Tem de ser especialista na área para ser gestor de projeto?

Existem duas escolas de pensamento sobre gestores de projetos especializados. Por um lado, poder-se-ia argumentar que é necessário que um gestor de projeto tenha conhecimento e domínio profundo da área técnica específica do projeto. Por outro lado, as competências gerais de um gestor de projeto podem ser melhor usadas para transferência entre projetos, independentemente do que o projeto oferece.

Ao longo dos anos, consultores experientes trabalharam com clientes que usaram gestores de projetos especializados e aqueles que aplicam suas competências de gestão de projetos em diferentes domínios. Não existe uma maneira correta ou errada de desenvolver a carreira como gestor de projeto (ou para desenvolver as carreiras dos gestores de projetos que trabalham para a organização), mas é útil considerar as opções para que se possa escolher o que funciona melhor para uma empresa.

Ser um especialista no domínio

Um gestor de projeto que é um especialista em assuntos no domínio do projeto normalmente surge no seu progresso no trabalho na área de especialidade. Por exemplo, vemos gestores de projetos de TI que iniciaram suas carreiras como programadores. Eles têm profundo conhecimento desse setor e das tecnologias em uso e aplicam essas, juntamente com competências de gestão de projetos, para a execução bem-sucedida de um projeto.

Ser um especialista no domínio pode ser uma vantagem. Se o tempo é curto e o projeto precisa de outro par de mãos, você pode entrar e ajudar a equipa. Isso dá uma pool de recursos mais flexível. Normalmente, o gestor de projeto especialista no domínio não conhecerá todos os trabalhos da equipa, mas, tendo um background semelhante a pelo menos alguns dos membros da equipa, eles podem se lançar no "fazer", bem como na "gestão " se os prazos do projeto o exigirem.

Os gestores de projeto que são Subject matter expert (SME) também podem entender os problemas mais rapidamente. Eles entendem o idioma que a equipa fala e podem interpretá-lo com uma clara apreciação do problema. As capacidades de gestão significam que podem traduzir os problemas em linguagem fácil de entender para os sponsors do projeto que precisam tomar as decisões.

Eles também têm o benefício de poder entender e apreciar a carga de trabalho da equipa e as estimativas produzidas pela equipa. Tendo feito o trabalho antes, eles saberão quanto tempo as tarefas são suscetíveis de tomar, o que pode ser feito em paralelo e como isto afeta a programação do projeto. Colocar duas pessoas numa tarefa, como par de programação ou teste de par, não agiliza o projeto, enquanto que colocar duas pessoas noutras tarefas pode ajudar a reduzir a escala de tempo.

Ser um especialista em gestão de projetos

A gestão de projetos é uma competência em si, e muitos gestores de projetos de carreira aprimoraram isso ao longo de anos. Em projetos que exigem a participação de várias equipes, é impossível ser um especialista de domínio em todas as áreas. O valor do gestor de projeto especializado é a capacidade de reunir informações de diversas áreas e construir uma equipa coesa, aplicando as suas capacidades de coordenação e planeamento para fazer o trabalho.

Não há risco de deixar uma área dominar o projeto para que um gestor de projeto especializado possa ajudar a manter a equipe equilibrada e concentrada. Quando você não trabalhou num domínio específico, não está formatado pelo idioma dessa disciplina, por isso é fácil se comunicar com as partes interessadas em departamentos sem cair na armadilha do jargão.

Também não há risco de ficar demasiado envolvido e deixar de ter uma imagem panorâmica de todo o projeto. Se não fez o trabalho de alguém na equipa, não pode entrar e fazer isso por eles, ou ao lado deles. Você precisa planear recursos de forma mais eficaz para evitar situações em que os recursos estão sobre atribuídos.

O que quer ser?

Na realidade não importa se é um gestor de projeto experiente ou um especialista em gestão de projetos. Ambos os tipos de gestor de projetos agregam valor aos projetos e às empresas para as quais trabalham, e ambos podem fazer muito bem nas suas carreiras.

No entanto, é importante notar que existem algumas indústrias onde o conhecimento do domínio é muito útil. Construir uma ponte é muito diferente da construção de alguns softwares, de modo que mesmo os excelentes gestores de projetos que podem aplicar suas competências em todas as indústrias podem ter dificuldade em assumir repentinamente um projeto que gere a construção de um novo parque de estacionamento.

Seja qual for o caminho que escolher, garantir que conhece o suficiente sobre cada uma das áreas do projeto para impedir que pessoas lhe atirem poeira para os olhos. Não precisa necessariamente de conhecimentos de domínio para isso – apenas um pouco de bom senso e uma vontade de fazer as perguntas certas!

