Realizar o Plano

O propósito deste post é apresentar uma metodologia o mais fácil possível para enfrentar o planeamento, a estimação do tempo e do custo do plano de um projeto.

A meta é chegar rápida e facilmente a:

• Identificar o que significa «feito»
• Identificar quando o «feito» pode ser feito.
• Identificar quanto custa «feito» (para obter financiamento)
• Identificar quem necessita estar envolvido em realizar o «feito».

Presume-se que os leitores têm familiaridade com ferramentas de planeamento como o Primavera P6 ou o Project. Para o nosso caso, utilizamos o Primavera P6.
 

Planeamento

Reúna uma lista de resultados. Esta lista é preferível a uma lista de atividades, ou seja, esta é a lista de elementos que temos de realizar para chegar a um resultado. Deixe que as atividades sejam o domínio das pessoas que fazem as atividades. Focalize-se em identificar e denominar os resultados. Inclua todos os componentes até aqueles que necessitamos para a mitigação do risco. Na engenharia, usualmente o contrato e o SoW são referências importantes para esta lista.

Olhe para o calendário. Uma ferramenta de planeamento é boa para isso e permite a sua real adaptação do trabalho às condições. Incluir tempo a mais no calendário não é boa prática porque cria estimativas erradas para o «feito».

  

Configure o plano

Importe a lista de resultados como elementos do plano, da WBS.

Adicione ao plano uma milestone de início e uma de fim.

Na lista de resultados que corresponde à sua WBS defina, no interface de Atividades, um mínimo de atividades, por cada um, que preencha o tempo total previsto para a sua realização mantendo o detalhe no mínimo necessário. Estamos a criar o plano global do projeto.

Ligue essas atividades entre si com recurso às funcionalidades de ligação em Finish to Start. Evite criar muito detalhe e mantenha tudo simples.

Use para as atividades os seguintes campos de configuração:

• Tipo de atividade: duração fixa, para deixar o computador calcular as unidades a partir da duração do trabalho.
• Tipo de percentagem de conclusão escolha a física para se responsabilizar por todas as entradas de dados – não é boa opção deixar a máquina fazer a introdução de status por si.
• Duração: escolha em dias, não misture unidades de tempo dentro do plano.
• Ligue as atividades de forma a todas terem sucessor e predecessor.
• Utilize um Recurso Non Labor para definir um peso para as atividades que inclua uma ponderação (de duração x custo x intensidade dos recursos). Pode evoluir nesta classificação de acordo com outra informação recolhida no projeto como orçamento, estimação de duração, etc.
• Inclua Milestones de aprovação, quando necessário, designadamente as relacionadas com Gates do plano. Muitas indústrias utilizam esta forma para passarem etapas ou estágios do projeto.
• Crie uma lista geral de recursos a utilizar no projeto. Lembre-se que estamos a planear em alto nível e o que queremos é ter alguma sensibilidade para os totais de horas de trabalho ou de máquina a utilizar para determinadas atividades. Muito mais importante do que saber quem vai trabalhar é definir a capacidade necessária para o realizar.
• Atribua os recursos – por equipas, por exemplo – às atividades de cada resultado.

Veja e trabalhe sobre os resultados

• Calcule o plano, analise os resultados. Faça qualquer alteração ou adaptação conforme as necessidades ou as contribuições dos membros da equipa.
• Faça uma análise à distribuição das ponderações do Recurso Non Labor criado para assumir os custos através de um relatório dos recursos atribuídos (Resource Assignement), ou uma folha em Resource Usage.
• Faça a mesma análise às Horas Homem dos Recursos atribuídos, por mês e semana, para as verificar distribuídas.
• Veja o Caminho Crítico o que lhe vai permitir ver a data em que se prevê que o plano seja concluído e quais as atividades que estão no caminho crítico. Se não estiver de acordo com os resultados volte a planear.
• Veja a Resource Usage em spreadsheet e em gráfico (Profile).

Em seguida

• Reveja o cronograma resultante em função da disponibilidade de recursos.
• Reveja o cronograma em função das datas. Atualize se necessário o calendário para incluir todas as exceções (lembre-se das grandes festividades, dos períodos meteorológicos mais agudos, dos feriados, etc.). Reveja de novo e adapte.
• Reveja o cronograma em função das expetativas dos clientes e da prontidão dos fornecedores. Os primeiros querem mais e os segundos oferecem sempre menos do que prometem.
• Quando o plano está suficientemente completo, submeta-o para aprovação.
• Após aprovação estabeleça uma baseline e comece a acompanhar o progresso em relação a esta.
• Cumpra os intervalos de progresso definidos (semanal e / ou mensal) e atualize o plano – agora plano corrente – e compare-o com o seu plano original (a baseline).
• Vá refinando com maior precisão o plano remanescente conforme vai progredindo.

