Simples passos para criar o Plano do Projecto

O passo mais crítico do Ciclo de Vida de um projecto é a criação do seu Plano de Projecto. Muitas pessoas ao enfrentarem a necessidade de criarem o seu primeiro plano, bloqueiam e em vez de identificarem o que devem fazer para alcançar os objectivos, começam a fazer uma coisa de cada vez, conforme devem resolver o que se lhes coloca. Esta não é uma boa prática!

Podemos com algumas regras definir um processo simples e eficiente de criar o Plano, o que nos permitirá depois durante a sua execução medir a respectiva performance. Então, o que devemos fazer?

O Plano do Projecto identifica as actividades exigidas para a conclusão do projecto e atingir o seu objectivo, bem como as milestones, dependências, recursos e escalas de tempo envolvidos.

Para criar o Plano do Projecto precisa em primeiro lugar de definir uma Work Breakdown Structure ("WBS"). Esta identifica cada uma das fases, produtos e resultados que permitirão alcançar os resultados do projecto. Pode então especificar as actividades requeridas para a realização do trabalho do projecto. Irá de seguida identificar os recursos requeridos para cumprir cada actividade listada. Finalmente irá construir um agendamento do projecto que descreverá o fluxo de actividades e a duração envolvida na conclusão de cada uma destas conforme especificado.

Os passos são então os seguintes com um pouco mais de detalhe:

Definir a Work Breakdown Structure

Este é o primeiro passo para a criação de um Plano de talhado do seu projecto – o desenvolvimento de uma detalhada e compreensiva Work Breakdown Structure (WBS). Esta ferramenta permitirá listar as fases, os resultados, e as actividades gerais requeridas para completar com sucesso o projecto. Descreva a ordem por que as actividades serão realizadas e identifique quaisquer dependências chave, internas ou externas. Faça ainda a identificação das milestones críticas do projecto, tais como a conclusão de resultados chave do projecto.

Identifique os recursos requeridos

Tendo concluído a inventariação das actividades requeridas para realizar o projecto, necessita agora de identificar os recursos genéricos requeridos para concluir cada actividade. Exemplos de tipos de recursos incluem: trabalhadores a tempo inteiro e em part-time, contratados, equipamentos e materiais. Para cada tipo de recurso identifique a quantidade necessária, as datas de execução e as actividades na WBS em que este recurso será utilizado para a ajudar na sua efectivação.

Construir o Agendamento do projecto

Recolheu desta forma toda a informação requerida para construir um agendamento detalhado do projecto. Para o construir irá necessitar de:

• Listar todas as fases e actividades que incluímos na WBS
• Sequenciar as fases e actividades
• Adicionar as dependências internas e externas
• Definir as durações adequadas
• Adicionar alguma contingência adicional para mitigar o risco
• Atribuir os recursos requeridos para executar as actividades
• Identificar e incluir as milestones críticas de realização
• Especificas quaisquer assunções e constrangimentos

Aqui está um processo simples de identificar o seu Plano de Projecto. Utilize-o e sirva-se dele para prever a realização e para medir as diferenças de execução que se irão apresentar durante a realização.

A Verdade e nada mais que a Verdade

Uma das responsabilidades mais importantes do gestor de projecto é o continuado reporting sobre o projecto. Esta comunicação com todos os stakeholders, desde os administradores até aos membros da equipa de projecto é muito importante para manter todos bem informados.

Há cinco pontos importantes neste reporting:

Status do Projecto

Deve ser produzido semanalmente um relatório de status do projecto, onde será mostrado o planeado relativamente ao esforço realizado, a percentagem de conclusão e o orçamento financeiro relativamente ao custo incorrido. Também pode querer incluir um sumário das actividades para a semana seguinte, próximas milestones e resultados.

Agendamento do projecto e actividades completadas

Regularmente deve apresentar ao dono do projecto, ao sponsor e outros stakeholders o progresso das actividades projectadas. Produza uma vista sumarizada de todas as actividades com a percentagem de conclusão. Pode querer adicionar este relatório como apêndice do relatório de status semanal.

Milestones

As Milestones são muito importantes nos projectos, já que mostram quando os principais resultados são realizados e entregues. O relatório mostra a percentagem de conclusão de cada milestone e a data planeada de conclusão. Também é muito bom em termos motivacionais para manter os membros da equipa focados, já que estes são os objectivos do projecto e todos gostam de alcançar os seus objectivos ainda mais do que a conclusão das actividades individuais.