O que é um PMO?

Os Project Management Office (PMO) estão nas notícias sobre a mudança nas organizações sobretudo nos setores financeiros e de tecnologia. OK, não terá lido sobre isso no seu jornal. Enquanto os PMOs existem há muito tempo, a incorporação desta estrutura nas metodologias de gestão foi um grande passo em frente para o reconhecimento do trabalho que eles fazem. E eles fazem muito mais do que apenas produzir relatórios.

O papel do PMO

Um PMO é a espinha dorsal de uma abordagem bem-sucedida de gestão de projetos numa organização. É uma função que fornece informações de suporte à decisão, embora não tome por si nenhuma decisão. Um PMO sustenta os mecanismos de realização do projeto garantindo que todas as mudanças de negócio numa organização são geridas de forma controlada. Os PMO com maior maturidade oferecem:

• Governação: garantir que as decisões sejam tomadas pelas pessoas certas, com base nas informações certas. O papel da governação também pode incluir revisões de auditoria ou de pares, desenvolvimento de estruturas de projetos e programas e garantia de responsabilidade.
• Transparência: fornecendo informações com uma única fonte da verdade. As informações devem ser relevantes e precisas para apoiar a tomada de decisões efetivas.
• Reutilização: impedir que as equipes do projeto reinventem a roda ao ser um ponto central para lições aprendidas, modelos e melhores práticas.
• Suporte de entrega: facilitando a tarefa das equipes de projeto, reduzindo a burocracia, fornecendo formação, orientação e garantia de qualidade.
• Rastreabilidade: fornecendo a função de gestão de documentação, histórico de projetos e conhecimento organizacional.

Então, o que significa isto na prática realmente? As equipes do PMO cumprem uma variedade de funções no dia-a-dia, incluindo:

¶       Reunir dados sobre o progresso do projeto e produzir relatórios

¶       Desenvolvimento de padrões e processos

¶       Incentivar (ou impor, quando necessário) o uso dessas normas e processos

¶       Gerir recursos para projetos

¶       Realização de formação e disponibilidade de mentores de membros da equipe do projeto

¶       Gerir dependências em vários projetos

¶       Rastreamento de benefícios

¶       Relatórios sobre informações financeiras, como o retorno sobre o investimento.

Como parte disto, o PMO também é o guardião das ferramentas de Gestão de Projetos da empresa e métodos de gestão de projetos. Haverá um especialista (ou vários) no PMO que pode suportar, normalmente, os gestores de projetos e suas equipes no uso de qualquer software relacionado com o projeto.

Diferentes tipos de PMO

Os PMOs parecem diferentes nas diferentes organizações, como seria de esperar. Um estudo recente realizado pela ESI descobriu que quase 60% das empresas possuem mais de um PMO, de modo que a descentralização é de longe a norma.

Mais de um terço dos PMOs tem mais de 10 membros da equipe, e a localização do PMO é dividida uniformemente entre TI, outra função de negócios e no nível corporativo, para que os PMOs possam ser encontrados praticamente em qualquer lugar numa organização.

Em algumas empresas, os gestores de projetos informam diretamente ao PMO, embora isso não seja tão comum quanto imagina. Mais da metade dos gestores de projetos nas empresas pesquisadas pela ESI reportam em outro lugar. A crescente maturidade da função PMO significa que é provável que, no futuro, vejamos mais e mais gestores de projetos informando no PMO, o que, por sua vez, proporciona uma melhor oportunidade para padronização e incorporação de ferramentas e processos.

O PMO pode ser uma função central que reporta ao Conselho, ou pode ser um departamento dentro de uma divisão. Você pode ter um modelo de hub-and-spoke com um PMO central e unidades divisórias em diferentes locais. O PMO pode até ser uma equipe temporária, agrupada para apoiar um grande programa. Pode incorporar um centro de excelência para formação e padrões, ou que pode ser separado. Em suma, há uma série de maneiras diferentes para um PMO operar, e todos eles têm o objetivo de proporcionar eficiências operacionais e apoiar a entrega bem-sucedida de mudanças.

Em suma

Seja qual for o modelo que escolher para o PMO, obter a implementação corretamente fará, sem dúvida, a diferença entre uma função que aumenta o sucesso dos projetos e uma que apenas se concentra em relatórios retrospetivos. Um PMO maduro pode realmente ajudar uma organização a aproveitar ao máximo as ferramentas, os métodos e a equipe qualificada que eles possuem, assegurando que todos esses recursos sejam utilizados da melhor maneira possível para apoiar os objetivos estratégicos da organização.