 

A utilização do Excel

Algumas pessoas dizem preferir (e algumas vezes até se gabam disso) o Excel (ou equivalente) para realizar o planeamento dos projetos e mantê-los «simples». O que penso acerca disto é que sim, se estamos preparados para o fazer e estamos em condições de introduzir todos os cálculos necessários, porque não? Sei que isso não vai ser fácil e sei que em grande medida os algoritmos de uma aplicação de gestão de projeto só com imensa dificuldade podem ser incluídos em tal folha de cálculo.

Evite o Excel, em minha opinião, ou outros métodos manuais a não ser que esteja preparado para ter uma imensa quantidade de trabalho, trabalho que uma ferramenta de projeto pode fazer por si.

Passos para introduzir um novo PMO

Implementar como um novo projeto organizacional um PMO (Project Management Office) é um sempre um grande compromisso. É também um grande investimento para a maioria das empresas, por isso é importante para realizá-lo com sucesso. As primeiras semanas e meses quando o PMO acaba de ser lançado são fundamentais para o seu sucesso contínuo. Queremos mostrar que fazemos a diferença e que a diferença é positiva!

Aqui estão quatro passos para alinhar o trabalho quando introduzimos um novo PMO para assegurar que começamos com o pé direito.
 

Passo 1: Comece devagar!

É uma coisa maravilhosa ter grandes ambições, mas é honestamente melhor começar pequeno. Um lançamento sem grandes focos em cima, pode ser mais eficaz do que uma enorme fanfarra. Introduzir alguns serviços essenciais em primeiro lugar e, em seguida, construir as bases para mais no futuro.

Esta abordagem gradual é exatamente o que deveríamos em um projetos de atividades múltiplas: comece com o básico, principais ofertas e adicione uma funcionalidade maior. Com projetos de mudança organizacional (como a introdução de um novo PMO) a necessidade de dar pequenos passos é ainda mais importante. Permite gerir a atividade de uma maneira que garante o apoio de todos e ajuda a que as novas formas de trabalho ’colem’. Também permite detetar precocemente problemas e tratá-los antes que se tornem muito difíceis. Se você pode identificar um problema, você pode controlá-lo e colocá-lo no lugar certo, ficando o lançamento PMO volta na pista com no caminho certo.
 

Passo 2: Obtenha suporte de topo

Fale com as partes interessadas chave. Muito. O propósito é obter suporte e empenho para o PMO e para aquilo que ele pode fazer, de preferência quase sempre longe das luzes de cena. As interações do PMO ajudam a construir um empenho positivo ao longo do tempo. Muito do que sevai fazer são reuniões um para um e conversas fora das discussões formais, assim quanto mais se fizer trabalho em rede de divulgação dos objetivos e sucessos do PMO mais simples será a transição para um PMO com base no negócio.

Se pensa que necessita de orientar a ação e definir planos claros de comunicação provavelmente determinará que há alguns intervenientes chave – pessoas com influência para influenciar ou prejudicar a sua iniciativa de PMO. Estas são as pessoas com que deve trabalhar. Venda os benefícios do PMO, peça conselho, incorpore as suas sugestões e mostre-lhe que resultado está a obter. Quando começarem a ver a diferença que o PMO está a fazer eles irão aderir.
 

Passo 3 – Introduza processos claros

É tentador introduzir um processo antes de estar na realidade completamente pronto: precisa, por exemplo, de ter em posição qualquer coisa para a gestão da mudança, então lance alguma coisa (qualquer coisa) e melhore-o mais tarde.

Esta abordagem tem a vantagem de colocar alguma da estrutura no lugar, mas também a desvantagem de ir ter certamente de voltar a trabalhar o processo num momento não muito distante do futuro. As mudanças constantes e atualizações tornam difícil para a equipa do PMO e gestores de projeto trabalhar exatamente como deveriam fazer. Mas é normal ter de fazer mudanças ao processo já que um novo PMO evolui e temos de tentar fazê-lo numa forma que se torne mais fácil para os utilizadores desse processo. Por exemplo, estabeleça uma data todos os meses (ou menos frequente) para a realização dessas novas mudanças. Faça um pacote das mudanças e realiza uma comunicação acerca dos processos novos ou emendados. Assegure-se que no dia em que as mudanças têm efeito todos os guias na intranet, ficheiros de ajuda e manuais de utilizador são também atualizados e que a equipa central do PMO está totalmente informada para poder suportar as pessoas relativamente às mudanças.
 

Passo 4 – Obtenha benefícios com rapidez

O novo PMO foi lançado por uma razão. Pode ter sido pata ter maior transparência, melhor tomada de decisão executiva, controlos de projeto mais apertados ou qualquer outra coisa, mas de certeza que não o lançámos de forma gratuita. Deve assegurar-se que pode evidenciar as melhorias que fez – e rapidamente.

