A Consultoria de Gestão e o Fracasso dos PMO

Os PMO que foram implementados em grandes companhias fracassam porque perdem, na sua maioria, o seu tempo em intermináveis batalhas com outros departamentos ou em crises de identidade que impedem a afirmação da sua missão.

O problema é que o culpado habitual por esta ineficácia e falhanço do PMO, ou seja, a falta de compromisso da gestão, não é de facto a causa primária. Na realidade, o denominador comum do fracasso dos PMO pode ser atribuído antes ao papel desempenhado pelos consultores de gestão que estabeleceram o PMO. Estes consultores desempenharam um papel instrumental nas três áreas abaixo durante a criação do PMO, criando defeitos estruturais de grande dimensão, que embora com todas as tentativas de resolução se mantêm como uma nódoa que não se apaga.
 

Semear as sementes da confusão nos executivos

Mantém-se uma confusão perpétua mas cabeças dos executivos acerca das funções, responsabilidades e competências dos PMO. Isto nasce porque os consultores contratados para o estabelecer focam-se, de forma exclusiva, em estabelecer um PMO que exiba características de uma função de reporting e pouco mais. Neste arranjo, os status de diferentes projectos e programas são agregados, racionalizados e então apresentados à equipa de gestão para a tomada de decisões.

O que acontece é que muitos dos executivos são incapazes de vestir a roupa do sponsor do projecto (antes desempenhado pelo CEO) e tomarem as decisões importantes para os projectos que estão debaixo do seu âmbito de decisão. Ainda mais, muito poucos executivos possuem ideias sólidas acerca de como um PMO centralizado deve funcionar. Assim, é lógico encontrar a falta de compromisso executivo quando o PMO entra em modo de cruzeiro.
 

Nunca foi uma questão de metodologia de projecto

Na fase de lançamento, a companhia de consultoria que estabelece o PMO presta muito pouca atenção à metodologia de programa / projecto ou à standardização dos documentos de projecto e dos modelos bem, ainda, à formação das pessoas do PMO na realização das suas funções para além do reporting. O próprio reporting sofre da ausência de uma abordagem estruturada e muitas vezes existe uma exagerada dependência das «apresentações de Powerpoint».

Depois após a implementação, o PMO armado unicamente com slides coloridos está muito mal equipado para apoiar ou realizar projectos e programas. Segue-se um crescente fracasso dos projectos e todas as tentativas para rectificar esta situação fracassam irremediavelmente.

Tudo isto porque as soluções utilizadas para enfrentar a fraqueza estrutural derivam da experiência de lançamento do PMO. Como exemplo, muitos executivos assumem que, só porque o PMO realizou resultados durante a fase de lançamento, irá depois, com uma abordagem similar e sem trabalho adicional, fornecer os mesmos resultados positivos.
 

Demasiada confiança em funções e responsabilidades centralizadas

Outra descoberta desconcertante é que as funções e responsabilidades, estruturas de processos e governação executadas pelo PMO estão baseadas na sua vida no lançamento. Encontramos muitas vezes funções de 'Launch PMO', 'Launch Manager', 'Launch Director', 'Launch Gate', 'Launch Project Life Cycle', 'Launch Check Lists', etc. como parte do léxico. Em muitas vezes, só o prefixo ‘Launch’ é removido das descrições de funções e processos, mas a essência está inalterável. Subsequentemente, o PMO e a sua equipa são incapazes de se adaptarem ao ritmo da vida da companhia e descobrem-se na periferia da realização dos projectos.

Para remediar a situação, são aplicadas duas soluções típicas. Em primeiro lugar, são recrutados «gestores de projecto certificados» e espera-se que estes realizem os projectos dentro do plano. Contudo, na ausência de uma metodologia sólida de gestão de projecto, vemos que muitos ficam parados num limbo.

Em segundo lugar, são recrutados para a remediação consultores muito dispendiosos com experiência extensiva em trabalho com PMOs. Em alguns casos, os consultores são na realidade contratados da mesma companhia de consultoria que estabeleceu o lançamento do PMO e falham miseravelmente quando lhes é atribuída a responsabilidade de resolver os problemas e sanar o PMO. Tudo isto exacerba o problema e marginaliza o papel do PMO na vida da companhia.

Para ser justo com os gestores de gestão, estes são normalmente contratados em virtude da sua competência no domínio e não pelas suas competências em PMO. Este é um valor adicional que é introduzido como uma parte dos serviços de consultoria sem custo adicional. Esta prática está generalizada de tal forma que os executivos ficam a pensar porque é que há tanto fracasso de projectos apesar do lançamento com sucesso de novas linhas de negócio.

Para evitarem cometer o mesmo erro segunda vez, os executivos devem por bem escrutinar as capacidades de PMO dos seus consultores, para além do conhecimento do domínio. Em alternativa, podem contratar um especialista de PMO para a companhia, que trabalhe em colaboração com os consultores na fase de lançamento e assegure que é entregue um PMO adequado, equipado com a metodologia certa e os recursos estabelecidos.

Os executivos devem procurar optar por companhias que forneçam a capacidade de PMO, mas também transfiram as competências para os futuros responsáveis pelos mesmos na companhia.