Fluxo real versus imaginário

(Continuação de ‘As Verdades do Controlo de Processos’)

Já que temos que aceitar que nem você nem a sua equipa compreendem realmente o processo que quer redesenhar, então o primeiro passo é aprender de novo o que se consegue determinar do processo.

A única forma de descobrir o que está a fazer é sair de detrás da secretária, sair do gabinete e passear, observar e tomar notas. Não se pode praticar ITIL atrás de uma secretária. Esta afirmação parece simples e alguns até pensam que já actuam assim, mas como em muitas outras coisas, fazer isto não é tão directo. Para praticar ITIL você tem de caminhar, literalmente, através do processo.

Para ter sucesso tem de compreender a diferença entre o que é esperado e o que acontece na realidade para perceber os factores e variáveis envolvidas. Só quando compreender o fluxo real do processo pode melhorá-lo e alterá-lo.

A sai missão aqui é não impor a conformidade, mas antes compreender porque é que o trabalho está ser realizado desta forma. Note que não estou a dizer “porque é que o trabalho está a ser feito da forma errada” – e aqui está a chave – o trabalho está a ser feito de acordo com aquilo que tem de ser feito, não com aquilo que você pensa que deve ser. Nesta etapa, não é produtivo atribuir culpas e etiquetas como «certo» ou «errado».

Muitos gestores sentem que devem reunir um grupo de colaboradores e construir ou documentar o fluxo do processo como um grupo de processos. Ora, isto não está certo, porque é só um exercício de imaginação. A experiência e as boas práticas mostram que este método leva sempre muito mais tempo e resulta numa compreensão incompleta.

Contudo você pode ter um cúmplice interessado na sua avaliação do processo – um perito da área em questão. É muito mais fácil modelar um processo com base na observação de um participante motivado. O especialista pode ajudar a reduzir a quantidade de informação que é necessário registar e pode validar e/ou explicar a lógica por detrás de muitas acções. Lembre-se que a maioria dos especialistas não sabem por eles porque é que fazem as coisas que fazem.

Aprenda a realizar uma análise de tarefas, se possível localize e seleccione um especialista e de seguida percorra o processo, tome notas acerca do fluxo e das actividades. Comece esta avaliação com o processo mais comum. Anote as excepções àquilo que você pensa que é «correcto» mas não pare nem interrompa o especialista enquanto este trabalha, em vez disso tome notas e reveja as excepções mais tarde com o especialista.

Lembre-se sempre que o seu propósito é coleccionar e modelar o processo existente como funciona hoje; não aquilo que você imagina que deve ser, mas antes as tarefas reais e o fluxo que está a trabalhar.

(Continua)

As verdades do Controlo de processo

Aquilo que deve aceitar, em primeiro lugar, é ninguém realmente conhece o que se está a fazer e como é que as pessoas realizam o seu trabalho, nem os trabalhadores nem os gestores.

Pode parecer óbvio que quanto mais alta é a função de gestão menos se como compreende verdadeiramente como é realizado o trabalho. Contudo, não só os gestores muitas vezes não têm ideia como os processos são realizados, como muitos dos trabalhadores também não vos conseguem dizer quando lhes é perguntado.

Centenas de anos de melhorias nos processos de fabrico permitiram realçar dois factos acerca do fluxo de trabalho (workflow). Primeiro, só aqueles que realizam as tarefas de trabalho têm as competências para realizar o trabalho; e, segundo, não pode perguntar ao trabalhador o que está a fazer, já que ele interiorizou muitas das competências das tarefas.

Por outras palavras, só aqueles que estão a fazer o trabalho sabem como fazê-lo e não lhes pode perguntar acerca do trabalho porque não estão conscientes de todos os pequenos passos. Esta questão fundamental de desconexão vem ocorrendo em todos os programas de melhorias de processos desde o princípio do controlo dos processos.

Os profissionais de Recursos Humanos denominam documentação à análise de tarefas realizada por um profissional de análise de funções. Nesta análise profissional das tarefas observa-se o perito do assunto em questão e regista-se o que ele está a fazer. Não se pergunta o que ele planeia fazer, mas antes se regista o que ele, na realidade, fez.