Nem todos os benefícios do PMO são soluções rápidas. Alguns, como a introdução da Gestão do Valor Ganho (EVM), podem tomar vários meses e múltiplos projetos antes que comecemos a ter dados suficientes para avaliações mais acertadas ao nível da companhia. Mas devemos ser capazes de mostrar alguns benefícios nos primeiros meses da sua operação.

Quando estabelecer os planos de lançamento do PMO, pense acerca do que quer introduzir que possa mostrar rapidamente um «retorno do investimento». Mesmo um conjunto de modelos para a standardização da documentação de projeto ou o uso por todos os gestores de projeto da mesma ferramenta de gestão em vez de um conjunto de produtos podem ser medidas rápidas para mostrar melhorias e uma maturidade maior.

Assegure-se também que os seus stakeholders apoiantes estão conscientes de alguns dos outros benefícios do PMO. Seja transparente acerca de como acompanhamos estes benefícios e reporte regularmente o seu progresso.

Se tomar em conta estes 4 passos verá que o seu novo PMO deixará rapidamente de ser ‘novo’ e começa a ser ‘a forma de aqui fazer o trabalho’.

Controlo do âmbito do projeto

Porque é importante evitar alterações num projeto - mas por que elas não podem ser totalmente evitadas?

Mudanças da baseline técnica do projeto devem ser evitadas tanto quanto possível, por duas razões:

· Em primeiro lugar, mudar os requisitos técnicos pode alterar o custo do que foi estimado na fase de oferta, e

· Em segundo lugar, as mudanças levam sempre a distúrbios e re-trabalhos, para todas as partes impactadas, que são muito mais prejudiciais e difíceis de avaliar do que os custos diretos.

São implementadas inúmeras mudanças durante a execução de um projeto. Algumas fazem parte da normal da execução do projeto e não podem ser evitadas. Incluem o desenvolvimento do projeto, a incorporação de informações de fornecedores, etc. Várias alterações, no entanto, podem ser evitadas. Estas são os pedidos feitos pelo cliente que são na verdade extras sobre as exigências contratuais.
 

Gerir as mudanças criadas pelo Cliente

Existem dois tipos destes pedidos. Em primeiro lugar, as mudanças reconhecidas, isto é, carta formal do cliente com um pedido de trabalho adicional, a implementação da nova exigência, etc., pedindo ao Contratado para fornecer uma estimativa do impacto do custo / cronograma e mudanças não-reconhecidas que vêm na forma de comentários sobre entregas, requisitos transmitidos "abertamente" por meio de cartas, registos em atas de reuniões ou comunicação informal (oral, e-mails etc.)

Mudanças reconhecidas são uma questão menor pois elas vão levar a uma compensação (tempo e dinheiro) a partir do cliente através de uma Ordem de Alteração do Contrato.

Mudanças não-reconhecidos são as mais numerosas. Eles são as mais prejudiciais para o Contratado pois são muitas vezes despercebidas e incorporadas por este no seu custo.

Fontes do setor estimam que as empresas Contratadas perdem entre 5 e 15% do valor do contrato devido a isso.
 

Como enfrentar estas Mudanças?

Primeiro que tudo, logo que detetar a mudança o Contratado deve solicitar ao cliente a receção de um pedido oficial.
A maneira prática de fazer isso é dar a seguinte resposta padrão a qualquer pedido, por exemplo, incluído como um comentário sobre um resultado do trabalho contratado:
"Este comentário constitui um requisito adicional ao contrato. (Explique por que, referindo-se aos documentos de contrato aplicável). Este pedido não será considerado, a menos Companhia emita um pedido oficial nos termos do artigo X do Contrato "Pedido de Mudança iniciado pela Companhia ".
Isto irá eliminar a maioria de tais pedidos, já que o cliente vai querer evitar os custos adicionais resultantes.
Irá ainda iniciar, para os restantes, o processo conducente à compensação do contratado.
 

Posição no caso de alterações não-reconhecidas

Caso receba o pedido oficial do cliente, ele pode ou não reconhecer que a solicitação feita é uma alteração ao contrato.

Se a alteração for reconhecida, o Contratado irá preparar a estimativa do impacto no custo / programação. Ocorrerão discussões com o cliente sobre tais estimativas. O desafio para o contratado será concordar prontamente com tal estimativa com o Cliente, e esta ser registada num pedido de alteração aprovado. O contratado poderá, ainda, tentar evitar o atraso da espera e prosseguir com a mudança sem um pedido de alteração aprovado.

Quando se sabe que em grandes projetos se leva, em média, um ano entre a data da receção da solicitação de alteração reconhecida pela Empresa e a do Pedido de Alteração aprovado, compreende-se que o contratado esteja exposto por um longo tempo a esta pressão.

No caso de o pedido não ser reconhecido como uma mudança ao contrato, o contratado deve notificar que ela constitui tal mudança. Se o Contratado não o fizer dentro de um determinado período de tempo, perderá o seu direito de ser compensado por um custo / tempo extra.

