O jogo do projecto – uma fábula

Agora uma fábula, já que de jogo se trata. Imagine um rei que é solteiro e quer ter um herdeiro. Ele pede a 3 membros do seu conselho para gerirem um projecto e recebe as respostas seguintes:

• O primeiro conselheiro diz que ele consegue organizar a produção de um herdeiro em 4 meses.
• O segundo conselheiro declara de 3 a 5 anos, tendo em consideração a necessidade de encontrar um cônjuge adequado, seguir protocolos complexos de noivado real, casamento e deixar a natureza realizar o seu curso.
• O terceiro afirma 9 meses.

Considerando que o rei funciona como a maioria das companhias, quem é que ele vai seguir?

A proposta do primeiro conselheiro é fisicamente impossível, quaisquer que sejam os recursos que se atribuírem à actividade. O segundo conselheiro parece ao rei demasiado cuidadoso. O terceiro conselheiro recebe o projecto, porque ele está a propor um plano agressivo mas que não é impossível. O conselheiro reconhece que o prazo não vai ser alcançado, mas pode enfrentar isso mais tarde. O rei sabe também isso, mas aposta em que o conselheiro redobrará os seus esforços para evitar o fracasso e conseguir entregar em tempo. Quatro meses e onze meses depois, nasce um príncipe.

Neste tipo de situação, a duração das actividades usada no planeamento do projecto são as mais curtas que não violam as leis da física. Os gestores do projecto fazem a venda nesta base, falham os prazos e trabalham desesperada e vigorosamente para o concluir. Como resultado de sobreviver neste jogo, são promovidos e continuam as mesmas práticas na geração seguinte.

O jogo não tem de ser jogado desta forma, mas a iniciativa deve vir de cima. Soichiro Honda estabeleceu um tom diferente no desenvolvimento da sua companhia, ao envolve-la nas corridas de motos. Quando participava numa corrida nada mais interessava a não ser que o veículo, o piloto, a equipa e os fornecimentos estavam colocados e prontos no início da corrida. Este tipo de prazos rígidos também encontramos em coisas como concertos de música, a organização de exposições em museus ou o lançamento de uma sonda espacial para voar para os planetas do sistema solar. Esta abordagem foca as equipas de projecto em realismo, avaliação das actividades e criatividade para enfrentar o inesperado.

O Jogo do Projecto

Iniciei o trabalho com uma equipa de projecto de uma grande companhia que está a preparar a realização de uma obra de grande dimensão – que é mesmo o propósito da mesma companhia e veio-me à cabeça um turbilhão de ideias com os problemas enfrentados no início de um projecto e com as concepções diversas que se tem sobre a gestão de projecto.

O desenvolvimento dos grandes projectos de engenharia como a ilha Jumeirah no Dubai ou o desenvolvimento do Airbus A380, são concluídos com atraso de perto de dois anos relativamente ao plano. Estes são só dois exemplos, mas essa é uma constante porque esta performance dos projectos não é uma excepção. Desde a remodelação da cozinha até ao desenvolvimento de um produto, os projectos tendem para estar atrasados no tempo relativamente ao plano ou acima do orçamento, ou ambos.

É tecnicamente possível fazer melhor mesmo em projecto de grande escala, com envolvimento de nova tecnologia como o exemplo do programa Apollo, que alcançou o seu propósito 5 meses antes do prazo, ou, para falarmos de um exemplo mais perto, a Ponte Vasco da Gama (2 meses antes do prazo). Mas estes não são fenómenos que se repitam com facilidade.

Assim, é legítimo perguntar se não somos capazes de fazer melhor, considerando as ferramentas que agora possuímos. A chave é, parece-me, que a gestão de programas e de projectos são tratadas como campos técnicos quando deviam ser olhadas como jogos, visto que os resultados são consequência de decisões tomadas por diversos agentes independentes.

Na gestão de projecto decompõe-se um projecto em actividades mais pequenas, às quais se atribuem durações, recursos e constrangimentos de tempo e de precedência. De seguida são realizados cálculos que produzem gráficos de Gantt, são identificados os perfis para os recursos, o caminho crítico, etc. A ferramenta mais comum é aquela que permite realizar o Método do Caminho Crítico (todas as ferramentas no mercado). Recentemente, chegou Eli Goldrath com a sua Cadeia Crítica da Gestão de Projecto (Critical Chain) que se foca nos recursos ou a Matriz de Desenho da Estrutura (Design Strucuture Matrix) que visa gerir as interacções entre as actividades.

Estes são todos modelos consistente e muito bons para as apresentações de soluções, mas estão muito longe do dia-a-dia da gestão de projecto dirigindo-se muito mais ao primitivo processo de listas de itens de acção. O problema mais óbvio com o uso destas ferramentas é que a duração para as actividades elementares é desconhecida e nunca vi uma organização que realizasse um esforço sério para recolher estes dados.

Uma actividade de projecto não é como uma actividade de montagem fabril que possa ser cronometrada ou registada em vídeo. O trabalho de projecto nunca é completamente repetitivo, se repetimos sempre a mesma acção, então é chamado produção ou transacção, mas não um projecto. Como nunca fizemos esta actividade de projecto antes, não pode dizer quanto tempo levará, mas pode obter outra informação dos seus componentes e pode estimar as similaridades ou as diferenças, com as actividades que já realizou antes, se mantém um registo disso. O trabalho de engenharia é organizado por projecto e o tempo dos engenheiros é controlado por timesheets, mas estas folhas são preenchidas após os factos pelos próprios engenheiros sem rigor efectivos e não são exactas.

