Processos que apoiam o sucesso em projecto (Parte 2)

Na semana passada vimos que, apesar de estar convencido que os fracassos em projectos resultam de pobre Gestão de Projecto e Portfólio – ou mesmo a total ausência desses processos, há um conjunto de coisas que podem ser feitas para melhorar as oportunidades de sucesso. Falámos então do papel do Sponsor do projecto e da melhoria na Definição do Projecto.

Hoje continuamos com:

Desatenção ao Processo de Mudança do Negócio

Esta é a raiz de muitos fracassos em projecto, designadamente na área das TI. O foco de muitos projectos é muitas vezes colocado na transformação tecnológica e é dada muito pouca atenção ao impacto da mudança e à necessidade de acompanhar esta como um processo de negócio. O Gestor de Projecto consegue criar as novas funcionalidades mas o valor e os benefícios não são muitas vezes compreendidos e, em virtude disso, demoram a ser usados.

As alterações de processos de negócio necessitam de uma compreensão e execução de gestão de processo e de gestão organizacional, que são disciplinas essenciais à transformação do comportamento humano. A Fase de Definição do Projecto deve determinar se estas mudanças de processos de negócio se localizam dentro ou fora do âmbito do projecto.

Desconhecer qual o Factor de Sucesso que é mais importante: Tempo, Custo ou Performance.

Como já vimos, as razões directas de fracasso dos projectos são diversas. O projecto pode estar atrasado, acima do orçamento e abaixo na performance. Na gestão de projecto costuma dizer-se: custo, tempo ou performance, escolha uma de duas. Os gestores de projecto devem saber qual destes Factores de Sucesso do Projecto é mais crítico. O Sponsor do Projecto deve trabalhar com a Administração para atingir um consenso sobre a máxima prioridade e gerir o projecto em conformidade.

Pobre comunicação

A comunicação pobre é uma fraqueza dos projectos. Todos os Gestores de Projecto devem desenvolver e manter um Plano de Comunicação de Projecto formal, bem pensado e completo. Um gestor de projecto deve saber quem necessita de que informação e quando e como será essa informação fornecida. Isto exige aos Gestores de Projecto não só que compreendam as decisões exigidas para governar os projectos até à sua conclusão com sucesso, mas também devem mapear estas decisões aos dados requeridos para garantir que estas são correctas e racionais. A outra dimensão para ultrapassar as pobres comunicações é a necessidade essencial para os Gestores de Projecto para fornecerem dados exactos, tão rápido quanto possível. Procedendo desta forma, os Gestores de Projecto devem evitar, ou melhor ultrapassar, qualquer impulso para esconder más notícias ou diminuir riscos ou problemas.

Processo ou Metodologia impróprios

Alguns Projectos falham tão só porque não possuem um processo e metodologia adequada de gestão de projecto. Isto não ocorre unicamente quando não é aplicada nenhuma metodologia, Os fracassos podem também ocorrer quando são impostos demasiados processos à equipa de projecto. Os gestores de projecto devem possuir uma compreensão elevada sobre processos e metodologias provadas na prática. Esta compreensão é essencial para aplicar o «tempero» correcto de metodologia de gestão de projecto e para lutar pela manutenção do equilíbrio delicado entre demasiado ou pouco processo.

O que acha? Julga que tratei destas questões mais gerais dos factores que contribuem para o fracasso dos projectos? Julga que há mais? Quais?

Processos que apoiam o sucesso em projecto

Recentemente numa sessão de formação em Gestão de Projecto um participante levantou o problema do insucesso em projecto sugerindo a necessidade de aprofundamento do estudo das principais causas objectivas desse facto. Os fracassos assentam em erros, mas eu acredito que estes fracassos nos projectos resultam de pobre Gestão de Projecto e Portfólio – ou mesmo a total ausência desses processos.

Há, entretanto, algumas coisas que podem ser feitas para melhorar de forma drástica as oportunidades de sucesso dos projectos.

Sponsor do Projecto

A maioria dos projectos são hoje encomendas que são acompanhadas pelos clientes através da nomeação de um responsável – o sponsor.

A falta de empenhamento apropriado do Sponsor do Projecto pode destruir qualquer projecto. Para além de fornecer a potência que permite ultrapassar as questões e riscos que ameaçam inevitavelmente todos os projectos, os Sponsors do Projecto oferecem uma ligação directa com a Liderança e Estratégia Corporativa.