O Contratado poderá apresentar diretamente a estimativa de impacto do custo / tempo ou declarar que não irá considerar tal pedido, a menos que o Cliente o reconheça formalmente como uma mudança. Isso vai depender da vontade do contratado para implementar a alteração, o seu impacto e tempo / esforço necessário para avaliar.

Uma vez que a notificação / estimativa acima seja emitido, a resposta da Companhia deverá ser cuidadosamente acompanhada.

Tal resposta pode ser uma negação de que o pedido constitui uma mudança. Nesse caso, a Contratada não executará o pedido informal.

Há uma exceção a esta opção, quando a resposta do cliente contém uma instrução formal para o Contratado implementar a mudança. Os Contratos de fato, geralmente dão ao cliente esse direito para forçar o contratado a proceder a alterações e este tem o dever de cumprir.

O contratado deverá, em seguida, registar os custos incorridos para os reclamar ao Cliente.

Caso a resposta não contenha instruções para prosseguir, no entanto, ou no caso em que não haja resposta recebida do cliente, o contratado não deve implementar o pedido.

É essencial o acompanhamento adequado pelo Contratado da resposta do cliente e da comunicação a todas as partes interessadas acerca da possibilidade de aplicar a implementação da mudança ou não.
 

Conclusão

É fundamental que o Contratado implemente um sistema apertado para detetar os pedidos e solicitações do cliente designadamente os que constituem alterações ao contrato. Os contratados devem, de fato, apenas implementar as solicitações que são reconhecidas como mudanças perlo Cliente ou as que são forçados a implementar por instrução formal.

A inexistência de um sistema apertado, o que é bastante comum, resulta em perdas significativas para os contratantes.

Chegar a acordo com a Data de Conclusão

Por definição todos os projetos tem de ter uma data de fim. A forma como o planeador e o gestor do projeto chegam a essa data e como a equipa de projeto enfrenta a data de fim varia muito de projeto para projeto. Nada tem mais efeito na equipa do projeto que a data de conclusão do mesmo, e não há nada que crie mais stress nas pessoas que estão envolvidas efetivamente no trabalho do que a forma como é compreendida a data de conclusão por todos. Chegar a acordo com a data de fim, significa conseguir ganhar para a data de conclusão todos os envolvidos no projeto. Todos tem de acreditar que o projeto pode ser feito até essa data.

Em termos gerais, temos três diferentes maneiras de encontrar a data de fim de um projeto e se as entendermos isso ajudará a equipa a chegar a acordo com isto.
 

A data indicada

Quando a data de conclusão é indicada pelo cliente ou pela gestão, o gestor do projeto tem de aceitar isso e planear o agendamento do projeto à volta desta data de fim. Embora isto não seja a forma ideal de planear um projeto é a mais comum no mundo de hoje. Se o gestor de projeto tenta puxar a data para mais tarde, o cliente pode decidir encontrar uma nova equipa para realizar o trabalho.

Esta é a data mais difícil para chegar a acordo internamente porque muitas vezes não faz qualquer sentido para a equipa. O gestor de projeto vai ter de equilibrar entre a realidade do agendamento para encontrar a data; terá compreender que âmbito pode ser realizado para cumprir a data indicada. Terá de ser compreendida também a necessidade que está por detrás da indicação da data de fim, pois apesar das aparências muitas vezes esta data não é arbitrária e, se a compreendermos, será mais fácil aceitá-la. Aceitar a data significa ainda enfrentar os riscos envolvidos na realização deste deadline forçado e gerir cuidadosamente o âmbito do projeto dentro dos constrangimentos de datas.
 

A data agendada do projeto

O exato oposto da data indicada é a data agendada do projeto. Esta decorre da inclusão de todo o trabalho no software de agendamento, são anotados os constrangimentos e os recursos atribuídos e o software analisa e calcula a data em que o projeto irá terminar. Esta é possivelmente a forma mais fácil de chegar a acordo com esta se tivemos em conta, de forma verdadeira, todas as variáveis.

Por exemplo, se o agendamento foi calculado com calendários de 60 horas ou semanas de 80 horas de trabalho e se as atividades foram agendadas sem flexibilidade. Então esta data agendada será tão arbitrária como uma qualquer data definida por alguém sem nenhum conhecimento do projeto. Para que a data seja adequada necessita do envolvimento do gestor do projeto e do planeador na criação de um plano com datas realistas dentro dos constrangimentos de recursos e âmbito.
 

A data negociada

A terceira forma de obter a data de conclusão é negociar a data com o cliente. Muitas vezes, esta negociação vai cair entre a data indicada e a data agendada e, embora possa não ser a ideal o gestor de projeto pode ter capacidade de a tornar aceitável desde que os riscos estejam sob controlo e sejam revistos durante a negociação. Espera-se que todos fiquem de acordo com a data depois da negociação e que isso envolva uma compreensão do que foi alcançado e quais os compromissos resultantes da negociação.

