Processos que apoiam o sucesso em projecto

Recentemente numa sessão de formação em Gestão de Projecto um participante levantou o problema do insucesso em projecto sugerindo a necessidade de aprofundamento do estudo das principais causas objectivas desse facto. Os fracassos assentam em erros, mas eu acredito que estes fracassos nos projectos resultam de pobre Gestão de Projecto e Portfólio – ou mesmo a total ausência desses processos.

Há, entretanto, algumas coisas que podem ser feitas para melhorar de forma drástica as oportunidades de sucesso dos projectos.

Sponsor do Projecto

A maioria dos projectos são hoje encomendas que são acompanhadas pelos clientes através da nomeação de um responsável – o sponsor.

A falta de empenhamento apropriado do Sponsor do Projecto pode destruir qualquer projecto. Para além de fornecer a potência que permite ultrapassar as questões e riscos que ameaçam inevitavelmente todos os projectos, os Sponsors do Projecto oferecem uma ligação directa com a Liderança e Estratégia Corporativa.

Estudos recentes comprovam que quanto mais eficaz for esta ligação à estratégia de negócio mais eficaz será o progresso. Ao contrário, uma ligação quanto mais ténue for a ligação entre o projecto e a estratégia, mais desafios serão encontrados pelo projecto. Os Sponsors devem ainda assumir o controlo de performance do projecto para garantir que este se mantenha no curso certo para cumprir os objectivos da estratégia – monitorizando simultaneamente a performance de projecto e a direcção estratégia corporativa (que pode ser mudada durante o decurso do projecto).

Definição pobre do projecto

Os projectos mal definidos estão amaldiçoados à partida. É imperativo que todos os projectos possuam objectivos de negócio e técnicos concretos e uma compreensão exacta e descrição do que se vai realizar com eles. Nada garante melhor que os projectos são correctamente definidos do que o cumprimento de um confiável processo de caso de negócio do projecto – em Portugal seria denominado um estudo de viabilidade – e um processo de definição de charter do projecto (o mapa das estradas para guiar o projecto) para ser seguido «religiosamente» por todos os envolvidos.

Este Caso de Negócio do projecto confiável fornecerá os dados necessários para determinar não só se o projecto deverá ser realizado mas também se poderá ser feito. Logo que aprovado este Caso de Negócio um compreensivo Charter do Projecto irá descrever o Quem, Quê, Onde e Quando do projecto. Então o que deverá ser incluído neste Caso de Negócio? Algumas sugestões de elementos frequentemente não incluídos ou não respondidos nos casos de negócio, como:

Os benefícios de negócio que são alvo e o seu alinhamento com a estratégia de negócio – quem do negócio ficará responsável por os garantir.

• As mudanças no negócio necessárias para criar um valor adicional
• Os investimentos necessários para fazer as mudanças de negócio
• Os investimentos requeridos para mudar e adicionar novos serviços, bens ou produtos
• Os custos de negócio para operar da forma alterada
• Os riscos inerentes em todos os referidos acima incluindo quaisquer constrangimentos ou dependências
• Quem terá de prestar contas pela criação com sucesso do novo valor óptimo
• Como serão monitorizados o investimento e a criação de valor através de todo o seu ciclo económico e quais as métricas utilizadas.

(Elementos retirados do Business Case da Val IT Framework)

(continua)

Gestão dos Problemas da Equipa

Bloqueio e negação estão entre os problemas mais comuns em muitos projectos.

Estes fenómenos relacionam-se com os graus insuficientes de consenso entre os participantes numa equipa de projecto. Esta falta de comunicação, já que é disso que se trata, é um dos maiores obstáculos ao sucesso.

Sem um consenso suficiente em questões importantes de projecto ocorrem muitas vezes dois problemas:

• Bloqueio: o progresso do projecto pára, por falta de consenso ou acordo nos melhores passos para avançar. Em situações de bloqueio, a equipa não alcança um acordo e as decisões de projecto tornam-se lentas ao mesmo tempo que todos discutem.
• Negação: O progresso do projecto continua, apesar da falta de consenso. Em situações de negação a equipa não enfrenta as divergências, acordando em aguardar até, em qualquer momento no futuro, resolver os problemas em aberto. Os problemas então escondem-se só para depois «inesperadamente» irromperem mais tarde, usualmente numa forma mais severa.

