Processos e Performance

A estrutura organizacional tem um papel significativo no sucesso ou fracasso da adopção da ITIL. Uma correcta estrutura organizacional é crítica para o seu sucesso … mas provavelmente não deverá reorganizar para a alcançar.
Embora muitos líderes percebam que a estrutura organizacional afecta a capacidade das TI de obter a performance exigida, já muitas vezes ficam confundidos quando as alterações efectuadas para esse efeito não devolvem os resultados esperados.
Em 2006, a Gartner previu que 45% dos realinhamentos organizacionais das TI iriam falhar devido à confusão entre processo e performance. Esta confusão acerca da estrutura, por sua vez, gera resistência dentro das organizações. No mesmo ano de 2006, um estudo realizado sobre as barreiras para a adopção da ITIL encontrou 72% das resposta a apontar para a resistência organizacional.
A tentativa de mapear os processos ITIL de forma funcional, ou seja um grupo de Incidentes, um grupo de Problemas, e por aí fora, rapidamente verifica-se problemático. Os processos descrevem o trabalho realizado por pessoas, não as estruturas organizacionais.

Processo vs. Performance

A estrutura organizacional tradicional das TI faz pouca distinção entre processo (descrição das actividades) e performance (execução das actividades.
A estrutura tradicional das TI é baseada num silo, com a especialização técnica concentrada em unidades organizacionais auto-contidas. Esta estrutura em silo é uma herança das operações de TI iniciais, que coleccionavam a tecnologia os seus tecnólogos em unidades geríveis.
Por exemplo, o departamento de telefones operava os sistemas de telefones, forneciam suporte aos utilizadores e realizavam a manutenção dos sistemas. O departamento do mainframe faz o mesmo, bem como o departamento de redes, etc. Cada silo tem as suas próprias versões de processos similares e não há nunca muita coordenação entre estes silos.
Não há nada de errado com a existência de silos e eles existem na maioria das organizações e profissões. A utilização de silos é usada para coleccionar especialistas em unidades geríveis.
Contudo, enquanto o âmbito das TI expandiu-se muito para além de sistemas isolados e desligados, a gestão em silo não acompanhou o progresso. Os serviços de TI dos nossos dias são sistemas complexos de comunicação e colaboração atravessando múltiplos silos. Esta expansão dos serviços de TI é a causa do dilema com que nos defrontamos para uma operação orientada aos processos.
Para visualizar uma organização efectiva a utilizar operação dirigida ao processo com equipas dinâmicas compostas por recursos provenientes de localizações variadas, considere a forma como opera tipicamente um quartel de bombeiros:

1. Os seus membros realizam os seus empregos regulares até que ouvem o alarme de incêndio; nessa altura reúnem-se no quartel.
   
2. Cada bombeiro conhece a sua função – um toma o comando, outro dá o arranque do carro e outros recolhem e carregam as ferramentas.
   
3. Todos conhecem o seu trabalho e não há confusão acerca de quem é que faz o quê, quando, como ou porquê.
   
4. A trabalhar em conjunto apagam o fogo.
   
5. Quando o fogo está extinto, regressam ao quartel para limpar o equipamento e completar a documentação.
   
6. Então regressam aos seus empregos e esperam por nova chamada.

Embora seja inevitável alguma mudança organizacional para suportar as TI modernas, a verdadeira mudança não está onde se sentam os técnicos de TI ou a quem eles reportam. A mudança real é em como eles se organizam dinamicamente e colaboram para alcançar um objectivo – tal como a analogia dos bombeiros voluntários.
Ver mais em How to Organize ITIL

Ciclo da Vida de uma EQUIPA

Na passada semana falámos da criação e funcionamento de uma equipa e apresentámos um ciclo de vida para a equipa. Um ciclo de desenvolvimento e funcionamento. Hoje vamos desenvolvê-lo.
Muitos irão identificar-se com processos em que estão ou estiveram envolvidos, o que é importante. É uma abordagem de discussão. O ciclo compõe-se de:

• Formação
  
• Discussão
  
• Normalização
  
• Realização
  
• Desmobilização

Reunião

Todas as equipas recentemente criadas passam por uma fase inicial de «tomada de conhecimento». Durante esta fase, a equipa e os seus membros evitam questões sérias e sentimentos e focam-se nos itens de rotina, como apresentações da equipa, quem faz o quê, quando são as reuniões, etc. A equipa depende muito do seu líder para orientação e direcção e este sente que está sempre a responder a perguntas acerca dos propósitos, objectivos e relações externas da equipa.

• Esta é uma fase confortável, mas ao evitarem-se os conflitos e ameaças não se faz, de facto, muito. Uma equipa que se mantém nesta fase demasiado tempo pode nunca conseguir a daí sair para enfrentar a actividade para a qual foi criada.

Discussão

Conforme a equipa vai saindo da face inicial de Reunião, começa a enfrentar as questões importantes e os primeiros confrontos começam a acontecer. Durante esta fase, os membros da equipa podem alterar de posição conforme tentam estabelecer-se em relação com os outros membros da equipa e com o líder. Pode mesmo vir a desafiar o líder. Facções e cliques podem formar-se e podem acontecer lutas pelo poder.

• Alguns membros podem comentar que é bom começar a entrar nas questões reais, enquanto outros irão querer permanecer no conforto e segurança da fase de Reunião. Mesmo quando os conflitos visíveis foram suprimidos, eles continuam lá, só que estão abaixo da superfície.