Este é o processo do bom senso e é aquele que resulta do esforço de obter a data mais adequada para todas as partes. No decurso do projeto é esta a data que decorre dos processos de atualização e revisão bem como das extensões de tempo necessárias a enfrentar as mudanças nos constrangimentos e nas necessidades afirmadas pelo cliente.

Porque é que os contratos EPC estão sempre com atrasos

Baseado em experiências recentes em contratos EPC com que entrei em contacto por motivos profissionais e confrontado com os atrasos de todos eles eis algumas razões para esta questão.

A forma mais comum de contrato na construção ou para instalações industriais é o EPC e assim podíamos referi-nos a EPC Contractors, mas não é assim?

Este conceito é enganador e está na origem das causas de atrasos sistémicos em projetos em EPC.

Podemos imaginar um empreiteiro de um EPC como uma companhia que abrange o conjunto total de atividades para a execução do projeto, desde o desenho até á colocação de todas as tubagens e equipamento no site.

Este modelo integrado até existiu, até à década de 80 do século passado, mas desapareceu entretanto. As companhias de engenharia primeiro cortaram nas suas equipas de construção e equipamento e depois na supervisão da construção.

Nos dias de hoje encontramos normalmente o EPC Contractor numa associação de duas companhias, uma fazendo a Engenharia (E) e o Procurement (P) e a outra a Construção (C).
 

Tipos de associações para um EPC

Existem 3 tipos de associações entre estas duas companhias: Uma Joint-Venture, um Consórcio ou um Subcontrato. A mais frequente é a última. O empreiteiro da Construção é o subcontratado de uma companhia de Engenharia, à qual foi adjudicado o Contrato de EPC.

Se analisarmos estes tipos de associação veremos a razão principal para os atrasos sistémicos da execução dos EPC.

A questão assenta com a forma como uma parte controla os custos faturados pela outra parte. É muito difícil para uma companhia de Engenharia controlar as horas homem de força de trabalho e equipamento faturados por um empreiteiro de Construção. Este empreiteiro muito provavelmente inflacionará estes custos para criar o seu lucro, independentemente daquele que obterá da Joint Venture.

O consórcio tem cada uma das partes responsável pelo seu âmbito, despesas e lucro. Isso fornece um incentivo para cada parte minimizar os seus custos. Há sempre uma cláusula de isenção que evita que uma parte possa reclamar da outra.

A questão assenta ainda no impacto que pode ser suportado pelo parceiro de Construção devido aos atrasos nos desenhos e entregas de materiais por parte da companhia de Engenharia. Estes atrasos resultam em mão de obra e equipamento parados. O empreiteiro de Construção não será capaz de reclamar este custo adicional da companhia de Engenharia. Sabendo isto, irá incluir estes custos na sua proposta o que irá afetar a competitividade do preço da proposta do consórcio. Mas este esquema não é muitas vezes visto…

Finalmente, o tipo mais comum de associação encontrado é o subcontrato. A companhia de Engenharia subcontrata as atividades de construção a um subempreiteiro de construção.
 

Subcontratos em EPC

O empreiteiro de construção é habitualmente pago aplicando taxas de unidade às quantidades instaladas, por exemplo, tanto por metro cúbico de betão, tanto por tonelada de tubagem erigida, etc. Isto significa que o empreiteiro de construção será pago uma quantidade fixa de dinheiro por uma dada quantidade de trabalhos realizado qualquer que seja a quantidade de recursos consumidos (mão-de-obra, equipamento). Em outras palavras, o empreiteiro de construção assume os seus riscos de produtividade.

A produtividade do subempreiteiro, contudo, está altamente dependente das entregas atempadas dos desenhos e materiais pela companhia de Engenharia. No caso em que os desenhos ou os materiais sejam atrasados, o subempreiteiro sofrerá tempos de paragem da sua mão-de-obra e equipamento, e como subempreiteiro continuará a ser pago a mesma quantia por cada tonelada de aço construída ou erigida e a mão-de-obra e equipamento terão de ser requeridos e mobilizados por um mais largo tempo.

Em teoria o subempreiteiro pode reclamar extensões de tempo e de custos inerentes. Estas reclamações são de facto tornadas possíveis pelo tipo de associação de subcontrato, ao contrário do consórcio.

Na prática, o subcontrato tem usualmente clausulas que dificultam a possibilidade de efetuar com sucesso estas reclamações. O subempreiteiro poderá ter de provar que os atrasos impactam o caminho crítico do agendamento aprovado.

Como as entregas da engenharia e dos materiais estão sempre sujeitas a entregas fora da sequência e muitas vezes atrasadas e é difícil que as reclamações referidas possam ser atendidas, o subempreiteiro tentará mobilizar um pouco mais tarde para poder atingir a mais alta produtividade.

