Até que ponto confia na avaliação do tempo e custo real versus o planeado?

Com a agenda das companhias dominada pelas questões de custo e eficiência foi criado um ambiente operacional constrangido em que a capacidade de comparar e contrastar o planeado relativamente ao real em tempo e custos oferece uma maior visibilidade e um controlo mais apertado da performance, determinante para a informada tomada de decisões.

A capacidade para planear com efectividade é crucial, mas poder alocar o tempo e o custo (dos recursos) com absoluta confiança em que serão alcançadas as metas financeiras e de projecto, será muito difícil se as ferramentas de planeamento e os sistemas de registo do trabalho forem usados de forma isolada como é típico nas companhias.

Os sistemas de Timesheets fornecem uma visão adequada e exacta do que deve ser facturado no final de cada semana ou mês, tornando relativamente directo calcular o custo real de atribuir recursos ao projecto e o rendimento que está a ser gerado como resultado. Contudo, se estes cálculos não forem comparados com regularidade relativamente ao tempo e recursos alocados originalmente ao projecto, não haverá forma de avaliar se estamos a trabalhar tão eficientemente como podíamos.

De forma similar, também sem mecanismos formais de reporting em posição que permitam que a gestão possa comparar regularmente o tempo planeado e o custo relativamente ao real, para determinar a exactidão do planeamento realizado não é possível ter dados rigorosos. Esta situação cria incerteza em temos de rendimentos previstos e impactos na capacidade de realocar os recursos e responder com rapidez aos picos de actividade em projecto, ou a impossibilidade de fornecer ao cliente estimativas baseadas na performance histórica quantificada.

Avaliar o níveis de variância

Planear os recursos significa avaliar os requisites destes relativamente às actividades planeadas. O que falta muitas vezes é a visibilidade necessária sobre a disponibilidade dos recursos, o que leva em muitas companhias, quer da construção como da energia, a utilizar recursos genéricos em vez de mapear o seu uso às pessoas, de acordo com as suas competências.

A capacidade de planear a alocação de recursos e prever com clareza o orçamento requerido e o tempo de execução, depende largamente do conhecimento anterior e da experiência da companhia. Muitas vezes os dados históricos não são mantidos e os factores externos parecem determinar que os projectos estejam sujeitos a mudança desde o início. Assim, só a recolha de dados de execução pode oferecer uma verificação da realidade com que o projecto foi orçamentado e do custo do projecto, o que determina o rendimento obtido pela realização de resultados para o cliente.

A variância significa que, a partir desta recolha regular de dados, é possível comparar o planeado relativamente ao executado. Uma variância negativa ocorre quando os custos reais do projecto excedem os custos orçamentados, enquanto uma variância positiva significa que o trabalho foi realizado abaixo do orçamentado.

A variância negativa resulta em ultrapassagens de custos, margem e rendimento reduzidos. Para não esquecer que as variâncias positivas não são necessariamente positivas. De facto, estas podem, por exemplo, ser um indicador de mau trabalho realizado, ou podem ainda significar, que poderia ser realizado o projecto com recursos menos dispendiosos e cumprindo as metas.

Melhorar a Performance

A análise dos níveis de variância entre o real e o planeado pode ser muito reveladora. As companhias gerem os projectos, com rigor cada vez mais aprofundado e com métodos crescentemente aperfeiçoados, e pretendem com esse esforço fazer mais com os mesmos recursos e de melhor maneira. Com isso irão obter uma margem maior e um maior rendimento.

A medida regular da performance dos projectos é a avaliação das diferenças entre os custos e o tempo planeados e os realmente incorridos e o que isso permite de detecção precoce dos problemas e questões. Só aqui se pode basear a tomada de decisões sólida e independente relativamente aos impulsos de intuição ou de avaliação com base numa qualquer «experiência».

Para isto são necessárias ferramentas que comparem os projectos, mas também nos indiquem a melhor forma de gerir a capacidade dos recursos e prever os obstáculos e problemas que são colocados pelas assumpções da realidade.

No topo das ferramentas existentes encontramos a Business Intelligence incluída nas aplicações de gestão de projecto «best of breed» da Oracle Primavera. Aqui podem ver uma demonstração do Primavera P6 Analytics.

Manter-se no caminho com exactidão

Através de um processo de melhoria contínua da efectividade geral do planeamento as companhias podem melhorar a sua performance mas também os seus níveis de serviço prestados aos seus clientes (ver post sobre as métricas das empresas) para quem os resultados estão a ser cumpridos. Quanto mais as previsões e as expectativas dos clientes são cumpridos, maior a experiência e a confiança é construída na companhia.

No clima actual em que a força de trabalho tem de encolher, tal como encolhem os orçamentos e os lucros, é essencial gerir a capacidade do uso dos recursos de forma eficiente e com utilização total. O reporting regular de tempo e custos usados e a sua comparação relativamente ao planeado é a informação essencial que permite fornecer a business intelligence para avaliar a performance entre o real e o planeado. Permite, ainda, construir uma base de dados históricos que assegura um planeamento baseado na evidência, com possibilidade de diminuição das variâncias e um maximizado aumento das margens.

Obtém-se, ainda a, visibilidade da realização dos projectos desde a estrutura organizativa até ao nível individual.

Vamos falar no próximo post na selecção das ferramentas de gestão de projecto.