Tomar melhores decisões

Chegado de Tripoli, aonde estive a aconselhar e a apoiar um cliente em vários grandes projectos, eis um assunto que me saltou para a frente, ao observar gestores a tomarem decisões incompletas e titubeantes, ao mesmo tempo, que os problemas se agudizavam.
Os bons leaders tomam grandes decisões. Será que têm um processo para fazer isso? Quais são então as técnicas para a tomada de decisões rápida?

Muitos leaders usam um processo de 5 passos para tomar as suas decisões. Este é um processo comum que pode ser utilizado para melhorar o processo de tomada de decisões. Quais são os passos:

Investigar o problema

Quando um problema se coloca toma em primeiro lugar, todo o tempo que necessitar para identificar a sua causa primária e certificar-se que não é só um sintoma de outro problema escondido. Os problemas em projecto relacionam-se usualmente com pessoas, processos, equipamento ou materiais. Descubra quando, porquê e como ocorreu e qual o seu impacto no seu projecto.

Estabeleça prioridades

Nos projectos os problemas estão sempre a ocorrer. Deve determinar-se quando um problema necessita de atenção urgente ou não, com base no seu impacto para o projecto. Se tem alto impacto (p. ex. impedindo a equipa de poder trabalhar) então é de «alta prioridade» e é preciso acabar o trabalho e resolver rapidamente o problema.

Identificar as soluções

Quando temos uma compreensão clara do problema e do seu nível de prioridade, precisamos identificar ar as soluções para o enfrentas. Depois devemos rever cada alternativa para determinar se:

• Resolve a causa primária do problema
• É fácil e prática de implementar
• Previne o problema de voltar a ocorrer

Tomar a decisão

Agora dispomos já de toda a informação necessária para tomar a decisão. Não tome, no entanto, as decisões demasiado à pressa. Tomem algum tempo do dia para ponderar cuidadosamente todos os prós e contras. Vá passear, ou se é mesmo muito importante durma em cima da decisão para poder ter a cabeça fria e clara quando decidir. Tome as decisões menos importantes com rapidez, mas tome mais tempo quando toma decisões que são críticas para o sucesso do projecto

Agir sobre a decisão

Quando pensou sobre tudo e tomou a sua decisão, precisa de estar completamente comprometido para as implementar. Aja de acordo com a decisão e comunique à sua equipa ao mesmo tempo que define e planeia as actividades necessárias para a realizar e fazer acontecer. Lembre-se que qualquer problema afecta o seu projecto de alguma forma, o que exige que se actue de forma rápida logo que se decide o que fazer. 
Desta forma toma melhores decisões de forma mais rápida e sentimos que estamos a gerir melhor.
Uma forma de melhorar o processo de decisão é a utilização de metodologias de gestão consistentes em projecto que ajudarão a guiar o projecto e a equipa ao longo de todo o processo.

Vender o plano do projecto

Escrever o plano do projecto é só a primeira parte do trabalho. O próximo passo com importância igual é vender com sucesso o projecto aos stakeholders. Sem isto todos os seus esforços terão sido perdidos. 

Enquanto alguns gestores de projecto têm a sorte de já possuir o 'em frente' para o projecto, a maioria dos projectos têm de competir por financiamento e priorização dentro de um imensidade de outras prioridades de negócio, quer no âmbito de um programa ou portfólio de trabalho ou entre diversas funções de negócio. Isto faz com que o trabalho de vender o seu plano de projecto seja ainda mais difícil.

Normalmente o business case é a ferramenta principal para a venda do projecto, porque declara o PORQUÊ de um projecto ser realizado, listando os seus benefícios potenciais e os custos de conclusão do trabalho. Contudo, o plano do projecto é um componente chave da sua estratégia, porque nele foi possível demonstrar a credibilidade e viabilidade. Os decisores necessitam de ser convencidos de que estamos em condições de realizar o trabalho, que sabemos exactamente como queremos realizar o projecto, que o projecto é viável, que vale a pena fazê-lo e que será realizado de acordo com as expectativas.

Seja assim realista, não faça grandes afirmações ou crie expectativas demasiado ambiciosas que não possa substanciar. Isso voltará até a si no futuro para o atormentar! É muito melhor jogar pelo seguro e incluir declarações realistas e adequadamente conservadoras que estejamos seguros que podem ser realizadas. Não crie um garrote para enfiar o seu pescoço!
 

Trabalhar com os stakeholders

Trabalhe com os decisores e envolva-os o mais cedo possível no processo. É muito mais fácil fazer a viagem com estas pessoas do que vender-lhes «a frio» no fim. Consulte-os para definir os seus requisitos e expectativas, fale acerca dos seus pensamentos e concepções e faça com eles a revisão dos rascunhos iniciais. Assegure-se que trabalha sobre todas as preocupações levantadas antes de chegar à versão final, para que através dessa etapa eles estejam confortáveis com aquilo que está escrito no documento e, ainda mais importante, que não haja surpresas.

