atrasos quando conhecida é a melhor forma de ajustar o plano à realidade. O processo que tem mais sucesso nestes contratos é a aprovação em tempo de planeamento desenvolvido por níveis de complexidade. Esse plano é único e abrange todas as áreas do EPC.

O plano passará de um nível de topo até um estado em que os recursos com o detalhe exigido são incluídos no plano. Nos recursos inclui-se uma abordagem ao custo para que a performance de custo possa ser acompanhada relativamente á realização dos trabalhos.

Luís Quintino