Traduzido e adaptado de Ten Six

Maneiras de realizar os benefícios do projeto

O objetivo de completar projetos nas empresas, quer em tecnologia, sistemas, software ou mudança organizacional, é obter o benefício da mudança que é entregue. Os projetos são feitos para melhorar as coisas, por isso é importante saber quais os benefícios que você pode esperar de um projeto e como estes serão medidos.

Infelizmente, muitos projetos não possuem planos robustos de realização de benefícios e, quando o trabalho é concluído, ninguém sabe se o projeto realmente alcançou o que ele pretendia entregar. Isso é particularmente comum em projetos que não fazem parte de um programa, pois as estruturas de gestão de programas tendem a ser mais fortes na realização de benefícios do que as metodologias de gestão de projetos.

Aqui estão três dicas para ajudar a construir uma cultura de benefícios fortes para o seu PMO.

1.      Clarifique o que é um Benefício

Todos sabemos o que é um benefício, certo? Na realidade, todos na Direção do Projeto provavelmente têm uma ideia diferente sobre os benefícios que o projeto irá entregar. As agendas pessoais entram em jogo, o que é de se esperar. As partes interessadas individuais procurarão o "o que está nele para mim" e, potencialmente, perderão os benefícios da imagem maior aqueles que serão entregues mais amplamente em toda a organização.

Trabalhe com as partes interessadas e o Conselho do Projeto para estabelecer quais os elementos da estratégia corporativa que este projeto ajudará a alcançar. Deve ser capaz de alinhar claramente os benefícios do projeto com metas mensuráveis que contribuam para objetivos a nível corporativo.

Pode também incluir benefícios que só têm impacto num departamento ou que estão nas agendas pessoais dos executivos, mas estes devem ser complementares ao entendimento comum sobre os benefícios gerais do projeto.

2.      Nomeie os proprietários dos benefícios

Os benefícios como as atividades precisam de proprietários. Se não nomear proprietários dos benefícios, estes não serão medidos e podem nem ser realizados de todo. O proprietário do benefício é, usualmente, a pessoa que o recebe, assim se o benefício é um aumento de vendas, será então o Diretor de Vendas a pessoa responsável por gerir a realização deste benefício.

Nomeie os proprietários de benefícios o mais cedo possível, de preferência logo após o acordo de projeto ter sido aprovado. Essas pessoas podem colocar a realização e mensuração dos benefícios incluídos em seus objetivos anuais e nos das suas equipas.

Não basta simplesmente nomear os proprietários. Eles devem assumir toda a responsabilidade pelo benefício, o que significa que eles também precisam entender como será entregue através do projeto e como será medido.

3.      Defina um mecanismo de registo dos benefícios

Pode achar que o proprietário do benefício quer ser responsável por criar o mecanismo para registrar os benefícios. Alternativamente, podem querer ajuda do PMO. Algumas ferramentas de gestão de projetos corporativos têm a capacidade de registrar informações que serão úteis para o rastreamento de benefícios, para que possa usar o conjunto de ferramentas existente para capturar dados úteis ou gerar relatórios.

Idealmente, o PMO pode padronizar a maneira como os benefícios são rastreados e medidos, embora, como os benefícios variam tão de forma irregular, uma abordagem padrão pode não ser prática em todas as situações. Dito isto, é bom que o PMO tenha o quadro geral para que possam produzir relatórios consolidados para todos os benefícios em todos os projetos e programas.

Esteja ciente de que nos primeiros dias, o projeto pode entregar vitórias rápidas e você pode ver benefícios significativos que estão sendo alcançados. Após este primeiro ponto quente, os números podem se afastar. Os proprietários de benefícios devem estar preparados para que isso aconteça. Defina um período de tempo para o registo de benefícios. Pode achar que, após um ano, todos os benefícios foram absorvidos na previsão do negócio, como de costume, e não é mais necessário continuar a acompanhá-los.

O mecanismo de registo de benefícios também deve incluir uma maneira para o proprietário do benefício compartilhar os resultados com pessoas fora do PMO. O departamento também pode querer ouvir sobre os benefícios, especialmente se objetivos – e talvez os bônus – que dependem dos resultados.

Em suma

O acompanhamento de benefícios é muitas vezes considerado difícil, porque muitos casos de negócios são baseados em benefícios difíceis de medir ou intangíveis. Se esses números forem eliminados na preparação do caso de negócios, você terá benefícios estruturados e um plano para realizá-los. Então, todos os proprietários de benefícios o que precisam fazer é estabelecer como usar melhor os resultados do projeto para obter o maior benefício e registrar os resultados. Fácil!

