Gestão de Tempo num ambiente multi-projecto

Estou preocupado por que continua a haver pessoas que pensam que há aí no mercado o software de gestão de tempo perfeito que irá conseguir resolver os problemas dos seus planos. Na verdade este é um desafio que não pode ser ultrapassado só por tecnologia, pois há aspectos dos hábitos que jogam aqui, para além da natureza própria do desenvolvimento de software.

O manual do PRINCE2 declara que um membro da equipa só consegue realizar 3,5 dias de trabalho produtivo numa semana (no máximo)[i]. Outras actividades tais como reuniões, falar ao telefone, ir a uma festa da empresa, etc. ocupam todo o tempo remanescente.

A lei de Parkinson declara que as pessoas irão usar todo o tempo que têm para realizar uma actividade (por exemplo, para arrumar 1000 revistas são necessárias 2 horas, mas se dermos a uma pessoa 4 horas para isso, irá levar 4 horas). Mas esta noção é muitas vezes interpretada como poder sempre obter mais das pessoas se os espremermos, coloca-los sob pressão, dar-lhes prazos impossíveis de cumprir. Claro que isto pode permitir obter ganhos de curto prazo, mas o mais provável é resultar em desencorajamento das pessoas e diminuição de resultados.

Se pretendemos aumentar a produtividade, certamente existem outras formas possíveis de o alcançar.

Sabemos que um projecto está a trabalhar bem, quando os membros da equipa só colocam questões de dois em dois ou de três em três dias. O que significa que eles sabem o que fazer a seguir e não perdem o ritmo.

Muitas vezes, a deficiente gestão de tempo não decorre de mau agendamento, antes é uma questão que decorre da gestão de projecto. O gestor de projecto é responsável pela decisão das prioridades e não os membros da equipa ou os gestores de recursos. Aqui é que está o problema real, quando a gestão atribui prioridades sem compreender o peso e o efeito em outros projectos. Como a história da manta pequena e dos pés ou dos ombros alternadamente a descoberto. As pessoas preocupam-se demais com as datas de entrega quando deveriam enfrentar o desbaratar de tempo resultante da má optimização das práticas de planeamento.

Devemos ser realistas acerca da disponibilidade dos recursos. Temos de prever a realização de actividade em feriados e os tempos gastos em actividades fora do projecto ou não previstos. A semana de trabalho média é de 4 dias depois de se retirarem estes tempos. Destes quatro dias, pelo menos meio dia será gasto em outros deveres, como reuniões, actividades de gestão e de acompanhamento de outros projectos.

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[i] Página 181. Managing Successful Projects with PRINCE2 (3rd Ed.)

A agenda da reunião do PMO

Muitas empresas realizaram investimentos para implementarem processos e ferramentas de PMO e lutaram e lutam constantemente para alcançarem alguns dos benefícios que este lhes deveria trazer. A criação de práticas regulares de revisão e colaboração são um dos meios para consistentemente chegarmos a resultados. É essencial que os participantes no processo estabeleçam regularidade na aplicação de métodos e práticas de trabalho. A reunião semanal do PMO é uma dessas ferramentas.

Os quatro tópicos principais para a agenda deveriam ser:

• Revisão de novas boas práticas
• Revisão de novos projectos
• Avaliação de Alto Risco
• Revisão dos Agendamentos em Implementação

 
A revisão das novas Boas Práticas

A revisão das novas Boas Práticas consistirá na análise das boas práticas já implementadas nas semanas anteriores. Estas serão baseadas nas Lições aprendidas de projectos que se aproximam da fase final. Pode consistir em qualquer coisa desde um novo processo de aprovação a um workflow de trabalho até a uma forma diferente de trabalho com os clientes. Realizar-se-á uma discussão mínima visto os detalhes já terem sido abordados antes da realização da reunião, e é realizada uma apresentação do tipo «esta é a forma como agora iremos operar».

 
A Revisão de Novos Projectos

Permite que aqueles que pretendam iniciar um novo projecto o apresentem em sumário ao PMO (no máximo com uma descrição de 1 página), incluindo os objectivos de negócio e os benefícios que o novo projecto trarão à organização. Abre-se de seguida um período para questões e respostas. O projecto seguirá para os passos seguintes de aprovação executiva ou colocado para mais pesquisa e aprofundamento com o negócio. O que incluirá a sua referência nas próximas reuniões do PMO.

 
A parte de Avaliação de Alto Risco

Compreende a análise de um relatório das milestones de alto nível dos projectos que mostram com «semáforos» a Vermelho, Amarelo e Verde os status de todos os projectos dentro da organização, filtrados por unidade de negócio. Não se irá perder tempo com o que está a correr conforme o plano, antes, com base numa gestão por excepção, o foco será só nos projectos que estão com dificuldades. Serão tomadas decisões para estes projectos, os obstáculos levantados e os riscos mitigados.

 
A parte final da reunião

O period final da reunião será a Revisão dos Agendamentos em Implementação, para rever as actividades de implementação final que deverão ter cuidados especiais e utilizar períodos específicos do dia. Estas actividades dada o alto pendor crítico recebem o acompanhamento num plano específico e especial atenção será dada a actividades previstas para a próxima semana.

Para que uma reunião de PMO tenha sucesso importa garantir a presença das pessoas certas, que possam (tenham a autoridade para) tomar as decisões no momento. Se durante a reunião alguém pensar «temos de ver isto com..», então não temos as pessoas certas na sala.