Face à incapacidade de obter o acordo da equipa aqueles que devem tomar as decisões ficam com poucas escolhas a não ser aceitar os atrasos do projecto no presente, ou ignorar os problemas diferindo as soluções para o futuro. Estas atitudes tornam-se assim as causas de muitos fracassos em projecto.

Estes problemas de comunicação minam o nível saudável de colaboração que a equipa deve possuir e conduzem a falhanços. Não há uma fórmula mágica para resolver e4stes problemas, que estão profundamente enraizados na cultura e hábitos da forma como as equipas trabalham em conjunto.

Dito isto, sugiro criar uma atitude atenta e cuidadosa às reuniões da equipa em que se apresentem questões de difícil consenso. Para agir sobre as questões, procure um caminho que faça agregar os propósitos e expectativas dos participantes do projecto. Esta opção pode envolver reuniões privadas, discussões de grupo ou talvez até uma combinação de poções mágicas e muita sorte. Independentemente do método utilizado é crucial a demonstração das expectativas dos departamentos ou silos de informação.

Não há nenhuma organização que esteja imune ao bloqueio e negação. O reconhecimento deste facto oferece uma oportunidade realista de interromper os ciclos disfuncionais de colaboração que podem estar escondidos entre as «brumas» da familiaridade na participação da equipa.

Conhecer o problema é já o início da solução.

Porque não deve ir para a Gestão de Projectos?

 

Continuação. Tratámos antes das características que se relacionam mais com as capacidades de comunicação das pessoas que estão ou querem ir para Gestor de Projectos, mas que talvez não preencham mesmo as condições indispensáveis.

Ho je tratamos das preferências e gostos. Ora vejamos:

#5: Não gosta de cumprir processos

Sim, eu sei que ninguém quer ser escravo dos processos. Mas são precisos bons processos para ser efectivo, ao mesmo tempo que os seus projectos se tornam maiores. Se não quer seguir bons processos de gestão de projecto, você não vai conseguir ir longe como gestor.

#6: Você não gosta de documentar as coisas

Claro, fazer tudo com moderação. Eu não estou a propor que deva adorar documentar para ser um bom gestor de projecto. Mas também, pelo contrário, não pode odiar isso. Muitos aspectos da gestão de projecto exigem alguma documentação, incluindo os relatórios de status, planos de comunicação, alterações de âmbito e Charters de projecto.

#7: Você gosta de executar e não de planear

Quando um cliente lhe adjudica um projecto, qual é a sua primeira inclinação? Se o seu primeiro pensamento ´0e reunir uma equipa e executar o trabalho, provavelmente não tem uma estrutura de pensamento de um gestor de projecto. Se não quer gastar uma apropriada quantidade de tempo para se assegurar que compreendeu o que deve ser feito, provavelmente não está talhado para ser um gestor de projecto.

#8: Se prefere receber ordens

Se pensa que o seu trabalho é receber ordens do cliente e executá-las, pode não ser um bom gestor de projecto. Os gestores de projecto devem oferecer valor para o projecto, incluindo resistindo quando os clientes pedem coisas que não estão correctas. Se o cliente levanta um pedido que está for a do âmbito, você deve ter também de invocar o processo de gestão da mudança de âmbito. «Sim senhor, iremos fazer isso» em vez de passar pelo processo de gestão da mudança de âmbito, tornará gerir o projecto uma luta para si.

#9: Você não é organizado

Pessoas que têm pobres capacidades e técnicas de organização pessoal não dão bons gestores de projecto. Se vai gerir múltiplas pessoas ao longo de um período de tempo, deve ser bem organizado para garantir que todos e cada um está á fazer o que ele ou ela precisam de fazer para serem os mais eficientes possíveis.

#10: Se pensa que a gestão de projecto é um «peso»

Ninguém consegue sentir-se bem acerca do seu trabalho se pensa que o que realiza não adiciona valor. Os bons gestores de projecto compreendem o valor do seu trabalho, e percebem que do seu trabalho irá resultar no projecto e fará que ele seja realizado em tempo e dentro do orçamento, com uma boa experiência para o cliente e para a equipa. Se pensa que os trabalhos associados com a gestão do projecto são um peso e não um valor.

Agora pense. Se está incluído em mais do que 3 destas condições, já deve reflectir se vale mesmo a pena e se estiver em 5 ou mais fuja…