Estudos recentes comprovam que quanto mais eficaz for esta ligação à estratégia de negócio mais eficaz será o progresso. Ao contrário, uma ligação quanto mais ténue for a ligação entre o projecto e a estratégia, mais desafios serão encontrados pelo projecto. Os Sponsors devem ainda assumir o controlo de performance do projecto para garantir que este se mantenha no curso certo para cumprir os objectivos da estratégia – monitorizando simultaneamente a performance de projecto e a direcção estratégia corporativa (que pode ser mudada durante o decurso do projecto).

Definição pobre do projecto

Os projectos mal definidos estão amaldiçoados à partida. É imperativo que todos os projectos possuam objectivos de negócio e técnicos concretos e uma compreensão exacta e descrição do que se vai realizar com eles. Nada garante melhor que os projectos são correctamente definidos do que o cumprimento de um confiável processo de caso de negócio do projecto – em Portugal seria denominado um estudo de viabilidade – e um processo de definição de charter do projecto (o mapa das estradas para guiar o projecto) para ser seguido «religiosamente» por todos os envolvidos.

Este Caso de Negócio do projecto confiável fornecerá os dados necessários para determinar não só se o projecto deverá ser realizado mas também se poderá ser feito. Logo que aprovado este Caso de Negócio um compreensivo Charter do Projecto irá descrever o Quem, Quê, Onde e Quando do projecto. Então o que deverá ser incluído neste Caso de Negócio? Algumas sugestões de elementos frequentemente não incluídos ou não respondidos nos casos de negócio, como:

Os benefícios de negócio que são alvo e o seu alinhamento com a estratégia de negócio – quem do negócio ficará responsável por os garantir.

• As mudanças no negócio necessárias para criar um valor adicional
• Os investimentos necessários para fazer as mudanças de negócio
• Os investimentos requeridos para mudar e adicionar novos serviços, bens ou produtos
• Os custos de negócio para operar da forma alterada
• Os riscos inerentes em todos os referidos acima incluindo quaisquer constrangimentos ou dependências
• Quem terá de prestar contas pela criação com sucesso do novo valor óptimo
• Como serão monitorizados o investimento e a criação de valor através de todo o seu ciclo económico e quais as métricas utilizadas.

(Elementos retirados do Business Case da Val IT Framework)

(continua)

Gestão dos Problemas da Equipa

Bloqueio e negação estão entre os problemas mais comuns em muitos projectos.

Estes fenómenos relacionam-se com os graus insuficientes de consenso entre os participantes numa equipa de projecto. Esta falta de comunicação, já que é disso que se trata, é um dos maiores obstáculos ao sucesso.

Sem um consenso suficiente em questões importantes de projecto ocorrem muitas vezes dois problemas:

• Bloqueio: o progresso do projecto pára, por falta de consenso ou acordo nos melhores passos para avançar. Em situações de bloqueio, a equipa não alcança um acordo e as decisões de projecto tornam-se lentas ao mesmo tempo que todos discutem.
• Negação: O progresso do projecto continua, apesar da falta de consenso. Em situações de negação a equipa não enfrenta as divergências, acordando em aguardar até, em qualquer momento no futuro, resolver os problemas em aberto. Os problemas então escondem-se só para depois «inesperadamente» irromperem mais tarde, usualmente numa forma mais severa.

Face à incapacidade de obter o acordo da equipa aqueles que devem tomar as decisões ficam com poucas escolhas a não ser aceitar os atrasos do projecto no presente, ou ignorar os problemas diferindo as soluções para o futuro. Estas atitudes tornam-se assim as causas de muitos fracassos em projecto.

Estes problemas de comunicação minam o nível saudável de colaboração que a equipa deve possuir e conduzem a falhanços. Não há uma fórmula mágica para resolver e4stes problemas, que estão profundamente enraizados na cultura e hábitos da forma como as equipas trabalham em conjunto.

Dito isto, sugiro criar uma atitude atenta e cuidadosa às reuniões da equipa em que se apresentem questões de difícil consenso. Para agir sobre as questões, procure um caminho que faça agregar os propósitos e expectativas dos participantes do projecto. Esta opção pode envolver reuniões privadas, discussões de grupo ou talvez até uma combinação de poções mágicas e muita sorte. Independentemente do método utilizado é crucial a demonstração das expectativas dos departamentos ou silos de informação.

Não há nenhuma organização que esteja imune ao bloqueio e negação. O reconhecimento deste facto oferece uma oportunidade realista de interromper os ciclos disfuncionais de colaboração que podem estar escondidos entre as «brumas» da familiaridade na participação da equipa.

Conhecer o problema é já o início da solução.