O Project Management Office (PMO) é a estrutura orgânica / função com a capacidade de instituir numa organização uma ampla e variado conjunto de mudanças positivas. De facto, e ainda bem, em muitas organizações no mundo compreendem a co-dependência entre o executivo e o PMO e agem para estabelecer os PMOs e justificam-nos por essa mesma razão.
Infelizmente, é muitas vezes uma das partes mais incorrectamente gerida e sub-utilizada em algumas partes importantes. A Gartner, importante firma de consultoria, apresentou as conclusões de um estudo em que indica que quase metade dos PMO acaba em fracasso. A questão, então, é porque é que um número tão elevado de companhias sente que os seus PMO não realizam valor?
Há algumas respostas que devem ser exploradas, mas devido à natureza muito individual de cada PMO, é difícil ter uma lista definitiva de pontos de falha. Contudo, uma questão que atravessa quase todos os PMO tem a ver com as métricas. Demasiados PMOs não medem o seu sucesso com os adequados Indicadores Chave de Performance (KPI, como ouvimos falar com o uso do acrónimo do inglês). Devido a este fracasso, os executivos de alto nível podem com facilidade questionar o valor do PMO, particularmente o Administrador Financeiro (CFO) dirigido sempre por resultados.
O PMO, com o seu empenho em medir o processo e os protocolos, pode falhar no foco que deve ter nos KPI relevantes para o progresso global do negócio. Por efeito deste fracasso em documentar devidamente o seu sucesso, muitos PMO que antes foram produtivos estão a ser encerrados.
A lista seguinte de KPI potencialmente importantes pelos quais um PMO pode medir a sua produtividade no contexto do sucesso global da companhia. Esta lista baseia-se num estudo conduzido pelo Center for Business Practices e documentada no livro "Justifying the Value of Project Management". Julgo que estes KPI específicos são relevantes para as administrações e já provaram que melhoram as práticas de gestão de projecto.
Mas é importante, em primeiro lugar, relembrar duas coisas. Primeiro, o papel do PMO é (e será sempre) muito específico para as necessidades da Companhia em questão. Não se deve procurar aplicar estes KPI directamente. Ao contrário, eles devem adaptados para reflectirem o papel desempenhado pelo PMO. Segundo, demasiados KPI podem conduzir para uma percepção escondida da realização real do sucesso ou do fracasso.
Como se tivéssemos muitos indicadores no painel de instrumentos de um carro o que leva a que a medida seja arriscada e confusa. É sempre melhor pegar num par de KPI que se adaptam bem à companhia e focar a atenção naqueles em vez de medir uma quantidade elevada de indicadores que irão trazer resultados contraditórios.
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