Tipos de risco em projetos de construção

Tudo o que deu errado num projeto de construção é um risco potencial no próximo projeto. Muitos gestores de projeto desenvolvem instintivamente uma lista de riscos históricos e lições aprendidas e tomam medidas para minimizar a exposição a esses riscos no futuro. A importância de pensar na contingência como forma de enfrentar o risco conduz-me a desenvolver estas linhas sobre riscos em projetos de construção.

Os riscos variam de acordo com a indústria e até pelo tipo de projeto de construção, bem como pelo pessoal envolvido com o projeto. Um projeto de autoestrada ou ponte tem um grupo diferente de riscos do de uma instalação ou prédio, e os contratados selecionados podem ter diferentes graus de influência sobre o nível de riscos para o desempenho. Este é o primeiro tópico em que se deve basear a análise.

Riscos diretos

Se um dono de obra tentar economizar dinheiro em serviços de pré-construção, limitando a extensão da investigação de campo ou o desenvolvimento de dados executados, haverá um risco maior de descoberta tardia de problemas desconhecidos. A experiência e competência dos arquitetos e engenheiros que lidam com o desenho do projeto, bem como o seu controlo de qualidade no desenvolvimento de desenhos de trabalho, afetam diretamente o esforço de construção e, consequentemente, o risco associado aos planos e especificações.

Mesmo que o dono de obra tenha sido proativo na investigação pré-construção, há sempre o risco de condições imprevistas. Isso pode ser uma função do tipo de solo encontrado, do município do local e da sua cultura e histórico de manter bons registos de equipamentos obsoletos. Se a cidade na qual o projeto será construído tem um histórico de exigir que os empreiteiros removam todas as linhas subterrâneas abandonadas, há um risco muito menor de conflitos subterrâneos.

Riscos internos

A seleção da equipa do projeto pode impactar positiva ou negativamente na probabilidade de conclusão do projeto com sucesso. Os projetos que criam propostas que usam filosofias de aquisição permitindo que todos os contratados com capacidade financeira participem, provavelmente experimentarão um nível muito mais alto de risco para desempenho pontual do que uma filosofia de aquisição que requeira qualificação dos contratados propostos para garantir que eles tenham a experiência apropriada e recursos para construir o projeto. Um único subcontratado fraco num projeto aumentará o risco de desempenho e exigirá mais gestão do que o previsto. Se isso não for considerado, todos ficarão surpresos quando o subcontratado falhar e precisar aumentar ou corrigir o trabalho. Problemas relacionados com a gestão e possível rescisão de um subcontratante em falha causam geralmente sérios impactos negativos no projeto.

A reputação do gestor de construção (CM), bem como a cultura corporativa afetará o desempenho do projeto. Se o CM definir o sucesso com extensões de tempo mínimas como o único benchmark, provavelmente haverá mais conflitos e maior necessidade dos esforços de resolução de reclamações. Além disso, as capacidades de gestão do CM afetam diretamente muitas atividades do projeto, como a revisão de desenhos de trabalho e a resposta a solicitações de informações por forma a resolver questões sobre a construção.

O trabalho de fora ou de terceiros pode acarretar riscos significativos de influência no sucesso do projeto. Por exemplo, uma estação ferroviária ligeira a ser construída no topo de um parque de estacionamento em construção por um contratante diferente correrá um risco acrescido de conclusão em tempo. O projeto não tem controle sobre - e pouca capacidade de influenciar - a conclusão do estacionamento, que rapidamente se torna vital para a conclusão do projeto do metro ligeiro.

Riscos externos

A maioria dos projetos é afetada pelas condições meteorológicas locais, que, quando adversas, podem impedir significativamente o progresso. A maioria das especificações exige que o empreiteiro leve em consideração as condições climáticas locais normais no planeamento, o que inclui condições climáticas adversas normais, mas também permite extensões de tempo quando ocorre um clima adverso incomum. As melhores práticas exigiriam que o contratado pesquisasse os registros meteorológicos históricos locais para planear as condições climáticas médias de três a cinco anos. Diferentes partes do país e do mundo têm uma grande variação nas condições climáticas, portanto, planear ou não planear o risco do clima local pode afetar significativamente o sucesso do projeto.

Situações políticas locais, especialmente em climas políticos voláteis, podem dificultar todos os esforços para construir um projeto de forma eficiente. Países com sistemas políticos ou económicos instáveis ​​terão maiores riscos na conclusão de projetos bem-sucedidos do que aqueles com sistemas mais estáveis. Países ou regiões sujeitas a guerras, terrorismo, turbulência ou outros tipos de violência também correm maiores riscos para o sucesso do projeto do que outros. Se a administração local tiver uma política de exigir uma investigação profunda sobre questões ambientais ou burocracia rigorosa ou complicada, os projetos construídos nessa localidade terão um risco maior de licenças atrasadas e conflitos durante a construção.

Riscos de reputação

Outro grande risco em qualquer projeto é a experiência e a reputação da equipa do projeto para práticas seguras de construção. Violações de segurança e acidentes podem encerrar completamente uma obra. Mesmo pequenas falhas de segurança podem distrair a equipa do projeto e impedir o desempenho oportuno. Se um contratado tiver um histórico de segurança insatisfatório, o risco de atrasos por causa de violações de segurança é aumentado e deve ser levado em consideração durante o desenvolvimento do cronograma.

Em suma

Sem um cronograma de linha de base de caminho crítico bem projetado e desenvolvido, um processo de gestão de riscos não será efetivo. A análise de risco depende de cálculos precisos e consistentes da lógica da rede, da adequação do sequenciamento e das fases e de uma abordagem razoável para estimar as durações das atividades. O cronograma tenta prever quanto tempo levará para concluir uma atividade em algum momento desconhecido no futuro, com uma composição de equipa mais ou menos conhecida, com experiência variável e a trabalhar em condições desconhecidas.

A gestão de riscos reconhece a incerteza na estimativa de duração e fornece um sistema para debater estes e outros riscos que podem ocorrer durante o projeto. As distribuições de probabilidade são a melhor maneira de modelar as durações das atividades planeadas e um dos primeiros métodos usados de gestão da incerteza.