Há formas de estimar melhor o trabalho das actividades, mas esse não é a preocupação principal dos gestores de projecto, ao contrário, o seu pensamento está focado em frases que começam com «Nada mais interessa, se…». Inicialmente, um gestor encarregado de liderar o projecto criou um plano que deve ser aprovado e nada mais interessa. O propósito do plano não é assim estimação mas sim persuasão. Como é que isto será realizado? Não há uma forma directa de o dizer, porque obviamente depende de quem deve ser persuadido. O que é constante é que o gestor de projecto está a vender, e irá fazer tudo o que for necessário para fechar o negócio.

O Desafio dos Projectos Internacionais

O mundo de trabalho contraiu-se significativamente nos últimos 20 anos e agora é muito comum trabalhar com parceiros internacionais em projectos. Isto pode ser um projecto de transformação, ou parte de um acordo de outsourcing, ou num modelo de offshoring, que é mais comum nas organizações que exigem processamento de transações em «follow the sun». Claro, que a companhia pode também ter divisões espalhadas por todo o mundo já que os projectos internacionais nem sempre envolvem terceiras partes, antes correspondem a projectos contratados.
Para gestores de projecto isto significa que estarão envolvidos com diferentes tipos de stakeholders em projectos. Gerir projectos internacionais pode ser muito interessante e recompensador, mas estes projectos são também um grande desafio. Há algumas questões importantes a ter em conta em projectos internacionais.

A Língua

Pode parecer óbvio mas se está a trabalhar fora do paìs é muito pouco provável que toda a sua equipa de projecto fale a mesma língua. Estamos habituados a trabalhar em Angola, Moçambique, Brasil e mesmo aì há diferenças que devem ser explicadas. O problema com uma língua comum é muito maior se estiver a trabalhar com colegas que não trabalham regularmente na sua língua.
No início de um projecto vale a pena especificar qual vai ser a principal língua de trabalho do projecto. Em projectos fiderados a partir de um país de língua inglesa ou de uma companhia também de língua inglesa, isto naõ significa ser a língua inglesa para tudo. A ferramenta de gestão de projecto até pode ter interfaces em várias línguas. A equipa no local pode introduzir os dados de produção com menus na sua língua mas mantendo a língua oficial do projecto.
Respeite os membros da equipa que não estão a trabalhar na sua língua nativa. Minimize o calão ou os termos técnicos adaptados e faça com que a sua escrita seja falada e escrita de forma clara.

O Tempo

As diferentes culturas têm diferentes interpretações sobre o tempo e, para algumas, as milestones são só um guia. Podemos valorizar a pontualidade, mas outros membros da equipa podem não ter a mesma opinião sobre a hora de começar uma reunião. A única forma de gerir isto é ter uma conversa franca com todas as pessoas envolvidas, explicando os desafios potenciais e pedindo a colaboração para os enfrentar. É melhor ter sempre esta conversa o mais cedo possível do que perder muito tempo em esperas para reuniões ou chamadas telefónicas.

Funções e Responsabilidades

A função do gestor de projecto pode ser muito respeitada no seu paìs, mas o seu trabalho pode não ser compreendido noutros lugares. Os seus colegas noutros paìses onde a companhia tem estruturas podem não receber direcções porque podem não o ver (ou à sua função) como muito importante. Igualmente, podem não ter recebido suficiente orientação acerca de como as suas responsabilidades de projecto se enquadram com a sua função e a deles relativamente à sua.
Este desafio vai ser descoberto tarde, infelizmente, e já bem depois de ter começado a trabalhar no projecto e, assim, o seu plano de acção para isto será enfrentar um problema que já ocorreu. Fale com as pessoas e colegas que já tiveram a mesma experiência em trabalhos internacionais. Pode ainda envolver os gestores locais que podem ajudar a definir com as suas equipas as expectativas acerca do projecto, as funções deles e o papel do gestor de projecto relativamente a elas.

Ferramentas

Faça o máximo com o software disponível para si. Use o melhor software de gestão que puder usar e que possa suscitar a colaboração e compreensão da equipa relativamente ao projecto.
Algumas ferramentas têm capcidades de menssagem instantãnea, como por exemplo o Skype. Este tipo de tecnologia significa que pode estar ligado aos membros da sua equipa mesmo quando eles não estão a trabalhar na mesma sala. Mas elas servem melhor quando a diferença horária não é maior que um par de horas.
As ferramentas como blogues e wikis que permitem trabalho assíncromo são valiosas nas situações em que as diferenças horárias são muito grandes. Pode ainda registar apresentações ou ‘conference calls’ e torná-las disponíveis mais tarde. Pense criativamente sobre os problemas que tem e que precisa de resolver e utilize de forma adequada a tecnologia.

Equipas virtuais

A gestão de equipas virtuais é difícil e exige muito compromisso de todos os envolvidos. Tem de ser muito melhor na documentação, na partilha de conhecimento e na construção da equipa, do que quando tem tudo e todos estão na mesma sala. Estar atento aos desafios das equipas virtuais é o primeiro passo para identificar os métodos que o irão a manter a si e à equipa no caminho certo.
Temos todos de aprender muito com culturas diferentes e trabalhar em equipas internacionais pode ser uma das mais recompensadoras experiência da gestão de projecto. Quando olhamos os benefícios de trabalhar em projectos internacionais, estes desafios de que falámos são só uma parte da rica experiência que resulta de um ambiente de trabalho que se amplia e é global.
Luís Quintino