Por outro lado, o empreiteiro EPC não será totalmente transparente com as esperadas entregas de desenhos e materiais já que o seu interesse está mais no progresso da construção do que na sua produtividade.

Neste conjunto de fatores reside o fator sistémico que conduz a atrasos nos projetos EPC organizados através destes esquemas contratuais.

Como este esquema é a norma, podemos deduzir que o cliente está mais preocupado com o preço do que com o agendamento e tem uma folga estabelecida no agendamento global para atraso na execução do Contrato EPC.

O esquema ainda seduz o empreiteiro do EPC a completar o mais cedo possível para evitar quer penalidades e multas quer extra custos devidos a uma prolongada estada no site.

Subcontrato por empresa de construção

Uma outra hipótese é o subcontrato ser liderado pela empresa de Construção que subcontrata a empresa de Engenharia para fazer o desenho. Aqui sucedem os problemas ao invés. Já não é a empresa de construção que tem dificuldade em dar resposta mas sofre na mesma dos atrasos de desenhos e entregas para arrancar com os trabalhos.

No fundo a empresa de construção líder do EPC vai ter as mesmas dificuldades de mobilização de acordo com o plano e o agendamento vai sofrer os mesmos atrasos.

Os problemas de coordenação são ainda complicados com a deficiente definição do âmbito e das soluções técnicas do projeto, que atrasam a Engenharia e a Construção.
 

Há algum caminho?

A melhoria da comunicação entre as diversas estruturas de parceria no EPC é a solução mais evidente. O líder do EPC tem de estabelecer um sistema transparente de planeamento, execução e controlo da obra através da utilização correta de ferramentas partilhadas e estruturas de dados comuns.

A responsabilidade dos atrasos quando conhecida é a melhor forma de ajustar o plano à realidade. O processo que tem mais sucesso nestes contratos é a aprovação em tempo de planeamento desenvolvido por níveis de complexidade. Esse plano é único e abrange todas as áreas do EPC.

O plano passará de um nível de topo até um estado em que os recursos com o detalhe exigido são incluídos no plano. Nos recursos inclui-se uma abordagem ao custo para que a performance de custo possa ser acompanhada relativamente á realização dos trabalhos.

Luís Quintino

Gestão de Projetos –Um reforço da visão

Se você quisesse viajar para um lugar que nunca tinha visitado, não seria bom entrar no carro sem ter algumas indicações ou sem um mapa? Provavelmente não! Mais do que provável também, que gaste algum tempo para planear a viagem, considerar rotas alternativas e estimar a hora de chegada. Planear a viagem antes mesmo de sair irá ajudar a ter sucesso na viagem. E, ao longo do caminho, se você encontrar estradas cortadas ou atrasos no trânsito, já identificara caminhos alternativos para chegar ao destino.

A gestão de projetos segue a mesma metodologia e finalidade – para atingir os objetivos de cada projeto, precisa planear com antecedência. Boa gestão de projetos não é só uma opção nos dias de hoje. É uma ferramenta fundamental para ajudar a empresa a permanecer no alvo e atingir os objetivos que se propõe o que faz que a gestão de projetos seja transversal à economia e a todas as empresas.

Em suma, gestão de projetos é o processo de alcançar objetivos definidos, dentro dos limites de tempo, orçamento e restrições de pessoal. Ele permite que obter o máximo retorno dos recursos disponíveis. Os recursos incluem

• ·Pessoas
• ·Materiais
• ·Dinheiro
• ·Equipamentos
• ·Informações
• Instalações

O processo de gestão de projetos é guiado por três princípios fundamentais:

• Planeamento
• Controle
• Gestão

 

Planeamento de um projeto

O primeiro passo na gestão de projetos é o de definir o seu projeto.

1. Qual é o âmbito total do trabalho? Que atividades compõem o projeto e qual é a sua relação com o âmbito? Vai querer identificar os principais marcos que ajudarão a monitorar o progresso do projeto.
2. Qual é a duração do projeto? Quais são as datas em que o projeto começa e termina?
3. Quais são os recursos disponíveis para o projeto? Além do trabalho, pensar em todos os tipos de recursos que vai exigir.
4. Quem vai executar e que atividades? Determinar os recursos de trabalho e as horas de trabalho disponíveis é uma parte fundamental da construção de um plano bem-sucedido. Precisa planear o tempo de inatividade e os feriados e determinar a semana regular de trabalho para os vários tipos de pessoal.
5. Qual será o custo do projeto? Quais são os custos por recurso? Existem custos ocultos do projeto?
6. Qual é o orçamento estimado? Estabelecer uma estimativa de orçamento do projeto com antecedência ajuda a monitorizar possíveis desvios de orçamento.

As respostas a estas perguntas formam a estrutura do seu projeto.