Trabalhar com cada um destes stakeholder pode custar muito tempo e trabalho, mas irá compensar o esforço, especialmente se ainda não se construiu uma relação com estas pessoas. Este processo permitir-lhes-á ver como trabalha e ajudá-lo-á a construir alianças importantes que podem ser cruciais conforme o projecto vá progredindo. Trazer as pessoas para o seu lado tornará a vida muito mais fácil quando as coisas se tornarem mais difíceis lá para a frente. Realizar esta abordagem deverá significar que a versão final do plano do projecto vaia entrar na fase de planeamento e receberá o apoio total para prosseguir para a próxima etapa do projecto.
 

Estabeleça a Baseline

Assim que o plano receba aprovação, assegure-se que estabelece uma baseline para o documento e garanta que existe um processo claro e transparente para gerir as alterações futuras.

Note: deve ter documentado isso na secção de «Controlos do Projecto» do seu plano.
É vital fazer visto, conforme o plano mantém a sua integridade como um documento aprovado de forma a poder ser referido como o plano base durante todo o projecto. Cada vez que uma alteração ao plano é feita, este é actualizado para uma nova versão e estabelecida uma nova baseline. Esta torna-se, então,a última versão a que nos referimos.
Logo que o seu plano é assinado e estabelecido o plano base está pronto a andar para a próxima fase do projecto – a Fase de Execução.
LQ

Resolver Conflitos

Todos os gestores de projecto enfrentam conflitos. Mutas pessoas, também nas suas carreiras, em algumas fases, têm conflitos. No entanto, dada a pressão colocada sobre as equipas de projecto, não é estranho que os conflitos ocorram aqui com maior frequência.
Como, então, enfrentar e resolver os conflitos?

Precisa enfrentar o conflito e não ignorá-lo, já que ignorando-o só vai tornar o problema pior. Alguns exemplos de problemas:

• O seu chefe está frustrado com o progresso e descarrega em cima de si, em frente dos outros membros da equipa.
  
• Um seu colega quer alguma coisa de si que você não lhe pode dar, ou não pode produzir no tempo dado e este fica zangado.
  
• A equipa pensa que você não é realista acerca da escala de tempo e assim respondem mal, levantam a voz e tornam-se obstrutivos.

Quando ocorre o conflito pode tomar as seguintes acções:

• Faça um intervalo: Se a outra pessoa fica muito destemperada, diga-lhe que precisa de cinco minutos para pensar. Vá tomar um café e dê uma volta. Isto irá ajudar a que ambos se aclamem e reflictam sobre o que aconteceu.
  
• Pacifique: quando recomeçar a conversa inicie-a com: «Eu sei que está sobre grande pressão por causa de…». Isto irá pacificar a relação um pouco e poderá tornar mais positiva a atmosfera.
  
• Solução de Problemas: Concorde com ele que existe o problema e que ambos precisam de trabalhar para, de forma construtiva, o resolver. Discuta as várias soluções e tente acordar nos prós e contras de cada uma antes de tomar uma decisão sobre o melhor caminho.
  
• Linguagem corporal: Enquanto decorre isto, precisa focar-se na linguagem corporal. Mostre abertura. Tire as mãos dos bolsos e nunca cruze os braços. Tente utilizar movimentos lentos de mãos. Utilize um tom de voz passivo e não mostre emoção. Mantenha um bom contacto com os olhos. Ouça com cuidado e verifique a linguagem corporal do seu interlocutor.
  
• Um mediador: Se os passos acima estão a obter poucos resultados, então é necessário falar com mais alguém que possa informalmente mediar o conflito. Diga que quer chamar um colega para a conversa já que ele terá mais ideias para a solução. Convide alguém que tenha um perfil de solucionador de problemas e em quem ambos confiam.
  
• Dar feedback: Quando a conversa ficar um pouco mais relaxada é tempo de dar à pessoa alguma informação construtiva. Diga-lhes como gostaria que enfrentassem a próxima questão similar. A oferta de um feedback positivo e construtivo pode ajudar a alterar comportamentos.

Uma boa forma de evitar conflitos é utilizar modelos comuns para a gestão e comunicação no projecto, bem como processos uniformes e consistentes – ferramentas comuns para enfrentar os desafios do Projecto.

Porque não deve ir para a Gestão de Projecto?

 

Muitas pessoas têm alguns traços para serem um bom gestor de projecto, mas também têm muitos que o fazem considerar ser mau para essa posição. 
Coleccionei uma lista de indicações que mostram que podem não estar bem preparados para ser um gestor de projecto. Repare que estas notas não têm nenhuma hierarquização.