Nesta fase o líder apoia os membros individuais e foca a equipa nos seus objectivos. Tenta construir a transparência em volta do propósito da equipa para garantir que os membros compreendem as questões e problemas e que a equipa evita as distracções das questões emocionais e de relação.
Uma equipa que se mantém demasiado tempo na fase de Discussão irá gastar tempo precioso a solucionar conflitos entre os seus membros, mas falhará em enfrentar as actividades de que está encarregada.

Normalização

Quando a equipa progride para a fase de Normalização na realidade afirma o estabelecimento e aceitação das regras de funcionamento do grupo e o âmbito das suas actividades e responsabilidades.
Tendo ultrapassado as discussões, agora todos os membros do grupo compreendem e aceitam-se uns aos outros e apreciam as competências, experiência, funções e responsabilidades de cada um. As pessoas ouvem-se, apreciam-se e apoiam-se uns aos outros e estão Até preparados para alterar alguns preconceitos. A equipa acorda com facilidade nas grandes decisões e com conforto delega as decisões menores a indivíduos ou pequenas equipas dentro do grupo.
A equipa trabalha como um grupo em todos os aspectos e mantém um respeito geral relativamente ao líder que desempenha uma função de facilitação e apoio. O compromisso e a unidade são fortes e a equipa consegue envolver-se em actividades sociais e de diversão. Contudo, o líder deve continuar atento pois a equipa ainda é frágil. Os seus membros trabalharam muito para alcançar este nível e podem até resistir a qualquer pressão para mudar – especialmente de fora – por receio de que a força do grupo se quebre ou recue para a fase de Discussão.
O desenvolvimento a partir desta fase e o movimento para a fase de Realização, permitirá posicionar a equipa como uma entidade verdadeiramente performante.

Realização

Nem todos os grupos alcançam a fase de Realização, na qual o grupo mostra interdependência bem como flexibilidade. Todos conhecem os outros suficientemente bem para serem capazes de trabalhar em conjunto e confiar o suficiente para permitir actividade independente. Este alto grau de conforto significa que o grupo pode dirigir todas as suas energias em direcção às actividades em mãos. O grupo, consciente da estratégia, sabe claramente porque é que está a fazer o projecto. A equipa partilha uma visão e pode manter-se em pé sem necessidade de interferência ou participação do líder.
Irão continuar a ocorrer desavenças, mas a equipa soluciona-as positivamente, fazendo as alterações necessárias aos processos e estrutura. Ao mesmo tempo que trabalha para atingir o seu objectivo, a equipa também se envolve nas questões de relações, estilo e processos. Os seus membros são todos da mesma forma orientados às actividades e às pessoas.
O líder de uma equipa de Realização delega e acompanha, ao mesmo tempo que algumas vezes assiste os membros da equipa em questões de desenvolvimento pessoal e interpessoal.

Desmobilização

Finalmente, independentemente do nível alcançado pela equipa terá de enfrentar os desafios da Desmobilização, quer das actividades como dos restantes membros da equipa. Isto é mesmo verdade quando se tratam de grupos de projecto quando a equipa é descomposta no final. Os indivíduos atravessam um momento de perda.
Muitas equipas sublinham esta fase com uma cerimónia formal de fecho. Os indivíduos sentem-se orgulhosos das suas realizações e do grupo e felizes de terem participado em tal grupo. A fase de Desmobilização ajuda ao reconhecimento daquilo que foi realizado e de forma consciente partirem.

Manter a Dinâmica de Construção

Uma equipa envolve muita gente numa organização e a responsabilidade para construir uma equipa efectiva e produtiva estende-se bem para além do papel do líder nominal da equipa. De facto, assenta sim e solidamente nos pés de cada membro.
LQ

O que é que tem a EQUIPA?

Quais são as características gerais e comuns de uma equipa produtiva. A primeira é que a equipa tem um propósito. A equipa pretende completar um projecto identificado em tempo e dentro do orçamento.

• Uma equipa requer um conjunto de diferentes competências e talentos. Os jogadores de futebol assumem posições e respondem com os seus talentos e competências individuais para jogarem bem nessas posições. As equipas de trabalho vêm de diferentes departamentos e disciplinas e trazem para a equipa o seu valioso conhecimento e competências nessas áreas.
• A equipa continua a existir quando perde um dos seus membros ou alguém está indisposto. A equipa tem reservas e tem um plano para dar «cobertura» a cada membro quando ocorre uma situação destas.
• A equipa tem um líder. As equipas de futebol têm treinadores e as equipas de trabalho têm gestores. Eles ajudam a estabelecer a direcção e coordenam os esforços dos membros da equipa.
• A equipa é maior do que a contribuição individual de qualquer membro. Não interessa o enorme talento e conhecimento que um indivíduo possua, precisamos de toda a equipa para jogar o jogo e marcar golo.

Ciclo de Vida de uma Equipa

As equipas são um grupo e registam como tal diferentes formas de eficiência e efectividade. Para o seu desenvolvimento um processo geral que pode ser definido em passos até alcançar uma posição totalmente funcional.

• Formação
• Discussão
• Normalização
• Realização
• Desmobilização

Manter a Dinâmica de Construção

Uma equipa envolve muita gente numa organização e a responsabilidade para construir uma equipa efectiva e produtiva estende-se bem para além do papel do líder nominal da equipa. De facto, assenta sim e solidamente nos pés de cada membro.
No próximo post analisaremos as diversas etapas do ciclo de vida da equipa e vão ver como se identificam com elas.
LQ