A questão mais importante para projetos problemáticos

Não há sempre uma estrada fácil para os projetos. Independentemente de quão boas sejam as ferramentas de gestão e quão boa seja a equipa, às vezes os projetos acabam classificados no "Vermelho" ou "Em Problema". Isso pode acontecer por vários motivos, incluindo:

• O charter do projeto ou o seu ‘business case’ já não o suporta financeiramente devido a mudanças no custo de materiais, custos acrescidos ou simplesmente porque a oportunidade já não se apresenta.

• O sponsor deixa o projeto ou uma nova liderança de topo diminui o alcance ou altera a direção do projeto.

• Os recursos do projeto saem ou ficam indisponíveis por períodos de tempo, como por exemplo, por efeito de greves.

• O resto da organização mudou em volta do projeto e o que o projeto está a realizar deixou de ser adequado ao negócio.

O que pode fazer-se com um projeto com problemas

Os projetos problemáticos normalmente têm um status vermelho numa escala de saúde do projeto Vermelho-Amarelo-Verde. Isso pode ser porque o projeto excedeu o orçamento, está atrasado ou não entrega os produtos esperados para a qualidade desejada. Se reconhecer que seu projeto está preocupado, tem uma pergunta difícil de responder.

A tentação é replanear o projeto para entregar em tempo, ou cortar gastos para que possa recuperar alguns custos excedentes, ou colocar mais elementos no âmbito para entregar o que é necessário. Nenhum destes caminhos aborda a questão fundamental: "Dada a situação atual, vamos terminar este projeto?" Em outras palavras, há algum benefício a ser obtido de continuar, e se houver, como vai obter esse benefício?

Estabelecer o benefício

O gestor do projeto pode normalmente replanear, negociar o âmbito e gerir o orçamento. Contudo, o sponsor do projeto deve estar envolvido se o resultado da discussão acerca do caminho em frente num projeto com problemas possa ser fechar o projeto. Comece por realizar uma avaliação total ao estado do projeto hoje, com os dados da sua ferramenta empresarial de gestão de projeto e tudo aquilo que o possa ajudar a obter uma imagem clara da situação. Pode achar mais fácil perguntar a alguém – um colega ou um auditor independente do projeto – para fazer isto, já que a equipa do projeto pode estar demasiado próxima dos detalhes para ser capaz de realizar uma avaliação objetiva.

Quando tiver uma visão objetiva da situação do projeto, pode considerar o que vai acontecer seguidamente. Essencialmente, as opções são:

• Continuar até ao fim planeado do projeto, ignorando quaisquer sobrecustos ou atrasos até este ponto mas realizando uma gestão muita mais cuidadosa para a frente.
• Reduzir o âmbito do projeto e continuar por forma a que pelo menos qualquer coisa é realizada.
• Recupere o que puder do trabalho já realizado com a conclusão de qualquer elemento que deva ser terminado e depois feche o projeto.

Feche o projeto agora

O caminho que recomenda dependerá do que o projeto conseguiu alcançar at é ao momento e do trabalho exigido para recuperar de novo o seu controlo. Poderão haver alguns pacotes de trabalho que podem ser concluídos com um pequeno esforço extra e para benefício do espírito e moral da equipa, mais algum benefício para a organização, vale a pena realizar.

Se o projeto ainda tem algo significante para realizar, ou se está muito afastado de concluir algo ou obter algum benefício, pode ser melhor evitar mais perdas e fechar o projeto.

Induzir o sponsor a fechar o projeto

Depois da avaliação, terá uma ideia sólida sobre quais os próximos passos mais apropriados e, em muitos casos, isso significará fechar ou reduzir drasticamente o âmbito do projeto Pode ser difícil falar com o sponsor do projeto acerca do fecho do projeto. Podem haver políticas internas que podem significar isto não ser um movimento positivo para a sua carreira pois o sponsor vai ser identificado como tenho falhado. Podem dirigir a culpa diretamente para a equipa de projeto e o gestor de projeto pode aceitar ou discordar. Podem estar relutantes em desbaratar o dinheiro que já foi gasto.

Contudo, pode vir a ser uma discussão mais fácil do que pensa, especialmente se for muito claro que os esperados resultados do projeto já não podem ser alcançados. A avaliação objetiva do projeto torna-se uma ferramenta importante para convencer o sponsor do projeto do caminho em frente, mas a decisão será sempre dele.

Nem todos os projetos problemáticos têm de ser fechados, mas todos os projetos com problemas necessitam duma avaliação se devem ser fechados. Só compreendendo o que temos a ganhar com continuar poderá habilitar a decisão de continuar ou fechar.