#1: Você é um comunicador pobre

Diz-se que mais de 50% do tempo de um gestor de projecto é dispendido em algum aspecto de comunicação. Isto inclui reuniões, relatórios de status, emails, chamadas telefónicas, coordenação, falar com pessoas e completar documentação. 
Alguns estudos mostraram que a comunicação verbal e escrita ocupa 80% da função. Se você não é um comunicador efectivo (e você não procura sê-lo) então não siga por este caminho.

#2: Você não consegue trabalhar bem com outras  pessoas

Prefere ficar no escritório e focar-se no seu próprio trabalho, provavelmente não possui uma capacidade colaborativa para ser um bom gestor de projecto. Bons gestores de projecto devem gastar muito tempo com clientes, stakeholders, e membros da equipa.

#3: Você prefere os detalhes

Muitas pessoas gostam de trabalhar nos detalhes do projecto. Necessitamos sempre de dispor de pessoas destas. Mas quando se é gestor de projecto, devemo-nos erguer acima dos detalhes e tornarmo-nos mais como quem delega e como quem coordena. Precisamos de confiar em outros, quando se desempenha a função de gestor de projecto, para que façam uma grande parte do trabalho detalhado .

#4: Não gosta de gerir pessoas

Não há muito de um projecto se você for o único recurso. Se quer ser um bom gestor de projecto deve ser capaz de gerir pessoas. Não terá 100% da responsabilidade sobre as pessoas, mas terá de mostrar liderança, torná-los responsáveis e aptos a prestarem contas, gerir conflitos, etc. 
Alguns gestores de projecto dizem que poderiam realizar um trabalho muito melhor se não tivessem de se relacionar com pessoas. Se é isso que sente então a gestão de projecto provavelmente não é para si.

Deite fora as folhas de cálculo: Ultrapasse a resistência à mudança!

Eu trabalhei como consultor do setor da engenharia e construção por muitos anos.Observei um tema comum: sempre que apresento uma nova solução de software moderna, particularmente uma ferramenta que apresenta uma abordagem nova e disruptiva para um problema de negócio, enfrento muitas vezes algum grau de resistência de alguns dos assistentes.

Os céticos costumam afirmar que podem usar uma folha de cálculo mais rapidamente do que aprender e implementar uma nova aplicação de software. Até pode ser verdade em alguns casos, mas não está certo.

Por exemplo, durante uma apresentação em que participei, todos concordaram unanimemente que o sistema existente e os processos de negócio eram ineficientes, caros, difíceis de aprender e com pesados custos administrativos. Dois indivíduos que discordaram dessa avaliação foram um administrador de TI e um programador interno - profissionais inteligentes e competentes.

A minha teoria: a possibilidade de mudança é a maior preocupação para muitos retardatários digitais mais do que o risco de falha na entrega do projeto - se a mudança proposta impacta a sua segurança no emprego, aumenta ou diminuiu as horas de trabalho ou introduz algum outro inconveniente pessoal.

O que me leva à pergunta: por que há tanta oposição à melhoria dos processos de negócios com a transformação digital?

Mitigar o risco com sucesso

Considere o risco por um momento. Muitos motociclistas que andam dezenas de milhares de quilômetros sem acidentes podem ter permanecido intactos pelas seguintes razões: 1) conduzem de forma conservadora e segura 2) vestem roupas altamente visíveis com refletores à noite 3) veem as consequências de um acidente como maior que o custo ou inconveniência de preparação ou formação. Esses motociclistas estão a mitigar com sucesso o risco - semelhante àqueles que adotam a transformação digital na indústria de engenharia e construção (E & C).

A luz no fim do túnel na indústria de E & C

A mensagem "a luz no fim do túnel" foi repetida durante anos e, francamente, é uma referência desatualizada de projeto de construção. Os túneis bem-sucedidos e bem iluminados de hoje são construídos como um ativo digital muito antes que a ponta da broca toque qualquer rocha. A maioria das organizações concorda com a importância de manter uma reputação de "dentro do prazo, dentro do orçamento" no atual mercado de construção competitivo. A colaboração eficaz e a comunicação eficiente entre centenas de organizações que participam das fases de projeto, licitação e construção de projetos de infraestrutura são a verdadeira luz no fim do túnel – do início ao fim - tornando o risco visível.

A transformação digital expõe o risco, incluindo:

• Excessivos RFIs criados pelas mesmas pessoas no início de um projeto ou um processo de aprovação que demora mais do que o esperado.
• Falta de fluxo de informações - particularmente durante a fase de design.
• Demasiadas revisões de documentos sem acompanhamento de revisões efetivas ou de distribuição.
• Processos atrasados, incompletos ou finalizados.

O valor de compreender como e por que estes riscos ocorrem - e mitigar precocemente estas instabilidades - supera em muito o custo ou a inconveniência da capacidade de preparação. Isso coloca, de fato, a luz no começo do túnel, onde é realmente necessária. As folhas de cálculo não podem fazer isso de maneira oportuna e eficaz. A transformação digital na gestão da construção é exatamente o método de realização para obter isso.