 

Controlar um projeto

Depois de ter construído o plano e estimar as necessidades de orçamento, guarda este plano original como uma linha de base, ou cronograma alvo, para ajudar a controlar o projeto. Uma linha de base fornece um sólido ponto de referência de como se agenda as mudanças ao longo do tempo. Permite que compare o cronograma original com o atual e identifique as mudanças significativas e desenvolver dessa forma planos de contingência.

Controla-se um projeto para mantê-lo na direção certa. Vamos querer acompanhar o progresso do trabalho e custos, compará-los com a sua linha de base, e então recomendar que ações devem ser tomadas.

O controlo efetivo do projeto recolhe muitos benefícios. Permite que se mantenha um olhar atento sobre os problemas possíveis antes que eles se tornem críticos. Permite que a equipa de projeto e a gestão de topo vejam as escalas de custo e de tempo com base na realidade do plano.

 

Gerir um projeto

O processo de conduzir um projeto do início ao fim é da responsabilidade de um gestor de projeto. Um bom gestor de projeto usa muitos chapéus, atuando em vários momentos como um motivador, comunicador, coordenador e orientador. Como controlar o andamento do projeto é o maior trabalho a realizar, para manter sua equipe ciente das mudanças no plano e possíveis consequências. De muitas maneiras, o gestor de projeto é embaixador do projeto, garantindo que a organização que dirige o plano permite a realização das suas responsabilidades para o melhor resultado possível.

Para ser um gestor de projeto eficaz também se exige coerência quando atualizar seus projetos. Escolha um dia certo em cada semana, ou a cada duas semanas para atualizar regularmente projetos. Esta atualização regular irá incluir progresso em valores como a

• Datas em que as atividades são iniciados ou terminadas
• Datas em que os recursos são consumidos
• Alterações para as taxas de recursos

A empresa deve determinar uma política padrão que o gestor realiza para a atualização e um procedimento de agendamento e para relatar o progresso.

Reporting de Risco em Projetos

Os projetos devem ser reportados ao cliente com regularidade, semanal ou mensal. A maioria deles têm muitas vezes regras predefinidas com alguma profundidade para medida do trabalho realizado e seu controlo. Este é o reporting normal de progresso, mas se precisarmos de reportar os riscos e as questões em aberto, como devemos fazer?

 
As normas de gestão de projeto têm alguma orientação para reporting de informação de risco?

Não. A prática de risco do PMI não inclui nada e o PMBoK fala só acerca de relatórios de performance, mas não fornece nenhum detalhe sobre o que devem estes relatórios incluir. Assim, cada um e em cada caso deve ser definida o conteúdo dos relatórios.

 
O que deve ser incluído num interface gráfico de gestão de risco?

Para um relatório para a gestão sénior só deve relatar os riscos em aberto por projeto e / ou os riscos em aberto por categoria (âmbito, orçamento, plano, etc.). isto irá permitir ver se há uma área como o plano em que há maior impacto de risco nos projetos.

Não incluir:

• Número total de riscos gerais
• Riscos fechados
• Riscos com um status de impacto baixo ou médio

A razão para isto é que a gestão sénior não pode fazer muito, se alguma coisa, com esta informação. O número de riscos é por si só uma informação sem significado. Alguns podem ser muito pequenos, alguns projetos podem só ter uns poucos mas podem ser muito significativos. Uma forma melhor seria reportar sobre o impacto do risco – qual o custo de todos estes riscos se ocorrerem?

A abordagem mais adequada será confirmar junto da gestão qual a informação que lhes interessa ver. Não penso que o número de riscos ou os riscos fechados seja informação que eles necessitam para tomar decisões acerca do projeto. Os riscos por categoria, ou riscos com classificação de impacto «alto» são muito mais significativos.

 
Devo mostrar as tendência do risco ao longo dos meses?

Não. O que vai a gestão fazer com esta informação? No início do projeto são identificados muitos riscos e depois fechamos alguns e abrimos novos. Se num determinado mês se realiza uma revisão dos riscos e se identificam mais 50 as tendências vão ficar todas baralhadas. O melhor será em termos de tendências mostrar a situação para um período largo de tempo. Pode utilizar-se uma seta para indicar se o perfil de risco global do projeto está a subir ou a descer, ou usar uma métrica para mostrar se há mais ou menos riscos de «alto» impacto ou se as implicações de custo decorrentes da mitigação de risco subiram ou desceram.

 
E então como reportar as questões e problemas?

Para a gestão sénior só deve mostrar as questões de alta prioridade e em aberto. Em termos de progresso, importa mostrar as questões de «alta» prioridade fechadas durante este mês. Isto mostra o progresso que se está a realizar na resolução de questões, mesmo quando surgem novas questões. Se não fizer dessa forma, o relatório mostrará que existem 20 questões abertas com um status de «alta» prioridade este mês e novas 20 questões abertas. Contudo estas podem ser 20 questões completamente diferentes. Sem muito mais detalhe, como nomes das questões e descrição (o que certamente os sponsors não tem interesse em percorrer), não será fácil ver que estamos a resolver as questões e podem assumir que não estamos a enfrentar os problemas no projeto.