Orientações para o uso de constrangimentos nos planos

O demasiado uso de constrangimentos no agendamento do projeto é desencorajado, entretanto quais são situações específicas em que os constrangimentos devem ser evitados e quais aquelas em que as restrições são adequadas?

Os constrangimentos descrevem datas importantes na vida do projeto que a lógica da rede sozinha não captura. Mas os constrangimentos, tanto rígidos como suaves, devem ser reduzidos no cronograma, porque as restrições impedem a propagação de atualizações de cronograma e / ou o progresso ao longo do cronograma, ou seja, as datas de restrição não mudam automaticamente e / ou atualizam quando o cronograma for atualizado.

Os projetos que têm muitos constrangimentos não são dinâmicos; eles geralmente requerem atualizações manuais tediosas para cada data de restrição. Portanto, o amplo uso de constrangimentos não é uma boa prática de programação, e há situações em que os constrangimentos são particularmente inadequados ou, com sorte, mais ou menos adaptados. Devemos considerar a adequação das restrições em cada situação.

Este post coloca orientações gerais sobre a adequação de inserir um constrangimento na sua situação particular do projeto.

Evite usar constrangimentos nas seguintes situações:

1.      Determinação da disponibilidade temporária dos recursos do projeto - A maioria dos agendamentos possuem calendários de recursos para especificar a disponibilidade de recursos do projeto. Os calendários de recursos são uma maneira mais dinâmica de definir disponibilidade sem restrições, corrigindo esforços relacionados com a atividade, conforme a disponibilidade da equipe de trabalho atribuída.

2.      Modelação de janelas de oportunidade - Fixar datas de tarefas com constrangimentos, novamente, é uma maneira estática de agendar datas da atividade. deve alterar manualmente essas datas de restrição.

Considere aplicar constrangimentos nas situações seguintes:

1. Dependências externas - as entregas são melhor modeladas usando uma combinação de milestone e constrangimento, ou seja, um marco limitado. A milestone marca o evento de entrega e o constrangimento especifica a data de entrega. Isso é melhor do que restringir uma tarefa sucessiva para começar não antes da data de entrega. Com o marco limitado, se a entrega for atrasada, você sabe que os atrasos no cronograma estão diretamente relacionados à entrega da matéria-prima e / ou do equipamento.
2. Reuniões - Atividades de grupo como reuniões exigem uma data acordada antes da programação. Restringindo a data da reunião para que ela permaneça fixa apesar do refluxo e fluxo das datas de início e fim das atividades circundantes.
3. Clima: o seu projeto de dragagem do rio deve concluir antes do aumento de caudal do rio no inverno, de modo a restringir a dragagem do rio para completar em ou antes, digamos, 22 de novembro. Um constrangimento, no entanto, pode não ser a melhor ferramenta. Os calendários de tarefa podem suportar melhor as janelas de oportunidade relacionadas ao clima para cada ano.
4. Eventos públicos - como reunir os participantes, o público precisa de uma notificação sobre quando o evento ocorrerá. A data planeada é divulgada e deve permanecer fixa.
5. Entregáveis - São datas contratuais que concordou em fornecer os produtos relacionados com o projeto.

Em suma

A maioria das orientações de agendamento desencorajam a ampla adaptação de constrangimentos. Algumas diretrizes exigem mesmo que as datas de restrição sejam especificadas no contrato.

Calendários de recursos e calendários de tarefas em lugar de constrangimentos suportam um cronograma mais dinâmico. A janelas de oportunidade é, portanto, melhor definida com as ferramentas do calendário de agendamento. Use milestones constrangidas para modelar a entrega de matérias-primas ou outros elementos do projeto,

Gestão de Risco

A gestão de risco é um dos grupos de processos essenciais na gestão de projeto e um daqueles que é realizado elementarmente e sem consistência, quando algo é feito. Na maioria dos projetos em que me vi envolvido a gestão de risco não era um processo do projeto e a sua análise só era realizada quando algum evento gravoso se apresentava. Mesmo nessas ocasiões a abordagem era a de principiantes.

Juntei aqui alguns dos posts que escrevi ao longo do tempo sobre a gestão de risco e tentei organizá-los para que a sua leitura os conduzisse por um processo de aprendizagem.

1. Iniciação do Projeto
2. Um princípio fundamental na gestão de Incerteza
3. Análise de Risco do Projecto: O que é e porquê fazer?
4. Tipos de Risco no Planeamento
5. Categorias de Riscos a ter em atenção
6. Principais Categorias de Riscos
7. Reporting de Risco em Projetos
8. O Risco, uma técnica simples

O último post apresenta uma técnica sumária para realizar uma simples análise de risco do seu projeto elencando os principais elementos que são origem de risco.