Obter apoio

Os stakeholders a um nível executivo não gostam de estar sempre a ouvir que tudo vai bem com o projecto. Antes necessitam de saber a verdade relativamente ao projecto e se ele está a fugir ao planeado, saberem qual a razão, comunicando isto o mais cedo possível. 
Não tenha receio de pedir apoio e assistência às pessoas certas, tal como o sponsor do projecto ou mesmo o cliente, para recolocar o projecto no caminho certo. Garante que lhes deixe que eles sabem tudo o que necessitam, seja sobre finanças, recurso ou tempo. Desta forma envolvê-los-á no projecto e eles sentir-se-ão mais confortáveis porque sabem exactamente aquilo que está a acontecer no projecto.

A verdade e nada mais que a verdade

O reporting do seu projecto deve a todos os níveis reflectir a mesma informação sempre. Isto é algumas vezes referido como «uma só versão da verdade» e desenvolve um sentimento de controlo entre todos os stakeholders, já que todos vêem exactamente a mesma informação nos diferentes níveis.
Para além destas orientações no reporting não se esqueça que deve preocupar-se com os relatórios de qualidade durante o curso de todo o projecto.

PMO – Que tipo definir?

Durante dois dias estive reunido com alguns daqueles portugueses que, aonde no mundo trabalham, deixam uma imagem de rigor e grande competência. São gestores de projecto de topo numa empresa multinacional e discutimos a forma como se organizam. Da discussão concluímos, que o tipo de estrutura de gestão de projecto é importante, mas mais do que a estrutura há questões que são essenciais para se obter o sucesso.

Não é na estrutura do PMO que o sucesso se irá alicerçar, antes o mais importante está na adopção de práticas na empresa. O PMO só contribuirá para a sua implementação

Existem, em termos gerias 3 tipos de organizações para o Project Management Office (PMO), variando no grau de controlo e influência que têm nos projectos realizados pela organização.

1. PMO de Suporte

O PMO de suporte geralmente oferece apoio na forma de experiência técnica, modelos, boas práticas, acesso a informação e experiência de outros projectos e outras similares. Este tipo de estrutura funciona bem numa organização em que os projectos são realizados com sucesso de uma forma controlada e onde um controlo adicional é considerado desnecessário. Também, é suficiente quando o objectivo é possuir uma espécie de «repositório» de informação de gestão de projecto de toda a empresa para ser utilizada de forma livre pelos gestores d projecto. Se estes são os propósitos então o PMO de suporte é o indicado.

2. PMO de Controlo

Em organizações onde o desejo é «reinar» sobre as actividades, processos, procedimentos, documentação e mais – sera um PMO de controlo que conseguirá alcançar o objectivo.

Não só requer o apoio da organização, como exige que o suporte seja utilizado pelos interessados. Os requisitos podem incluir a adopção de metodologias específicas, modelos, formulários, conformidade com a governação e ainda a aplicação de outras regras controladas pelo PMO. Adicionalmente, este tipo de projectos podem ter a necessidade de passar um conjunto de revisões realizadas pelo PMO de controlo, o que podem representar um factor de risco adicional para o projecto. Mas esta situação é funcional só se:

a) A conformidade com as ofertas de gestão de projecto é assumida de forma completa e traz melhorias à organização e à forma como são executados os projectos;

b) O PMO tiver o suporte executivo adequado e suficiente para colocar por detrás dos controlos colocados em posição.

3. PMO Directivo

Este tipo de PMO passa além do controlo e na realidade «toam conta» dos projectos ao fornecer a experiência de gestão de projecto e os recursos para gerir o projecto. Conforme as organizações iniciam os projectos, os gestores de projectos profissionais são designados do PMO para os projectos. Esta solução injecta uma grande quantidade de profissionalismo aos projectos e, como cada gestor do projecto vem do PMO e reporta a este, é assegurado um alto nível de consistência de práticas entre os projectos. Isto é muito efectivo em grandes organizações que normalmente têm apoio em várias áreas e assim esta opção ajusta-se bem à respectiva cultura.

O melhor tipo será aquele que for mais específico para a organização, cultura e história, no que toca a funcionar bem ou não funcionar. Mas os objectivos são sempre, mais ou menos, estes:

1. Implementar uma metodologia comum
2. Standardização da terminologia
3. Introdução de processos de gestão de projectos efectivos e repetíveis
4. Fornecer ferramentas comuns de suporte
5. O objectivo último é melhorar os níveis de sucesso dos projectos na organização

Só quem estiver atento a estas questões consegue atingir o devido equilíbrio da estrutura do seu PMO para alcançar consistentemente o sucesso dos projectos.