Incluam também as 10 mais importantes questões, com descrições a planos de ação. No caso em que o input dos sponsors é importante para a resolução das questões, não nos podemos esquecer de as incluir no relatório e são salientadas as que necessitam da sua decisão.

Aqui a melhor abordagem é conhecer o que a gestão sénior tem necessidade e pretende saber. Para isso não há como perguntar. Se os sponsors não sabem, apresente-lhes os gráficos e relatórios durante alguns meses e depois peça pelo feedback sobre o que pensam e que mais informação acham que necessitam para desempenharem as suas funções no projeto – tomada de decisão, governação e supervisão.

O que espera o cliente do projeto e da equipa?

Logo que começa o projeto, as expectativas de ambos os lados – cliente e equipa - são elevadas e positivas já que tudo é fresco, novo e perfeito. Os pessimistas podem dizer que não há mais nenhum lugar para ir senão para baixo. Na realidade, esta é quase uma situação perfeita com os clientes excitados com o projeto em mãos e, assim, tudo o que se tem de fazer é mantê-los com esse espírito. Pois, mas isso é mais fácil dizer do que fazer.

Temos visto e não poucas vezes que, após os tempos iniciais do projeto, se cria uma atitude «tecnicista» relativamente ao trabalho que afasta a equipa do cliente, e em que se menosprezam as suas expectativas afirmando que o cliente tem desconhecimento das condições ou dos efeitos.

Para que o projeto decorra bem há muitos papéis que o gestor de projeto vai ter de desempenhar ... seja o comunicador, gestor, repórter, decisor, equilibrista de risco e negociador. O cliente olha para estes papéis como a representação de algumas das exigências que são colocadas sobre o gestor de projeto conforme se inicia o empenhamento no projeto em curso. Eu penso que - do ponto de vista do cliente -, há algumas exigências básicas e mais específicas que espera do gestor de projeto quando ele inicia a liderança do projeto no seu caminho para o sucesso. Estes são ...

Comunicação Frequente

Nenhum cliente se sente confortável ​​acerca do estado do projeto quando o gestor do projeto não comunica. Esta é a razão que leva muitas empresas e gestores a serem relutantes em permitir as equipes virtuais e os trabalhadores remotos - eles sentem que se não os veem a funcionar ou não os ouvem o suficiente a falar sobre o seu trabalho, então eles provavelmente não estão a trabalhar o suficiente.

Uma estratégia de comunicação efetiva regular e eficiente deve ser aprovada e executada com elevada regularidade. O cliente tem de sentir que domina as situações por que passa o projeto e sabe que caminhos estão a ser tomados.

Disponibilidade a todo o tempo

Isto parece impossível, porque temos muitas outras coisas a fazer. Mas da forma mais clara e na maior parte do tempo, queremos que o cliente saiba que o seu projeto é único e que tem toda a nossa atenção. Devemos fazê-lo sentir que tem de nós a máxima disponibilidade.

Bom reporting de status

Não se deve deixar nunca o cliente só ao frio sem receber reporting de status. Um bom, claro, atualizado e informativo status é uma condição crítica. O cliente exige-o e espera que as suas expectativas sejam acompanhadas. O relatório semanal é o meio de o cliente justificar a viabilidade do projeto para a gestão de topo. Devemos elaborar o relatório como se devesse ser visto por centenas de pessoas, como se fosse um artigo de jornal. Boa e esclarecedora leitura.

Uma equipa que sabe o que está a fazer

Os profissionais que escolheu para a equipa estão preparados para entregar uma solução de alta qualidade no projeto do cliente. É isso que o cliente espera do dinheiro que está a gastar desde o primeiro dia. Esta é também a atitude que o gestor do projeto tem de fazer ressaltar da atuação e performance da equipa. Qualquer coisa inferior a isso criará desconforto no cliente e levantará questões acerca da capacidade para realizar o projeto. Mantenha os erros, descuidos, conflitos e lapsos de comunicação num mínimo absoluto e conseguirá manter o cliente convencido que estão a obter o valor do dinheiro da equipa e do gestor do projeto.

Atualize o agendamento do projeto

Finalmente, prepare o cliente para receber previsões atualizadas do agendamento do projeto todas as semanas. Sobretudo se for necessário prócer a mudanças críticas. Nunca assuma que o cliente não olha ou não sabe ler o cronograma do projeto. Podem até não olhar para ele muitas vezes … porque confiam no nosso bom reporting de status, mas não se esqueça que um cronograma é para muitos clientes como que uma obra de arte, podem não o examinar em muito detalhe e podem mesmo não o compreender totalmente ou interpretá-lo com correção, mas é um grande gráfico para pendurar na parede e dizer à gestão de topo «Olhem o que estamos a realizar!».