Desta forma, com uma hora por semana, conseguimos crescer no nosso nível de profissionalismo, rever e aprovar novos projectos, mitigar o risco e trazer toda a gente para o nível de conhecimento sobre os projectos.

LQ

Delegação de actividades em Projecto

O sucesso na delegação de actividades é essencial para o êxito na gestão de projecto. Contudo, muitas das pessoas envolvidas como líderes em gestão de projecto têm medo da delegação. Eles receiam que, se delegarem, o trabalho não seja correctamente realizado, que os prazos não sejam alcançados. Eles não confiam na colaboração e no trabalho de equipa e habituaram-se a fazer a maioria das coisas e controlarem directamente tudo o resto.
Mas o problema está na forma como fazemos a delegação – esta tem de ser feita de forma efectiva. A gestão de projectos depende simplesmente da delegação por força da lei da divisão do trabalho: uma pessoa ou equipa focada em uma ou duas actividades específicas é mais eficiente e produtiva que uma pessoa que tenta realizar simultaneamente uma multitude de actividades. Uma pessoa não pode ser todas as coisas para um projecto ou um negócio. Se a delegação for feita de forma adequada com facilidade se conclui que quanto mais de fizer o «laissez faire» em gestão de projecto melhor. No fundo que o melhor gestor é o que gere menos.
O sucesso da gestão de projecto depende da colaboração e do trabalho de equipa e a delegação bem-feita faz com que estes elementos em surjam com sucesso. Quais os cuidados que devemos ter para delegar quando gerimos um projecto?
Não seja vago – se está a gerir um projecto e se vai delegar actividades, deve ser bastante específico acerca do que se espera realizar com a actividade, quando é que deve ser realizado e o que se espera pela realização da actividade. As descrições vagas conduzem a resultados duvidosos e à falha em cumprir os prazos.
Garanta que estabelece prazos realistas – os prazos devem ser realistas e executáveis dentro do tempo pelas pessoas seleccionadas para a actividade. Obviamente, que a delegação envolve escolher as pessoas certas para as actividades certas de acordo com os seus talentos e competências, mas deve ainda assegurar-se que as pessoas que vão ser atribuídas às actividades não terão conflitos ou problemas de agendamento.
Fornecer toda a informação necessária a cada delegação – forneça aos que receberam a delegação uma direcção para alcançarem os recursos que possam ser necessários para os tornar mais aptos a concluírem o trabalho em tempo. A colaboração e o trabalho de equipa podem estra entre estes recursos.
Garanta que está disponível como líder da gestão do projecto – os seus delegados devem ser capazes de lhe colocar quaisquer questões ou preocupações acerca do projecto ou das suas actividades. Adicionalmente, deve garantir que eles prestam contas o que exige relatórios periódicos. Contudo, não pressione demais. Um relatório semanal de status deve ser suficiente, desde que o projecto leve mais de uma semana a completar.
Está assumido que se delega actividades em gestão de projecto porque não temos tempo para fazer tudo por nós – Pode até ser que estejamos tão afogados que seja difícil dar instruções explícitas para as actividades. Se é este o caso, deve assegurar-se de delegar numa pessoa como o contacto directo e o gestor do projecto. Será responsabilidade desta pessoa ser o seu «braço direito» e quem terá a responsabilidade de fornecer as especificidades para os outros envolvidos para que possa haver êxito na colaboração e trabalho de equipa. Algumas vezes até a coordenação de uma parte de um projecto deve ser delegada. Se tal ocorrer, tenha o cuidado de realizar a delegação para alguém com experiência de gestão de projectos ou no tipo de trabalho que o projecto irá realizar.
Depois de ter delegado, lembre-se de manter as mãos fora do trabalho o mais possível – Permite aos que estão empenhados um espaço criativo no projecto. Deixe-os aparecer com as suas ideias próprias e fazer mesmo sugestões na forma de fazer as coisas melhor. O fundamental é que se obtenha os resultados desejados e o objectivo do projecto. Claro que a palavra final é sua na aprovação das mudanças às coisas, mas, ao mesmo tempo, não há necessidade de ser autoritário.
Para além dos relatórios de status mensais, implemente um processo de relatórios sobre o projecto – É muito importante ter acesso constante a informação sobre a forma como estão a realizar-se as coisas. Faça isto mas monte um sistema com pro-actividade em que as pessoas envolvidas no projecto se sintam confortáveis a actualizar os registos sem necessidade de marcar uma reunião.
Mantenha um registo pessoal sobre quem está a fazer e que actividade – registe todos os relatórios de status e detalhes de progresso. A manutenção destes registos mantém o seu pensamento sobre o projecto e garante uma dupla verificação dos seus detalhes.
Não se esqueça de louvar e mostrar o crédito quando as actividades são concluídas bem e em tempo ou quando se regista um bom progresso na actividade – os membros da equipa precisam de receber um feedback positivo quando estão a fazer as coisas certas. Não só merecem isso como esse reconhecimento ajuda-os a manter o foco, mantém-nos motivados e ajuda-os a compreender o que devem fazer.
Estes são alguns cuidados a ter quando delegamos actividades em gestão de projecto. A delegação não é uma coisa simples. Exige consideração, compreensão dos requisitos de projecto e um entendimento das capacidades e competências dos que colaboram connosco
O trabalho de equipa e a colaboração conseguem-se se for feita uma delegação correcta desde o início. Através da delegação conseguimos guiar um projecto até aos seus resultados desejados, sem dores de cabeça, sem excesso de micro-gestão e com todos os envolvidos muito mais contentes e o projecto alcança o que todos desejam – o sucesso.