Se lhes pedimos para escreverem o que estão a fazer isto irá resultar em processos incompletos e fraca documentação de fluxo de trabalho.

Verificamos depois que estes passos «perdidos» são elementos chave do fluxo de trabalho e esconderam verdadeiras questões ou oportunidades. Comece por pôr de lado ideias pré-concebidas sobre o que está «certo» e «errado», antes clarificando os propósitos e o que se espera ser realizado no resultado final.

Independentemente do pensa que sabe, o trabalho que realmente está a ser feito e como é realizado é diferente. Esteja preparado para grandes surpresas!

Conflitos em Projecto

Os conflitos em equipas de projecto são uma constante. Só em ocasiões muito raras não ocorrem conflitos – mesmo nos projectos mais pequenos os conflitos agigantam-se. Decorrem da natureza humana existirem conflitos e estes decorrem de muitas razões, entre as quais: fogem

• Incompreensões
• Choques de personalidades
• Diferenças de opinião acerca da forma de abordagem do problema
• Egos.

Como gestor de projecto, parte das suas responsabilidades inclui a gestão de conflitos na equipa de projecto. A melhor forma de gerir um conflito é garantir que as partes envolvidas são aquelas que podem desenvolver a solução. Não pode soluciona-lo no lugar deles; eles têm de chegar a um acordo sobre a forma de eles resolverem o conflito.
Tenha presente que algumas vezes o conflito não pode ser resolvido. Por exemplo, pode ter dois colaboradores na equipa de projecto que simplesmente não conseguem dar-se bem faça-se o que se fizer – já aconteceu demasiado entre eles. Se não pode ajuda-los a resolver o conflito, eles devem, no mínimo, trabalhar profissionalmente entre eles para o bem da equipa e do projecto. O seu trabalho, neste caso, é ajuda-los a encontrar uma forma de eles se relacionarem no projecto de forma cordial e profissional entre eles.
Algumas soluções para o ajudar a assumir a direcção mais apropriada:

• Marque uma primeira reunião com os colaboradores que estão a ter o conflito para discutir:
• Quais são as questões? Ponha tudo em cima da mesa – deixe-os discorrer.
• Quais são as perspectivas deles?
• Trabalhe com ambas as partes para desenvolver critérios para a solução do conflito deles.

Pergunte-lhes qual a forma que eles pensam que permitirá ultrapassar a questão, ou pô-la de lado, com base no critério de resolução com que eles acordaram, de maneira a ultrapassar e pô-los a trabalhar em conjunto. Será que existem outras alternativas? Isto deverá permitir que eles pensem sobre o assunto durante a noite.
Agende pelo menos uma ou duas horas para a primeira reunião (conforme a extensão da questão). Explique durante esta reunião como está este conflito entre eles a afectar o projecto e a equipa como um todo.
Se necessário marque nova reunião no dia seguinte para reavaliar as ideias a que chegaram. O propósito é levá-los a, pelo menos, comunicarem e trazerem tudo para a discussão. Tem de se assegurar que eles estão realmente a ouvirem-se um ao outro. Lembre-se que a confidencialidade é a chave e recorde-lhes que nada do que se passa na reunião deve passar para fora da sala.
Em alguns casos, pode ser útil reunir com as partes individualmente para os ajudar a pensar como podem abordar uma resolução para o conflito.

• Será que eles conseguem chegar a um consenso com as alternativas?
• Lembre- se que, por vezes, nenhum consenso pode ser alcançado e o conflito não tem resolução. A questão será saber como poderão eles trabalhar profissionalmente e cordialmente até à conclusão do projecto?

Logo que um consenso é gerado ou é obtido acordo para trabalharem em conjunto, deve rever o que foi acordado e obtenha o compromisso de ambas as partes que continuarão também a procurar uma resolução para o conflito e cumpra o plano acordado com eles para prosseguirem o trabalho.
Recomendo que deve acompanhar ambos individualmente e verificar em conjunto como correm as coisas nas próximas semanas ou meses. Forneça-lhes os apoios que necessitam para continuarem na direcção certa que é a da melhoria da sua relação de trabalho.